來源： 華爾街見聞
“數字生活新服務將是下一個十年最大的互聯網紅利”。
5月20日，在支付寶合作伙伴大會上，螞蟻集團CEO胡曉明提出了這樣的説法。這距離3月10日，支付寶宣佈升級成為數字生活開放平台已經70多天。
在互聯網領域，競爭是隨時變化的，即便是巨頭也時常如履薄冰。
“水無常形,兵無常勢”，對於阿里這樣的互聯網巨頭來説，為了應對更強大的對手、更復雜的競爭維度，其業務形態也常常發生鉅變。
以支付寶為例，作為一個金融工具平台，它正在與生活服務產生越來越多地關聯。支付寶宣佈升級成為數字生活開放平台，這一度被外界視為支付寶親自殺入本地生活戰場的信號。
但從螞蟻金服內部來看，這種解讀“狹窄”了。他們更希望將之標榜為支付寶在數字生活時代的一次“搶跑”，並認為，在這新十年賽道中，支付寶搶先拿到了第一張入場券。
“當別人還在關注手機支付之爭的時候，從某種意義上講，支付寶開闢了新賽道，並通過健康碼和消費券贏得了先機。”
那麼，“數字生活平台”支付寶在過去的70天裏開放平台的進展如何？在小程序的競爭中，支付寶會怎麼打？疫情期間走紅的健康碼和消費券到底能不能長久持續？其與餓了麼、口碑打通有怎樣的效果？
圍繞諸多疑問，5月20日，在支付寶合作伙伴大會期間，螞蟻集團CEO胡曉明等支付寶高管與媒體進行了對話，給出了他們的答案。以下是對話對話實錄，經全天候科技整理：
流量開放是核心
問：兩個月之前，支付寶宣佈要做數字生活開放平台，現在其開放已經進展到什麼程度，支付寶的開放邊界在哪裏？
胡曉明：其實過去這兩個多月，我和我的同事持續圍繞開放做了一系列工作，主要包括這些方面：
第一，支付寶首頁中心化流量持續開放。我們把流量開放給這些小程序，這次會增加優秀小程序進入首頁，可以分享我們的中心化流量。
第二，支付寶的生態體系持續開放。我們通過相應的評分機制，推出了扶優計劃，越來越多的小程序在支付寶平台上成長起來，除了阿里巴巴自身的小程序以外，已經有越來越多第三方小程序進入支付寶首頁。
第三，服務商生態也持續開放，我們把越來越多的阿里巴巴集團的能力、支付寶能力能夠分享給服務商，並且持續激勵服務商，目前已經有3000多家服務商進行轉型升級。
第四，我們面向各個行業的商家開放，開放了產品能力和數字化解決方案。比如數字化城市，我們在未來三年希望把杭州、福州以及其他城市的所有服務搬到支付寶上來。我們跟全國一千多個景區開展數字化合作，推動我們的平台預定門票、預定服務。
通過這四個方面持續推動我們的開放，最核心是我們流量開放。
關於開放的邊界，我們在平台技術流量和產品上不設限，我們也在發展越來越多的企業，包括個人開發者，生活服務提供者到支付寶上來。
接下來，支付寶會保持每一個月一座城市、每一個月一家銀行的節奏持續簽署合作伙伴共同去開放，希望中國未來2300多個縣都能夠把市民中心搬到支付寶，也希望中國將近一兩千家的金融機構，包括銀行、證券、保險搬到支付寶上來，大家共同享受流量，共同為消費者帶來開放，這是我們整體開放的態度。
問：支付寶從3月份疫情期間開始轉型做數字生活服務平台，期間做了哪些特色產品調整？
胡曉明：從3月10日以後支付寶的客户端做了持續的升級，我跟團隊的要求是除了金融服務以外，支付寶需要把線下生活往線上搬，所以我們在首頁新增了財富生活，便利好生活等生活類板塊，強化生活服務。這是第一方面。
第二方面，還是強調開放，所以我們3月份應用中心改版，我們擴充了位置，我們最新版全面開放，引入第三方小程序，同時第三方小程序也能夠在支付寶宮格里擁有自己的流量池。
第三方面，我們強調了服務便利更高效，所以我們在民生日常服務首頁當中做了一些改版，大家也會看到我們對於整個支付寶首頁上的四大金剛，把它變成了另外四個，掃一掃和卡包不變，第二個位置是收付款合併，第三個位置是出行，出行服務第一次進入四大金剛，可以直接通過這個入口打網約車、掃碼成做公交車、地鐵等等，讓市民出行更方便，同時把市民中心固定在首頁的五大羅漢位，這些都是用户需求。所以我們改版以後，我們做了相應的服務的集成，方便用户的各種使用體驗。
同時我們在頁面上也強調了以人工智能推動相應服務，原來通過搜索框找服務，現在變成服務找人，把消費者經常使用的服務集成到首頁。我們持續推動更多生活類服務特別是跟地理位置相關的，我們現在做了很多研究，無非是兩大類，第一類跟辦公相關的服務，第二類跟生活場所相關的服務，所以我們根據地理位置信息，我把辦公場所附近一公里範圍服務以及生活居所一公里的附近都會做相應內容的推送和內容的優化，來讓支付寶會員尋找服務更加方便和快捷。
同時我們未來會越來越多會把教育、醫療等等這些服務業會集中到支付寶平台上，為消費者提供更多的生活服務集成。
問：政務方面的開放是什麼樣的前景，在營收和業績方面會有什麼體現？
胡曉明：今天我們看到老百姓跟支付寶的連接是通過市民中心連接的，很多原來業務通過派出所、市民中心、政府窗口在辦理。
對政府來講，辦公效率也產生越來越多變化。健康碼是特別典型的政務互聯網的方法，為城市的防疫工作提供很大幫助，通過這樣的方法能夠用互聯網和大數據的方法幫助社會來進行疫情有效防控。現在正在二次創新，從健康碼慢慢變成跟社區、醫療服務掛鈎，從政府端角度來看，政府希望通過互聯網角度再來推動對市民的服務。
支付寶做城市服務已經多年，所以這次支付寶的改版就是希望能夠成立一個掌上辦事中心，可以提供一些更加便利化服務，我們認為數字化是一個常態趨勢，未來我們看到所有一切相應服務都可以數字化，包括未來港澳通行證、身份證這些由於消費者生活改變全部在線，城市也全部在線，城市服務效率會提升3%到5%，這是我們看到一個未來。
問：小程序在支付寶開放戰略中的地位越來越重要了。但是微信也在推進小程序戰略，支付寶小程序靠什麼吸引商家和服務商？
管仲（支付寶開放生態事業部總經理）：支付寶立足於自己的支付寶平台定位，走出了一個自己特色道路，因為支付寶本身的發展方向始終沿着基於商業，基於便民和數字化方式發展，所以也打出自己的特點。
在商業模式上，我們也走出了中心化和去中心化的並存模式，通過這個模式優勢可以讓我們商家進行引流，同時支付寶自身優勢聯合商家拉動運營能力。舉個例子，去年雙11、雙12，很多商家都得到了我們的激勵，我們把流量獎勵給它，通過這個方式持續拉動他們的運營，在支付寶生態裏面的運營這是一個特點。
支付寶本身也是離服務最近的，支付寶一半用户都是來找服務的，支付寶一直在強化離服務最近，我們今天整個應用中心、首頁也可以通過用户自主選擇方式，好服務也可以通過支付寶的特有商業模式設計可以得到更好的流量支持。
另外一個方面，支付寶其實從前年開始一直在拓展，到去年我們打通了多端聯動，很多商家最根本的是需要提高數字化經營能力，而阿里體系在整個商業的十幾年積累的商業基礎能力，就可以利用支付寶這個重要入口輸出給我們的商家和服務商，所以我想象數字化基礎能力的空間想象力是非常大的。
問：支付寶小程序這段時間有哪些調整，對於整個阿里體系助推作用是什麼樣？
管仲：小程序本身是一個技術載體，其實它賦予我們整個商業可能會產生很大不同，跟集團打通這塊我們跟釘釘會進一步合作，去年我們跟天貓旗艦店2.0合作推出輕店小程序。還有一個方面我們在車載上打通多端，整個小鵬汽車的車載端號稱真正的載人購物車，他裏面所有的應用服務都是由支付寶小程序去承載。
未來IoT端天貓精靈服務標準我們也在打通當中，未來可能天貓精靈是一個很大的服務（工具），通過支付寶端的服務直接可以滲透過去，這個都是我們前期做的一些工作。
健康碼和消費券不是“限時活動”
問：傳統商家在開啓數字化過程中，碼和券起到了什麼樣的助推效應？
處端（支付寶平台運營事業部總經理）：碼和券都是跟支付寶發展史淵源非常深的兩個重要產品，健康碼對於支付寶的生活服務，政務服務，民生服務跟用户的連接，我認為在心智上和數據效果上都非常好。健康碼每天用户活躍度提升，也為我們帶來很多中老年用户。我們未來政務數字化、民生數字化，碼是一個關鍵載體，我們會在上面投入大量的資源去創新去發展。
其實券主要一個產品載體，我們在接下來的產品計劃上會做更加重大的投入，我們希望將來消費者在整個過程中，支付寶中的卡包能夠提供一些優惠，也將成為商家在這裏跟消費者接觸一個追求連接點，所以券這個地方也是接下來運營一個重點。
從我們開始做消費券發佈以來，消費券對於我們用户的支付有拉動作用，消費券現在還在進行過程當中。目前有不少城市陸續在發送消費券，所以這個數據還值得期待，我們後續會發布關於消費券這些數據。
問：消費券這種形式（政府 商業平台出資）如何保持並形成持續的拉動作用？作為政務服務，如果只通過支付寶發券是否影響公平性？
胡曉明：今天對於支付寶來説，儘管我們投入很多但是我們樂意，因為只有整體消費起來平台才能收益，中國消費者能夠走出家門去線下消費，製造業、服務業才會起來。我們也是有收益的，通過消費券拉動消費，我們提升客户黏性，客户通過我們的平台享受更多的智慧服務、理財服務，所以我們共同聯動一起來拉昇消費。
冠華（支付寶商家成長事業部總經理）：這次消費券其實給我們一個很大啓發，我們剛開始跟政府合作也是摸着石頭過河，之前實體券效率很低，這兩年很多人裝了支付寶的APP，通過支付寶中心化流量，發放消費券是極其契合的。我們發送效率和核銷效率都是非常高的，最終反饋出來的數據也顯示對消費提升是有明顯效果，而且整個槓桿拉昇比很高。
在這種情況下，純政府出資形式只是開了一個頭，其實現在很多商家已經聯繫我們，通過支付寶我們一起來聯合發券。我們也希望在疫情後階段能夠儘快幫助這些商家，尤其中小商家把自己的經營狀態提升起來，這次我們看消費券的數據，90%的券是核銷在中小商家。
在發券平台選擇過程，現在支付寶有這樣用户規模和商家規模，我們有能力做這個事情，我們希望把我們能量貢獻出來聯合政府一起做這個事，當然政府也可以選擇更多平台一起參與進來，很多城市消費券不只是在支付寶發，包括在銀聯、雲閃付都在發，而且也不僅僅支持支付寶核銷，在很多地方當地的一些APP也可以核銷這些消費券，我們是完全開放的。
餓了麼、口碑、支付寶的協同
問：支付寶要做生活服務平台，在首頁引入了餓了麼和口碑入口，進行資源打通和整合過程中最大的難點是什麼，如何解決？
胡曉明：我們通過輕店小程序，把整個阿里巴巴體系和支付寶徹底打通，也就是説，商品服務在天貓發佈，是在支付寶同時呈現的。按照不同的端統一的架構來給消費者同樣的體驗。
從3月10日以後，口碑餓了麼在支付寶的表現是非常好的，對客户的轉化、訂單的轉化、包括客户服務的能力提升都帶來了積極的效應，餓了麼和口碑的業務恢復非常快。
餓了麼、口碑和支付寶的整體合作我是非常滿意的，而且我們還為未來的轉換帶來了很多的流量空間，包括我們在線下會跟餓了麼口碑，對餐飲生活類服務共同聯動運營和聯動營銷，來滿足線下店鋪數字化轉型，我們希望能夠把支付寶和餓了麼口碑共同聚合起來，能夠為這些商家降低成本，提升效率帶來更好的保障。
但在這次的體系中，我們也發現一些困難，就是由於餓了麼和口碑，原來跟支付寶體系是兩套體系，如何把搜索能力、用户體驗打通上，我們在積極的優化,在這方面還有很多的一些優化紅利，我們需要去推進。
支付寶原來是金融工具平台，我們也看到背後還有非常大的優化空間,支付寶也在積極推進能力的開放，為數字生活能力進一步的聚合帶來我們的紅利，無論是飛豬也好、餓了麼也好，口碑也好，哈羅單車，從而為我們的會員提供更好的用户體驗。
問：很多觀點説支付寶在親自做本地生活，你怎麼看待本地生活領域的競爭？
胡曉明：中國服務業市場足夠大，中國服務業整個GDP超過50萬億，今天餓了麼口碑加上其他的數字生活平台，加起來總量不到一萬億，佔到整個服務業2%，所以誰有能力把這些線下的餐飲、醫療、教育等等進行轉化成為數字化服務的平台提供者、服務提供者，留下了很多空間。
現在線下服務業的數字化升級成本過高，線下服務店對於服務業的成本是不堪其負的，支付寶和餓了麼口碑如何在開放我們流量的同時要降低餐飲業成本，降低線下類似於超市醫療教育行業的負擔，給我們提供了很大的空間。
支付寶在轉型過程當中，我們擁有支付工具、擁有流量能力，同時阿里巴巴擁有店鋪能力，餓了麼口碑擁有地面的快速配置網，這些能力聚合一定會對市場效率帶來積極變化。
所以我認為競爭是一種樂趣，競爭不是你死我亡，所以我們也希望通過持續技術創新，對推動服務業的數字化升級能夠真正創造紅利，路還遠的很，所以我們積極擁抱這樣的變化，用技術帶來這樣的創新。
開放難度比想象的要大
問：這次疫情對支付寶產生了什麼樣的影響？從310戰略調整之後，支付寶在團隊、業務中心這些方面有哪些調整？
胡曉明：這次疫情其實是對於整個支付寶來説，我們堅定了持續開放，我們會持續的會把我們的流量、產品、技術、能力持續開放。
疫情也進一步刺激推動了支付寶持續創新，原來我們認為支付的創新已經差不多了，今天我們來看支付的創新才剛剛開始。原來我們也認為金融科技創新也到了一個瓶頸期了，但是這次我們又迅速突破，無論是健康碼還是消費券等等這些都在持續推動我們創新。
接下來支付寶還會做更多的創新，疫情以後無論是消費券還是健康碼，我們會迅速組織經營國際化，我們會輸送給全球的，特別是受影響最大的亞洲國家。我們會把這些產品輸出出去，幫助其他國家的數字化生活，數字化的升級能夠帶來貢獻。
問：這70天發展有什麼這段時間要特別克服的，未來還有什麼要調整？
胡曉明：這次開放的難度，比我們想象當中要難度更大，在我們開放過程當中，如何分配我們的流量，分配我們的開放策略，我們今天在商業化怎麼來進行平衡，這也是我們沒有想到的，像支付寶顏色的藍，我們產生了很大的市場互動，我們也沒有想到。
用户對希望支付寶能優化的最大的幾個點，第一是我們的紅點未讀消息太多，第二是期望支付寶頁面更簡潔，第三希望支付寶不要太臃腫，這些都是對我們支付寶提出的一些要求，這些是我們接下來需要特別克服的。我們希望能夠更加輕量化，能夠更加以數據為驅動，以人工智能為驅動，來跟消費者能夠貼的更近。同時特別克服跟我們的生態產生聯動的利益分配，原來單純是支付寶以中心化，我們必須中心化 非中心化，支付寶的利益共同去權衡，這是我們接下來要共同去權衡的。