攜程風起梁建章

編者按：本文來源銀杏財經，作者藍山，創業邦經授權轉載。

當數百萬“取消”訂單一夜之間砸向攜程，作為企業，該何去何從？

退，代表着攜程替長期保持着合作關係的生意夥伴做了免費取消的決定；不退，水能載舟，亦能覆舟，攜程上的四億用户明天就有可能琵琶別抱、另覓良緣。

説得通俗一點，服務不止眼前的苟且，還有遠方的苟且。

一紙通知定下“全行業免收退票手續費”的大基調，平台能做的，就是在C端用户和B端合作方之間和好稀泥，一頭用先行墊付保證順利退款，另一頭通過“重大災害保障金”和“未來營銷資源傾斜”共同分擔損失。

所謂“君子中庸，小人反中庸”，不外如是。

無論是一級市場還是二級市場，核心都是研究行業和分析行業，因為要賺“預期差”的錢，所以要做到預判未來。

攜程成立的那一年，和它一同站上舞台的還有阿里巴巴、噹噹網和盛大，這些企業都曾引領過一個時代，有的至今仍在橋頭衝浪。同為時代裏的弄潮先鋒，“攜程四君子”有想法、有技術、懂業務的夢幻組合，讓他們有了一個幾近完美的開局：

—1999年10月，攜程拿着一份十來頁的BP就從IDG融到了50萬美元；

—2000年3月，攜程從軟銀等投資機構募得450萬美元；同年11月，又從凱雷等機構拿到1127萬美元；

—2003年9月，從老虎基金獲得1000萬美元。

能在世紀初的“互聯網寒冬”中連續找到“熱錢”，擁有八年投行經驗的沈南鵬功不可沒。第三輪融資的時候，有一位投資人只看了攜程當年5月到9月的財務報表，就決定追加投資：那半年攜程的費用與支出基本持平，營業額卻保持着每個月30%以上的高速增長。

攜程“四君子”的創業之路和大多數人比起來，説一句順風順水不算過分，他們中既沒有人需要假扮女孩子陪用户聊天，也不必面臨幾個創始人互相之間買來買去的尷尬境地。

擺在他們面前的難題，是如何在經濟波動中穿越週期，實現持續性增長。

CFO的數學系背景和來自華爾街的專業訓練，讓攜程總能在該出手的時候毫不猶豫：

—最初的500萬美元，攜程收購了當時國內最大的傳統訂房中心；

—拿了軟銀的錢以後，攜程每個月做到十萬間房；

—在第三輪融資之前，攜程的月交易額為1000萬人民幣，運營支出200萬，營收100萬，淨虧損100萬，只要能保持現狀，公司接下來幾年再也不必為生計發愁；

—事實上，2001年10月，攜程就實現了盈利，是國內最早實現盈利的互聯網公司。

上市前的四輪私募，攜程一共籌到了2600萬美元，分別來自不同的頂級VC，複雜的資方背景，既為公司發展籌措到充足的“糧草”，又有效避免了創始人話語權被稀釋。

攜程不缺錢，才能接連收購現代運通（酒店預訂業務）和北京海岸航空（機票分銷業務），並以此為中心，把傳統的線下操作方式搬到線上。

這種成功經驗後來被總結為“鼠標+水泥”模式，但PC尚未普及、水泥屬於酒店，攜程的本職工作更接近一座橋樑，通過呼叫中心連接着用户與酒店以及航司。

為了確保與用户的溝通舒暢，攜程先是建了24小時的電話呼叫中心，又上線了雙語網站，2003年，攜程擁有240座電話呼叫中心，平均每個接線員每月要接聽2425個電話。

691萬、4638萬、1億，攜程的收入水漲船高，離納斯達克只有一步之遙。

一場突如其來的SARS打斷了他們既定的路線，11615家旅行社歇業、星級飯店的平均客房出租率降到20％以下、A級旅遊區（點）的遊客接待數量和營業收入同比下降80％以上，沒人住店、沒人出行，對於分銷酒店客房和代理機票的攜程來説，無異於滅頂之災。

當時很多同行紛紛裁員過冬，而梁建章堅持不裁員，甚至連原來合同到期、擬不再續約的員工都一併保留。

他的判斷是非典2-3個月就會過去，攜程應該能撐下來，他一面在董事會里力排眾議，一面在內部信中安撫人心，那句“非典過後，攜程會更好”，成為當時公司最為重要的口號。

工作量不夠飽和，人心就容易思變。為了緩解員工的焦慮，人事培訓部為攜程的客服人員準備了各種業務資料，話術、流程、地圖，預訂部員工每天一次業務考察讓他們的忙碌程度甚至超過了非典之前。

為攜程後來的騰飛打下了堅實的基礎。

疫情結束後，旅遊行業出現報復性增長，兩個月後數據就恢復與上年持平的水平，之後的第一個旅遊黃金週，中國旅遊業的各項指標均創出歷史新高，無論是旅遊人數還是旅遊總收入。

這一年年末，攜程已經和1700間國內酒店和450間國際酒店簽訂了協議，其中有500家願意提供客房預留服務。乘着這股東風，攜程還是完成了在納斯達克上市的目標，上市當天，較發行價上漲了88.56%，市值突破5億美元。

如果將二級市場的波浪理論和歷史發展結合起來，會發現二者之間驚人的相似。

從秦始皇統一六國開始，中國歷史上至少經歷了三次大的輪迴：亂世之後會出現一個短命的朝代，之後才是將國力推向頂峯的大一統王朝，接下來又是漫長的分裂時期，直至進入下一次輪迴。

公司研究也是如此，要想看清一家公司，不妨把時間線拉長，再去看它是否具有震盪上升的趨勢與頑強的生命力。

非典之後，攜程過了很長一段時間的安逸日子。

發現OTA沒了挑戰後，季琦和沈南鵬相繼離開，前者跑去創辦瞭如家和漢庭，後者幹回了自己的老本行，成了中國最好的投資人，

至於梁建章，轉身去了斯坦福學習經濟學，範敏留守攜程。

無論是南方的暴風雪、四川的地震，還是美國的次貸危機，都沒能改變公司穩中向好的發展態勢。

梁建章還在忙着拍介紹中國人口問題的紀錄片，藝龍和去哪兒卻已經漸成氣候，然而攜程並未察覺。

一方面，藝龍通過聯合Expedia的國際酒店資源，直連了13萬家以上的酒店，通過低價團購的方式以虧損換市場，搶佔了不少攜程的酒店份額；另一方面，去哪兒憑藉在機票比價上的技術壁壘，一步步蠶食着攜程的機票市場。

資本市場會用腳投票，藝龍的股價五年間翻了一番，攜程卻從30美元跌到10美元。

2012年，幾個主要的OTA單項指標，攜程都被搶去了老大的位置。

國內的OTA市場在飛速增長，同程、途牛、驢媽媽、馬蜂窩等一批主打垂直領域OTA的在線旅遊平台也陸續上線，攜程四周狼羣環伺，稍有不慎便是屍骨無存。

梁建章就是在這樣的情況下回歸的，一回來就明確了從“鼠標+水泥”向“拇指+水泥”轉型的戰略。

重回一線，梁老闆在戰術上明顯是學到了 “攘外必先安內”的精髓，只要他人在上海，幾乎每天早上六點半就會到公司，七點至七點半與各團隊開會，晚上帶頭加班，對項目負責人不再有耐心，“做不好就走人”的事兒時有發生。

金字塔式的組織結構也被他拆分成了一個個獨立小團隊，將公司業務線分為大住宿、大交通、旅遊、商旅等BU（Business Unit），大事業部之下是火車票、團購、攻略社區、用車、郵輪等SBU（Small Business Unit）和更小的創業單位EU（Entrepreneurship Unit）

放權解決大公司內部的靈活性問題，積極性則需要通過物質獎勵來完成。

為此，梁建章和時任CFO的孫潔一起設計出一套公司內部上市體系：各BU的員工可以掏錢入股，每個事業部都有自己獨立的CEO，對業務的發展、營收和成本自負盈虧。

改革完公司的組織架構，梁建章帶着五億美元出去打仗了。

這是攜程2011年的總營收。

藝龍挑起的價格戰，梁建章接下了。儘管並不看好這種不可持續的商業模式，但他對局面有着相當清醒的判斷：攜程會應戰，結果就是他們不賺錢，攜程少賺錢。

這一年，攜程利潤下降了39%，但仍有6.55億元收入；而藝龍收入同比下滑98.7%，賬面利潤只有50萬元，之後更是連續六個季度的虧損。

“價格戰”慣用的返現，攜程也能借勢推廣自己的手機APP，2014年，攜程移動端的活躍用户突破2億，四成左右的新用户都來自移動端；機票、酒店和票務等業務的同比增長，也都重新回到了正軌。

有了底氣的攜程，開始了新一輪的資金投入，他們已經做好了公司上市11年來首次虧損的準備。

但藝龍已經撐不住了，開始在市場上物色合適的“外援”。

他們找到了在門票業務上“硬剛”過攜程的同程，在長達16個小時的談判後，簽了份戰略合作協議。

“藝起同行”的發佈會舉辦完還不到半個月，同程就給藝龍消息，説他們“根據自身戰略選擇了業務合作伙伴和資本合作伙伴”，並強調這是“意外”，然後賠了3000萬，投入梁建章的懷抱。

隨後，季琦的漢庭從藝龍下架，有沈南鵬坐莊的鉑濤集團和攜程聯手，拿下藝龍。

市場對於梁建章的期待，從K線圖上就可以看出：

他迴歸後的八個月，攜程股價上漲了190%，淨利同比增長76%，市盈率一度高達49倍，超過了百度、谷歌和蘋果。

回溯過往，我們會發現梁建章除了喜歡在正面戰場硬碰硬以外，還擅長通過投資併購減少自己的“麻煩”。

2014年年報，攜程集中披露了部分投資、併購事件：

此後，梁建章又打了幾把絕妙的牌：收購藝龍就像投資如家一樣，是再划算不過的財務投資，控股去哪兒則是一場精巧的股權置換。

同程、東航、途家和旅遊百事通，這一階段的攜程，明顯抱着一種“利用自有資金和一切資源，將行業上下游產業和競爭對手悉數收入囊中”的心思。

時過境遷，那些年攜程也投了許多不那麼優質的標的：快捷酒店管家、蟬遊記、易到、一嗨、途牛、世紀明德，現在看來，也許梁老闆一開始就不看好這些企業，只是為了防止他們和藝龍、去哪兒這樣的其他勢力結盟。

頗有幾分“堅壁清野”的味道。

仗打完了，不必要的花銷自然要減少，從2017年開始，攜程的市場營銷費用率從30%降到2019年的26%，但攜程用户的活躍度卻提高了60%，過去一年間，用户的整體復購率已經超過了去年同期的水平，黑鑽玩家的年均訂單在100單以上。

幾乎每個採訪過樑建章的媒體都會覺得他是個很難搞的人，但只要你願意和他聊一聊中國的人口問題，他就會變得侃侃而談。大概是因為比起企業家，他還是更看重人口經濟學家的身份。2016年，自覺企業發展重回正軌的梁建章再一次卸甲歸田，把CEO讓給了歷任集團CFO、COO以及聯合總裁的“老部下”孫潔。

消息一出，馬蜂窩CEO陳罡高興地來了句“未來的旅遊市場裏，少了一個偉大的對手”，話音剛落，官方就出來闢謠：這次的管理層變動類似於馬雲當年辭去阿里巴巴首席執行官職位。

事實證明，共事多年的老部下玩起蕭規曹隨那一套，還是很有方法論的：孫潔05年進攜程是接沈南鵬的班，跟着梁建章十幾年，學到了不少資本運作的前瞻邏輯。

上任兩年，孫潔接連收購了天巡網（歐洲版去哪兒）、美國旅遊社交網站trip.com和社交點評網站twizoo，此間，攜程的營收一直保持在30%左右的增長水平，股票走勢自然也很喜人。

自覺在國內市場已經實現大一統的攜程把未來押在了國際化的道路上，卻沒注意到來自身邊的威脅。

2017年，小晚出了篇流傳度甚廣的專訪《對話王興：太多人關注邊界，而不關注核心》，其中提到了攜程：“酒旅業務，我們的間夜數已經超過攜程，估計再用1～2年，我們會超過整個攜程加藝龍再加去哪兒的間夜數。”

一天後，梁建章就發表了署名文章《能否全球化是企業創新力的試金石》，稱“全球化是給更具創造力的專業公司帶來機會，多元化的公司因為不是引領創新，往往是通過模仿和投資來擴張業務板塊，所以資本回報率比較低。”

跟電商平台類似，酒店預訂的商業模式，是平台負責撮合供需雙方，然後從交易額中抽取佣金獲得盈利。所以，訂單量（間夜量）很重要，客單價也同樣重要。

舉個例子，同樣是10%的佣金率，100元/晚的房間和500元/晚的房間，平台從中抽取的佣金分別是10元和50元，但他們為此付出的成本幾乎是相同的。

很多人認為美團和攜程之所以能踏入同一條河流，是因為“高頻打低頻”的故事再一次成真。然而事實並非如此，2015年美團40.2億元的營收中，“到店、酒旅”收入佔營收的94%，外賣業務收入僅佔營收的4%，一年後外賣業務崛起，收入躍至至營收的41%。

這裏有一個前提要了解，美團將“千團大戰”中形成的強大地推能力作用於線下酒店的商務拓展，並且從攜程看不上的低端房源切入，最成功的一個案例莫過於某省會城市的鐘點房曾出現過7元的歷史底價。

在這之後，我們把利潤差視作是外賣和酒旅業務的客單價之間存在差異，假設“高頻打低頻”這件事在酒店預定上真的存在，請先回答一個問題：美團始於2016年5月的高星戰略為什麼會屢屢折戟沉沙？

2017年美團旅行披露的高星酒店和非高星的比例為1:9，一年後，財報披露的高星酒店佔比超過10%，與之對應的是，美團的高星戰略每年一改，去年是從高星相關服務衍生而來的“住+”、今年則是“超級團購”。

而在攜程剛剛公佈的財報中，省內酒店和中高星酒店的優勢明顯，平台上國內中高星酒店在三季度期間繼續保持雙位數增長，較行業均值高出10～20個百分點，即使用户在小紅書等平台“種草”，最終交易還是會回到攜程。

再有就是，美團上酒旅業務的崛起時間先於外賣，把間夜數暴漲歸功於外賣着實有些牽強。

梁boss本人在接受採訪時提過一個觀點，旅遊業天然具有全球化屬性，我們的客人就是喜歡到處跑。

這一點在高淨值人羣的消費習慣中大概率是成立的，並且未來也依然如此，在2019年Q2的電話會議上，孫潔表示在攜程35%的國際業務營收中，有25%的收入來自國人出境遊。

憑藉大手筆的投資併購，攜程開始了洶湧澎湃的國際化佈局，而中國遊客出境遊，是他們這一戰略最重要的立足點。2019年Q4，攜程國際酒店收入同比增長51%，在收購了Trip.com之後，攜程的國際機票業務連續13個季度實現三位數以上的票量增長。

梁建章曾經在專欄中討論過一個問題：國際互聯網巨頭為何難以贏在中國？

如果我們把中國市場視作本土企業出海的根據地，這個問題或許會找到答案。

深耕國內、心懷全球，至少它是大多數中國企業家的共識，不管這條路到底有多難走，只要有退路，就可以一往無前。

國際巨頭也明白，要想進入潛力無限的中國市場，最好的辦法還是在中國找到一個本土的“領路人”。這就可以完美解釋為什麼Priceline（全球第一OTA Booking的母公司）2014年的時候，就願意用5億美元的“誠意金”和攜程成為盟友。

通過這筆交易，攜程獲得了全球第一OTA分散在世界各地的酒店資源。

在海外，攜程用來做境外火車票的產品叫做Train Pal。根據歐洲火車票票價浮動的特性（比如英國的鐵路公司把7:00～9:30定義為高峯期，票價上浮三倍），他們找到了一個“拆票”的思路，把用户需要購買的車票分為兩段路程，用數據分析替用户做出最好的選擇。

經過英國科技秀The Gadget Show的推薦，紛至沓來的海外用户，甚至讓Train Pal位於法蘭克福的服務器癱瘓了20分鐘。

在中國互聯網二十年的發展史上，攜程算是一家歷久彌新的公司，論盈利，它不僅是中國最早開始賺錢的互聯網公司，而且多年保持着淨利率國內OTA市場第一的水平。

和Booking相比，攜程的佣金率最多不過夠到對家的一半，其餘時間大多穩定在三分之一左右的水平，但二者淨利潤之間的差距正在縮小。

“新冠”疫情對整個社會帶來的影響遠比13年前的非典還要深遠，上一次，攜程總結出了“回暖-復甦-反彈”的復甦過程，只不過這一次，這個週期可能會被拉長。

短時間內，梁建章走進直播間就可以拉動20億GMV的市場需求，進而推動整個平台核心業務的正向增長和單季盈利，長期來看，還是把國內成功的經驗和模式複製到海外更香。

就像宏觀經濟與微觀主體中間隔着一層產業一樣，長期計劃與短期目標之間依然存在一個“過渡地帶”，對攜程來説，這個過渡就是國內深度遊與高端休閒遊，比如滑雪，比如温泉。

往小了説，深度遊遊的是當地的風土人情和文化底藴，就像“丁真的世界”讓攜程上甘孜私家團產品的預訂數增長了66%，我們把它放大一點，就變成今年Q3攜程上定製遊同比增長50%以上、短途酒店預訂量同比增長約20%。

再大一點的話，國際化不就是要做好在當地的本土化嗎？

傅瑩在跟基辛格的一次對話中提到，很多誤解其實是缺乏對話，關起門來不交流才會有衝突和戰爭，就像“一戰”時一個很小的衝突讓整個世界陷入災難一樣。

旅遊某種程度上是一個美好的事情，讓大家看到更加真實的世界，也讓人有更多交流的機會。

什麼是對的，什麼對人類的最大利益是最好的?

只要朝着這個大方向走，就一定是順應潮流的，也一定會贏。

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