口述|劉克亮 來源|GGV紀源資本(ID:GGVCapital)
在百度裏查找“Python”這個詞，排在第一的關鍵詞是“Python為什麼這麼火?”作為一門編程語言，Python確實是近兩年的熱門話題。
在今天的GGV投資筆記裏，風變編程創始人劉克亮分享了風變團隊的故事，一款風靡朋友圈的Python課程背後有什麼秘密?
“我們其實從來都沒想過風變編程會成為爆品。Python最早是我們CTO提出的想法。他認為公司所有同事都應該學學編程，還嘗試了在內部開很多學習班。可以説，風變團隊內心很相信這件事情:未來肯定人人都得學Python，我們自己也沒預料到，那個“未來”會是2019年。”
Python走紅後，很多人稱其為“2019年創投圈未解之謎”之一，直到今天我們都還有一種“妄念”:並不是Python火了風變才做，而是風變做了“Python小課”這樣的Python課程，Python才火的。
這個表述可能有點誇張，但在一開始要做風變編程這款產品的時候，我身邊幾乎沒有聽到贊同的聲音。從開發到上線，很少人相信Python能火起來。在我們做初期調研的時候，還有一些同行朋友給我們做了幾千字的分析，大意就是這是個極其小眾的品類:如果你是程序員那你不用學Python，如果你不是程序員你根本不會學Python。
但Python又是一門難度較高，並不適合自學的學科，對於教學和自學的要求都非常高。在這裏也要強調一下，行業裏有一種迷思，因為程序員都説Python容易學，所以大家就認為Python學起來簡單，但Python依然是一種計算機語言，所謂的簡單只是相對於其他語言來説。對計算機小白來説，自學Python的難度依然是很大的。
(圖:風變編程的學習頁面)
在我們的產品出來之前，市場上並沒有十分成熟的Python學習供應鏈，想學的人通常會選擇花兩萬塊錢去線下學，如果是買書自學或者上網上課，學習成功率其實非常低。也有人戲言:這是一門從入門到放棄只需10秒鐘的課程。
我們的想法其實挺簡單:很多人都應該去學Python，只不過因為一些限制的條件，該學的人並沒有學它，在這過程裏，肯定有哪些東西是被限制住的，那我們應該把這些東西拆出來做成供應鏈，比如:用户學習意願供應鏈、用户學習能力供應鏈、內容供應鏈…我們把教學理解成一條條供應鏈，再把每條供應鏈變成幾個環節，可能在面向每個用户的時候，知識觀點的改變、學習期待的產生、學習收穫的確定，這都是不同的環節，而每個環節又對應不同的系統，這就是我們的結構。
一
為什麼要做朋友圈廣告?
“Python小課”是風變編程做的課程，一開始“Python小課”的用户大量增長，都是基於用户傳播，沒有投入過市場費用。上線兩三個月之後，我們開始思考怎麼高效率地推廣它。
在我們看來，推廣渠道就是“把產品的實際價值交付成用户價值的工具”。我們認為，一切能轉交用户注意力的東西都叫渠道，甚至今天我的衣服上有風變的Logo，今天我就是我們公司的渠道，因為我成了信息的中介。
所以一家公司就應該集中做兩件事情:一是做對用户有用的東西，二是把這個東西通過“渠道”交付到用户手上。
我們把“可用於交付的渠道”分為三個層次:大節點，中節點，小節點。
大節點就是單一的管道，類似於微信、抖音、電梯廣告等，它具備統一性，效率極高，也有寡頭博弈效應;
中節點是具有影響力的人，比如我們常見的大V、KOL;
還有就是小節點，每個人、每個用户都是渠道。
我們過去非常擅長to c的小節點傳播。因為小節點的傳播邏輯和風變擅長的用户體驗邏輯是高度相關的，就是你的產品用户體驗好，自然就有很多人變成你外部市場團隊的一部分。我們早期的產品“熊貓書院”是一個閲讀類產品，一共有超過20萬學員將“熊貓書院”轉介紹給了自己的朋友，所以我們就擁有了一個20萬人的市場團隊。這是小節點的邏輯。
但為什麼我們又要做大節點呢?如果未來真正把風變建成一所“大學”，那我們和真正物理性質上的大學相比，最大的劣勢在於如何“跟世界握手”，即如何與大眾接觸。像清華大學超過一百年的歷史，名聲響亮，但每年招收學生的名額是有限的，需求永遠比供給量大，也不需要考慮擴張的問題。
但我們沒有一百年以上的基礎，暫時不可能成為清華這樣的組織，那麼在未來我們想要擴張，想要把產品供給量變大的時候，就一定要把每一條“跟用户握手”的管道掌握好。那麼，對於我們這樣的戰略目標來説，建立品牌，研究大節點和中節點就非常有必要了。
而且大節點和中節點還有一個比小節點更強的意義，就是它除了能去推廣產品，還能去啓蒙知識。
實際上回過頭看今天的朋友圈廣告投放，從廣告收益的角度來説效率並不高，因為有很多用户雖然刷到很多次，但是從未點進來。
但對於我們而言，那些沒有點進來、但顯示給了用户的廣告，變成了對Python的知識推廣。知識推廣這個事情是大節點的獨特價值，表面上看它是轉化率效率低的，但實際上它能傳播知識，有很大的溢出價值。
在這個過程中，如何去測算朋友圈廣告的投放效率，如何決定要不要做下一波投放?這其實是個很關鍵的問題，也大概是每位to C的創業公司都在研究的問題。
在我們看來，投放了一圈朋友圈廣告之後我們發現，效率測算的過程也比較簡單，理論上來説，如果我們傳遞足夠多的用户價值，就一定會獲得用户收益，這兩件事情完全正相關。也就是説，一些產品的用户體驗在短期內不斷提高，但是短期內的用户收益沒有提高，而如果不看短期，從長遠來看，隨着產品不斷優化改良，用户收益慢慢是會有提高，這兩件事情的相關程度就會越來越高。
二
管理是一個傲慢的詞
我1995年出生，之前剛創業的時候經常聽一些前輩分享多年的管理經驗，後來我發現年輕的CEO也有一些相對獨特的優勢。
風變雖然現在有600多名成員，但我們仍然採用初期的“工作室”機制。
“工作室”的層級感更弱。我們的工作室會推陳出新，有的會消亡，有的會新生，而且有一個很重要的環節:大家一起給工作室起名字，因為一個工作室的名字包含了很多寓意，大家一起參與這件事，意味着大家一起去定義一個目標——當然，工作室內部也分小組，也有對應的負責人，只不過強調的不是工作內容，而是集體的目標。我們認為，組織的最小單元應該是以目標為劃分的，而不是以工作內容來劃分的。
風變的小夥伴都比較有衝勁，想去實現自己的一些想法。我覺得有兩個原因:一是風變的成員本身蠻多都是理想主義者，想為社會和歷史去承擔一份責任，目標的細節可能有些許的不同，但方向都一致;二是“工作室”和組織文化會帶來平等感。
我有一天晚上跟一位技術同事聊天，他跟我聊他對於某個運營問題的看法聊了三個小時。他的崗位是工程師，但他就覺得自己對現在整個公司發展有很多想法，認為如果能在運營上花點力氣就能做得更好，所以真的跑過來找我提了一些和他本職工作內容無關，但卻有深度的建議。目前我們都很享受這種工作室文化，這種文化包含着更大的目標和一種對自由的尊重。
我記得風變大概100人的時候，內部有一個“口號”:要向市場要效率，不要向組織要效率。我父親也是一名創業者，小時候我跟我父親聊過相關的話題:有的管理者沒有安全感，一旦遇到業務問題，總是試圖通過組織結構的變化來改變結構性問題，其中往往都是情緒作祟，並不是出於一個戰略的、經過權衡的考量。所以在風變早期，我甚至覺得不要太強調組織內部的協同效應，每次走進辦公室看到大家圍繞各種問題有些許混亂的爭論，我心裏還挺開心的，覺得團隊一起關注一些事情還挺好的。因為管理帶來的效率提升不可能是百分之百、百分之一千，往往都是在一個有限的範圍內的效率提升，我覺得對於風變的現階段，還是創新和增長更為重要。
現在風變超過600人，當團隊人數增加，我們需要“管理”，但在我看來，管理本身是一個有些傲慢的詞，管理不是一種權力或目標，而只是提升大規模人員協作效率的某種手段。
我們解決“協作效率”問題最主要的辦法是靠大家理念一致。在我看來，每個人都有兩種力量，一種叫做動力系統，一種叫做能力系統，我們要把大家的動力和能力拼湊在一起，形成組織的總體動力和組織的總體能力，其中動力系統的協同相比能力系統的協同更隱性，但往往更重要。
風變正式成立之前是一個公益組織，有幾百人，而且是篩選制，全國各個大學最大的微信平台的負責人才有資格加入這個組織。我們這羣人在各自的學校裏做得還不錯，但同時也有一種很深的孤獨感，只有真正進入這個羣體裏，才會感覺到，另一個人講出來的話會讓自己心裏咯噔一下，怎麼會跟我內心想的一樣?從那時開始，我們便有了跟完全志同道合的人一起做事情的體驗，這很美妙，是一種令人上癮的體驗。
對風變來説，不管是業務戰略還是組織戰略其實都從屬於文化，因為文化決定了我們的目標，也決定了我們這羣人更擅長以怎樣的方式一起協同着往前走。
在招聘當中，我從來沒有遇到過雖然有能力，但是沒有什麼長遠抱負的“人才”，我只能説這樣的人是“精英”而不是“人才”。吸引風變的，是人才的能力狀態、精神面貌、宏大目標。
最近有些“大哥級”的人物來加入風變，我問他們加入風變的邏輯是什麼，他們都給出了類似的回答:風變其實並不像普通的創業，而是在完成一項歷史工程，這給他一種很強烈的刺激感和使命感，就像風變的名字，“Born for change.”
即使今天風變的組織結構也在不斷調整，最近我還在學習矩陣式的協作、軍區戰區形式等，其中有一些感悟，也會有新的思考。但是這幾年所經歷的正向反饋塑造了今天我們對人才和管理更獨特的看法。
當然我也認為，企業發展到一定階段，當你的組織協同模式已經變成限制組織發展的核心矛盾時，就需要一些可以落地的模型、方法或者系統，確保後期的發展模式不混亂，逐步建立精細化的組織模式和管理方法。
但像風變這種特殊的戰略目標和戰略結構，其實需要一些特殊的組織模式。雖然部門制有它獨特的優勢，例如效率高、標準化程度強，但是我們更期待的是一個更長遠的、能進一步發揮人的主觀能動性的模式，短期的效率損失或者暫時的混亂可能會是我們要付出的代價，但這是我們應該做出的選擇。
三
“我要讀遍全世界厲害的學校”
知乎裏有一個問題，如果你有很多錢，你最想要幹什麼，其中一個答案是:“我要讀遍全世界厲害的學校”。其實我自己也很有感觸，其實每個人的內心都有這樣的衝動，要獲取更多的知識，讓自己變得更厲害。我覺得未來這件事情一定會變成現實，而且不難，也不需要有很多錢。隨着我們真正地開放教育資源，確實可以讓更多人有更自然的選擇。
學習的起點應該是一個人的起心、動念，自己有一個理想的狀態，知道自己想要變成什麼樣的人，也知道需要補充什麼能力才能成為那樣的人，所以其實我們並不能幫助他們做選擇，而是搭起一架梯子，幫他往上多走幾步，在我看來這就是教育的意義。
有人問過我，風變最終希望解決教育的什麼問題?
我覺得教育問題是一個複雜的問題，如果一定要去概括，那應該是這樣子:
理想的教育應該是服務所有人的。這個世界上已經有一部分人類掌握了某種別人不知道的真知，現實來説，從有一個人知道到所有人知道，這個週期是非常漫長的。當一個人希望把自己知道的知識變成全人類的智慧，到這些智慧真的被全人類所知道，其中的效率是非常低的，如果我們把它比作網絡下載，那每個人在下載信息時遇到的問題就是:通路極少、下載速度極慢。
所以風變非常痴迷於各個領域的新技術:認知方向的、教育方向的、數據方向的、內容方向的、算法方向的……我們要做的事情就是用好這些時代賦予我們這代人的新變量，去擴速、去擴容。你可以把這個過程理解成一個教育平權的過程，真正讓教育服務每個人，但又跟狹義的教育平權不一樣，狹義的教育平權更強調公平，但我們強調的是更高質量且公平的教育平權。這需要一大羣人，通過一個龐大的工程，去實現一個宏偉的系統，才能真正地改變今天教育的狀態，從而真正的幫助每個人。讓下一代的人們擁有更好的教育，是今天風變人的責任。
聽起來都很理想化，但這確實是一個漫長的過程。我們已經探索了五年時間，有了些許的成績，才讓我們有了新的十年戰略計劃，目前我們也還是處於十年計劃的早期。在這個階段裏，我們的課程內容會更聚焦於編程，我們的戰場更多地聚焦在國內，現在要先把中國服務好，但是長遠來看，這個系統當然不只是會服務於中國。
(風變科技公司裏有四隻貓，圖為其中的兩隻)
和創投圈這個小圈子不同，風變做的產品是直接面向全體大眾的，所以日積月累，接觸了上千萬的學習者，我們有一個微觀感受，從一個真正處於混沌狀態的人，變成一個更好的人，這件事情其實並不遙遠，往往他們缺的是有人伸出手拉他一把、給他一個選擇，很多人其實是真的沒得選。
我記得我們之前做熊貓小課的時候，有位學員給我留下了特別深刻的印象，他當時特別積極地學了很多東西，包括寫作、演講等等，後來我們才瞭解到，他其實是一位富士康流水線的工人。後來他就有了自己的副業，開始寫作，逐漸變成一個小説作者，從他的視角傳遞很多真實的故事。
還有一個得了癌症的老奶奶也開始學Python，她覺得自己好不容易有了一個機會，可以接觸教育，自己也有跟上時代發展的機會，沒有被時代拋棄，所以她一定要抓住這個機會，就是這樣樸素的觀念在推動她學習。
四
Why Python?
風變的願景是“成為社會認知機器”，這是未來教育基礎系統的名稱，聽起來很宏大，至於説到我們要做的事情，對中國人的教育、個人能力去產生影響，那在這個目標裏，風變編程這個產品會產生什麼樣的價值?在我看來，有兩方面的價值，第一，試驗田本身的價值，積累出了一套真正通用的、完整的方法。第二， 風變編程本身能讓中國人真正掌握編程。
風變編程幫我們去積累用户數據，搭建了完整的平台，孵化了一個產品，也為將來去複製新的產品打下了基礎。用户數據是其中很重要的一環，但是不僅僅是用户數據，內容的生產、供應鏈的流程本身也很重要。因為長期來講，我們希望自己能變成一個開放的系統，讓別人能用我們的系統做內容的開發，這是我們的設想。
其實中國和美國的程序普及率差異很大，Python本身是一個能把大家的創造力變成價值的工具，所以國民能掌握這樣一個學科是很有意義的。
有一個數據追蹤的是人工智能產業、信息技術產業初級人才缺口，中國目前大概有七百多萬的缺口，今天中國的教育資源，想要在規定時間裏填補這樣的缺口幾乎是不可能的，要麼必須有技術突破，要麼需要新的參與方，我們覺得這個產業目前正處於國家轉型的週期裏，編程這種新的能力模型有很大的補齊作用和促進作用。
未來如果風變再做一個新產品，我們會去做一個和Python差異度很高的產品。目前Python屬於典型的理工科、結構良好的知識，我們應該會去做一個結構比較虛的知識，然後去做驗證，比如人應該如何成長。接下來我們要做的事情就是要確定我們的自動化教學技術的邊界在哪裏，我們需要找到另一個方向來確定我們可覆蓋的範圍是足夠廣的。
五
創業者和投資人的“chemistry”
GGV的特點在於對未來的教育是有深度思考的。我每次去其他機構都需要介紹我們的理念，我們準備怎麼做，我需要讓他們理解教育和我們在做的事情。但是GGV不一樣，在聊這些話題的時候，很明顯他們不是在理解，而是在回憶:這不就是我們想象的未來教育嗎?
和GGV認識有好多年了，期間也接觸了很多次，到第三輪接觸的時候，我們的產品、技術都比較成熟了，那時候有一件特別感動我的事情，其實當時有機構給我們開了更貴的offer，但我們最後拿了GGV的offer，是因為Jenny(GGV紀源資本管理合夥人李宏瑋)對我講的一句話。我記得當時她説:“我看重你就是因為這件事情你做得很完整。”
當別人給你描述一件事情時，你也許會説這個東西有用，或者這個思考有深度，但什麼時候會説這個東西很“完整”呢?“完整”説明她腦子裏也有一個途徑，而風變想的和她想的合上了。這是一個對比而形成的感受，也解答了我當時的一些困惑。
另一個故事也讓我非常感動，Jenny當時説風變這個項目其實挺好的，但還是有缺點，就是商業化是不是做得太早了。我聽到的時候，眼淚都要流下來了，因為我們自己是更有感知的，在我們的戰略路徑裏，它不應該在這個時候更快的商業化。但是當時還有一些投資人覺得我們的商業化進程還不夠快，也正是在這樣一個階段，GGV還能保持這樣的風格和這樣的表述，這給了我很大的震撼。
*創始人簡介:
劉克亮，95後青年創業領袖，於2015年創辦風變科技並擔任CEO。風變科技致力於用技術推動下一代基礎教育，目前已通過旗下熊貓書院、優勢計劃、熊貓小課、風變編程等在線教育產品，累計服務用户達1000萬人。2017年，劉克亮獲得深圳市創業創客資助，2019年9月，入選“2019胡潤Under30s創業領袖”，同年10月，入選2019福布斯中國30位30歲以下精英榜。
簡介
GGV紀源資本，一家專注全球化投資的VC。這裏不光有最前沿的創業資訊，還有有品味的年輕人所關心的一切。