B端行業，產品的切入與實踐
2020年7月18日到19日，人人都是產品經理舉辦的【2020深圳產品經理大會】完美落幕。騰訊微校的產品總監蔣子良，他為我們帶來《B端行業產品新方向切入與實踐》的主題分享。
TO B這個行業，不管是騰訊還是其他大公司，在這個領域都是初嘗試。前兩年騰訊做了個組織架構調整，聚焦了很大一部分力量在產業互聯網上。
本文結合我自己實踐的一些產品案例，給大家提供一些思路：
前兩年根本沒人討論的B端產品，為什麼現在這麼火？
第一，C端產品的市場已經很飽和了。
資本和市場都是聰明的，在投了很多的資源在C端之後，沒有得到明顯的增長，就一定會選擇新的一個增長方向。
這是微信從2018年到今年的1月活躍用户的數據圖，基本上已經越來越平穩了：
微信的用户數據基本上代表C端產品的大盤，競爭是非常激烈的，這就意味着投入產出比不一定那麼高了。
第二，物聯網的速度發展越來越快。
原來很多B端產品不能做是因為很多B端的服務很難線上化，必須依賴人工處理。這兩年的基建設施發展很快，促使各種信息聯網的速度也加快；再加上用户習慣了C端產品優質的產品體驗，就會反過來給B端提要求。
這時，包括政府在內的所有組織機構，都在考慮數字化的升級。
整個產業的機會就來了，很多廠商因此找到落腳點。
第三，通過B端產品降維撬動C端流量。
在做B端產品的時候有一個很有趣的現象：當一個企業開始用你的產品之後，這個企業的所有員工甚至顧客也開始用你的產品了。
大廠對這點尤其敏感，因為大廠很缺C端的流量。這也是這兩年企業微信和釘釘重大產品升級的一個特性，沒準未來B端產品能降維撬動C端流量。
而在做B端產品的時候，有幾個問題是需要我們考慮清楚的：
第一，為“誰”解決問題？
在TO B領域，決策者跟使用者是分離的，但實際情況往往更復雜。
比如我們在做學校的軟件的時候，需求方可能是學校的二級學院或者科研實驗室，採購方和決策方可能是財務部門，買單的可能是銀行或運營商。
這就意味着B端產品的決策鏈條非常長，角色多樣，每個人的利益訴求點不一樣。
作為一個B端產品經理，如何充分挖掘裏面的點，做針對性的設計，這個非常重要。
第二，核心競爭力是什麼？
客户願意用B端產品是因為能夠幫助完成KPI。比如政府的KPI是為了更好的服務，銷售部門的KPI是能夠快點出單，促成交易。只要能幫助客户完成KPI，就能獲得他們的市場。
另外，不同於C端，B端產品的需求可能從行業誕生之後就存在了，一直沒多大變化。
比如教育行業，可能從幾千年前到現在，都在研究怎麼提高教學效率。這個目標和需求是長期存在並且有了一套解決方案的。而你的產品一定要比現有方案好或者成本低，才能立得住腳。
第三，提高產業鏈價值。
B端產品和C端的一個很大區別就是：C端是打單點的，B端是鏈條式的服務。
比如，機場提出一個需求，能夠形成旅客從“訂票 – 去機場 – 安檢 – 上飛機 – 離開機場”的一套完整的服務鏈條。
這就是很多廠商很難開拓市場的原因——因為他們只能解決單點的價值，這往往是有限的。
所以，B端產品經理在設計產品時要考慮到怎樣讓更多的角色加入到整個鏈條中，幫他們帶單，讓他們賺錢——只有他們賺錢了，才會願意通過自己的渠道推廣你的產品。
從去年到今年，遠程會議和在線文檔這個市場非常火，疫情只是一個助推器和加速器，本質上市場對於在線協同的需求越來越旺盛了。
因為在社會和企業的組織架構中，越來越需要跨部門跨地區的溝通。而傳統的方式非常低效，當需要頻繁溝通或者高效溝通時，這種需求沒沒辦法被滿足。
同樣，在2014年的時候，騰訊微校要做產品的立項。
當時嘗試的一款C端產品，想要通過社區的形態去吸引大學生，後來發現這種形態已經落伍了。
在調研中發現一個有趣的現象：每個學校、學院、組織、部門、社團都有自己的微信公眾號，每天都在發推文。於是從這個點切入，為這些公眾號的運營者服務，做淘金熱中賣鏟子的。
很多產品的創新都是根據新的技術來的，比如AI語音技術成熟後，可以運用到口語的測評考試中；圖像技術的成熟後可以運用到人臉支付、門禁安防中。
在做技術創新時，有幾個點是需要特別注意的：
第一，應用創新點是足夠的。
作為行業應用的產品團隊，是很難做底層的改造和升級的，只能等這個行業去突破，突破了之後才能去做應用。
但是同一個技術，應用到同一個領域，你怎麼保證你的團隊比別人做得更好？除了技術外，產品提供的附加價值是什麼？
如果沒有考慮清楚這個問題就急着引進技術，很多時候產品是無法應用的。
第二，入場時機。
新技術在應用的時候，是有一個生命週期的：入場太早，很容易就踩坑；入場太晚，所有東西競爭對手已經做過了，客户是不會買單的。
那怎麼選擇入場時機呢？
有一個小技巧：去看金融和零售行業，特別是金融行業。
對於金融行業來説，每一個效率的提高，對於成本降低、利益增長幫助是非常大的，所以他們很願意投錢和資源去做新技術的嘗試；當看到他們真正運用了之後，這個時間才是比較合適的。
3. 尋找高頻場景升級機會能夠找到高頻場景，這對整個產品團隊來説，機會成本是最低的，因為能從一個很小的切入點去打動客户。
另外，只有產品使用頻率高了，才會被記住，未來在這個基礎場做衍生功能才會更順利。
舉兩個案例：
滴滴為什麼一開始先做出租車，後來才做拼車和專車？
因為出租車是那個時代用户的習慣和高頻的場景。
微信一開始也是一個聊天工具，高頻場景立住了之後才能夠做公眾號和小程序。
如果要在醫院裏做一個信息化系統的時候，在設計時應該着重打磨哪些功能點？
你可能會想到掛號、繳費、電子發票、問診等等，但是從病人的角度，前三個才是最重要的。
如果在校園中做信息化系統，應該從哪裏切入呢？
在分析高校信息化這個領域的時候，發現一個有趣的現象：學校採購最多的系統不是教務教學類系統，而是一卡通系統。教務教學系統每個學期被使用的次數不超過個位數，因為使用場景少；反觀一卡通系統，宿舍、食堂、圖書館都需要它。
一卡通系統這個行業升級的機會在哪裏？痛點在哪？
容易丟失，丟失就需要補辦，補辦要花錢。
這個痛點是存在的，用户是認可和接受的。
這就是一個切入點，一卡通電子化是一個很好的機會。
二、B端產品的設計思考1. 打造尖刀功能在做產品設計的時候，最重要的是找到和打磨尖刀部門。
要進入一個行業，就要刺得足夠深，足夠痛。
在面試產品經理的時候，我時常會問一個問題：在大部分地方都能用微信、支付寶支付，為什麼在學校食堂不行？
因為校園支付不僅僅只是解決轉賬付款的問題，還有管理和效率問題。
比如大學食堂只對該大學的師生開放，教師食堂中午只對老師開放，體育補助只能在體育館使用，這些都是管理上的訴求。
微信、支付寶支付的時間是需要1.5秒到2秒，中午成百上千的學生擠在食堂，網絡不穩定，這個支付速度是無法滿足對效率的訴求的。
因此，根據這些痛點，對產品相應能力進行打磨和設計。
比如，學校的一卡通是需要在線下去圈存的，這些錢在校外是用不了的。如果卡里的錢多了，未必用得完，浪費；充得少了怕不夠用。
所以，我們將電子卡和微信支付做一個關聯和打通——學生的每一筆消費可以直接扣微信支付裏面的錢。這樣既解決了使用者充值的問題，也解決了B端的問題；財務不需要對兩筆賬了，減輕工作量。
2. B端產品的商業模式影響產品策劃和發展B端的產品的冷啓動是最難的，因為成本太高了。
首先，鋪設備、改網絡這些事情是需要服務商的，招標是第一步。
服務商中標之後，要説服學校裏使用一卡通的部門去使用我們的產品，這是第二步。
但是，如果不能通過產品設計和優化去幫學校提效的話，是沒有説服力的。
B端的需求往往是很概括的，可能是需要提高效率或者需要一套解決方案。
之前的廠商是打一槍換一炮，有了一個新的功能就推銷出去，明年可能就變成了另一個功能了，之前那個就不管了。數據之間沒有關聯，不流通。
在TO B行業中，構建一個合理健康的生態是未來的趨勢。優秀的廠商的解決方案應該是圍繞一箇中心功能，打磨衍生附加功能，形成整體的解決方案。
前面説的電子卡，支付是核心功能，還可以覆蓋其他場景，比如水電、文印設備、考勤設備等等。
但是一個團隊不可能把這些事情全部做完，所以在核心功能優化得差不多了的時候，開放一些能力和服務。比如身份認證能力，門户中台能力，人臉中台能力等等。接着去找專門做這方面的廠商，雙方討論怎麼結合、打磨。
對於廠商來説，這個合作能給他帶來更多的銷量，他也是非常樂意做這件事情。
有一個部門是以前的廠商沒有的，叫做客户成功部。因為信息是流通的，只有真的幫客户解決了問題，產品才能持久。
我們的產品一開始推廣的時候也遇到了問題，老師們會説別的985、211大學都沒有在用這個產品，你怎麼確保你的產品比原來的一卡通要好？
這是一個很常見的問題，客户會觀察這個行業裏最好的人在做什麼事情。
我們只能去擁抱最好的合作伙伴、最好的客户，在經過長時間的設計打磨後，師生們認可了這個產品。建立好口碑之後，其他學校的合作就順利了很多。
做TO B產品，第一要了解行業、客户、場景。觀察這個行業的變化，有沒有新技術的下沉應用機會，尋找高頻場景升級的機會。
第二，要打造優質產品方案。要打磨尖刀功能，根據商業模式的變化調整產品的模式和架構，我們要成為組局者而不是參與者進入到這個行業當中。
第三，要在B端行業站住腳，就要幫助客户去成功。用標杆客户做一個好的案例和效果，幫助他跑在行業最前面。另外，要幫助合作伙伴盈利。只有他們盈利了，才會提供最好的資源和渠道。這樣，產品的生態鏈條才會更穩定。
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題圖來自大會現場