聯商專欄：當下，最火的帶貨模式無疑就是直播，圍繞直播，零售巨頭們更是輪番上陣紛紛展開佈局。然而，新零售之爭，直播只是明線，而且直播帶貨只是形式上的創新，本質依賴的還是供應鏈、物流等硬功夫。
從關注度層面來看，直播算是明爭，同城零售是暗奪。從重要程度以及資金、戰略等投入度來看，阿里、蘇寧、京東等零售巨頭們、相比直播領域的佈局，在同城零售的佈局更深、更長遠。
近日，據晚點LatePost團隊爆料，早在4月中旬，天貓超市事業羣升級為同城零售事業羣，阿里內部人士表示，目前同城零售事業羣已經上升為阿里巴巴CEO張勇重點關注的1號項目之一。
而參考其它零售巨頭們的舉措，線下同城零售這個與直播帶貨一般在此前疫情防控最嚴時的大放異彩的行業，或許也是一個不容忘記和錯過的寶藏地域。
佈局通盤有因果，巨頭落棋無廢子
除了阿里，京東、蘇寧等零售巨頭在同城零售的佈局方面同樣有些忙忙碌碌。
據報道，進入4月以來，京東零售分幾次宣佈了數位副總裁級別的新崗位任命。其中，新成立大商超全渠道事業羣，整合原有的消費品事業部、新通路事業部、7FRESH和1號店，原消費品事業部負責人馮軼為該新的事業羣負責人。
作為線下零售起家的蘇寧，在同城零售方面的佈局更是大手筆，一直動作不斷。去年年初收購萬達百貨，而後蘇寧易購又以48億元收購家樂福中國80%的股份。
對於京東、蘇寧而言，加碼線下佈局承載了兩個使命。
其一：本地生活，搶佔美團部分市場
互聯網場景的分割，各個領域都有一個或者幾個具備相當體量的企業。現在，不安於現狀和天花板限制的企業開始入侵別人家的底盤。頭條做搜索，美團網約車，順豐送外賣，皆是如此。
阿里發力本地生活毋庸贅述，從年初支付寶改版開始，外界認為是在對美團的生活服務江湖發起衝鋒。零售與本地生活自然是有天然切合度的，或者説零售本身就是生活的一部分，最典型的代表就是社區便利店，美團也推出美團買菜佈局零售。
如今，京東、蘇寧在泛本地生活業務面前也開始認真起來，不能幹等着對手以後降維打擊自己。不久前，京東“梨喔喔”升級為“梨渦”，加入更多本地服務功能，被看做京東正在加速校園本地生活的部署。蘇寧此前推出的小Biu智慧屏，也集合了蘇寧本地生活服務。京東、蘇寧的本地生活心，已然路人皆知。
其二：多元佈局消費場景
前兩年都在喊新零售，關注線下價值。而現在一邊是直播帶貨的熱火朝天，另一邊，繼天津大規模關店後，全時北京地區門店被傳出將在5月底全部撤出。而且據天眼查數據顯示，作為北京數量最多的便利店，全時也只是進行三次融資，給外界的感覺似乎資本市場對線下零售形態不太感冒的樣子。
咋一看，似乎是線上又開始進行價值迴歸，線下又被一片唱衰聲所籠罩。
然而，零售業的變革，本質上是提升商業的效率，提升用户體驗這樣一個過程，直播帶貨這種線上渠道形式的創新歸根結底不過是零售本質的一個體現。
在阿里同城零售事業羣某崗位的招聘需求中，該事業羣的定位被介紹為“立足為客户提供同城生活圈一站式購齊服務，同時立足為商家賦能，提升整體的供應鏈效率”，願景是實現“天貓超市，天下超市”。
用通俗點的話解讀就是，要做用户生活方方面面的生意，培養用户“一站式”的消費慣性。阿里作為零售領域的巨頭，阿里的大變動，不啻為行業風向標。蘇寧，京東等電商巨頭也都大力佈局線下零售業態。
此外，越多元，越高效。
總結日本7一11便利店的成功秘訣，“坪效革命”、“數據賦能”、“短路經濟”這三個詞被無數零售人試做行業聖 經。
其中，密集選址，地毯式連片運營的方式一定是首屈一指的。這樣的好處就是品牌曝光更高效、共同配送人效更高。隨着業務增加，所增加的成本將越來越小，堪稱邊際成本遞減規律應用的典型。
如果只是基於現有零售業態展開佈局，坪效、人效無疑是很低的。既然如此，倒不如在現有資源基礎上進行延伸。例如售後維修站延伸至更廣義的維修服務，“前置倉思維”逐漸深入人心，這些都是為了把現有人、貨、場之間的運作發揮到極致。而且，業務越多，數據越準確，經營效率也就越高。
由此，在接下來零售產業將呈現出以下幾種發展趨勢；
趨勢一：“空軍”轉型，“陸軍”留存
直播是天上飛的空軍，商超則是地上跑的陸軍，對於巨頭而言兩頭都不會放下。
“空軍”方面，疫情催生最火的模式是直播帶貨無疑，然而直播電商的最終形態是貨帶人，而不是人帶貨，還是要回歸供應鏈主導的零售本質，而非主播主導的意向經濟或者粉絲經濟。目前直播帶貨的核心課題就是渠道形式背後的供應鏈標準化體系建立，能夠做好的也只有阿里、京東、蘇寧以及永輝等根紅苗正的零售大廠。
“陸軍”方面，在疫情期間，社區零售作為基礎設施的價值被挖掘和給予期待，出行不便使得社區生鮮零售app的使用需求得到快速釋放。而在疫情防控力度有所放鬆後，包括生鮮電商，社區電商等場景在內，發力的關鍵在於“留存”，即把疫情期間大眾的短期被動型消費行為發展成相當一部分人的長期習慣。
趨勢二：混合形態零售格局的長期共存
下沉市場不好做，同城零售價值並未被充分挖掘。一二線城市消費力明顯比四五線要強，利潤要高。下沉市場不適合佈局同城零售業態，競爭不過“地頭蛇”（夫妻店）。小而散的夫妻店星羅棋佈，行業整體CR4佔比高，就像教育行業一樣，分散不集中，大商場可以活，夫妻店也可以很滋潤。
可見要想做好同城零售，時間長，戰線長，不如直播見效快。這也是為什麼同樣在疫情嚴控期間大放異彩的模式，直播帶貨熱的發燙，而同城零售似乎卻了無聲音的原因。同城零售業態的攻克註定是一個長期過程，混合形態零售格局的長期共存。
趨勢三：電商渠道價值在被不斷稀釋，多場景消費成趨勢
線上入口的基本形態不會發生大的遷移，只能圍繞渠道表現形式進行模式創新，直播再火熱也掩蓋不了線上流量紅利殆盡的事實。純搜索電商的渠道價值在被不斷稀釋，多場景消費才是零售巨頭髮力的趨勢。
阿里圍繞餓了麼、支付寶口碑、菜鳥網絡、蜂鳥配送、盒馬鮮生、阿里零售通、天貓小店以及本地生活實體商家，涵蓋交易系統、供給系統、配送系統三個方面，凡事躬身親行,具備成為711般，具有超高人效坪效的同城零售網絡的潛力。
京東方面圍繞供給系統和配送系統展開，本地供應倉，產業鏈能力強。運營效率上，有自有配送中心和配送能力，物流平台效率比供應商自己找社會物流更高，而倉配一體模式使得運營成本卻低於供應商自建電子商務平台。
蘇寧方面除了類似於京東小店以及家電銷售門店之外，主要通過投資的形式進行，例如200億投資恆大地產、95億入股萬達商業、出資98億成立恆寧商業等。還比如收購的迪亞中國、萬達百貨、家樂福中國等。配送方面，收購天天快遞完善物流配送網絡。
忙碌的零售巨頭，在同城零售市場佈局自己的多元服務網絡。看似雜亂無章的背後其實也有章可循。高手落棋無廢子，其此之謂也。
盡信書，不如無書：零售巨頭距離基礎設施還有多遠？
未來，各式各樣無形的基礎設施為社會生活提供了動力，與日常生活緊密結合的零售自然是一馬當先責無旁貸的。
在美國，亞馬遜“一日達”已覆蓋72%的美國人口，幾乎在各個領域都有佈局，掌握着零售網絡的大動脈，不只是運營着最大的互聯網系統，還在線下有着諸多佈局，並且通過Echo設備以及Ring錄製視頻，建立起覆蓋率極高的監控網絡，堪稱生活服務的基礎設施。
在日本，2011年日本大地震後，7-11迅速恢復營業，為災民提供生活必需供給。2017年，7-11、伊藤洋華堂等7家便利店和超市被日本政府列為指定公共機關，在遇到災害時協助政府救災。7-11還在可能受災區域的店鋪內配備了海嘯救生艇，並配備食物、水和簡易廁所。
近幾年，亞馬遜、711也成了評價國內零售時，總是被拿出來作對比的正面案例，或者説是批評家們“鞭屍”國內同城零售模式時握在手裏的“長鞭”。因為它們在各自國度似乎讓零售真正成為一項生活必備的基礎設施，而不只是一門生意。
分久必合幾乎是所有行業發展的最終形態，畢竟人的精力是有限的，過於分散其實也是一種信息過載，移動互聯網早起碎片化的場景特徵早已發展成了多中心化格局。例如騰訊的社交，百度的搜索，字節跳動的資訊娛樂等。雖不至於一家壟斷，但越往後，社會價值越大，玩家越少卻是事實。
因此，今天阿里、京東、蘇寧們在同城零售領域的緊鑼密鼓，賺不了什麼錢依舊義無反顧，最終目的或許就是爭奪基礎設施的構建權。然而，美國、日本零售同行的經驗可以學習，但照抄照搬一定失敗。國內711“學生”甚多，但成功者卻沒有，歸根結底也是由於國內消費環境實際情況決定的，其中最根本就是城鎮化水平和經濟發展水平。
日本消費社會研究專家三浦展，在2012年出版的《第四消費時代》對日本的經濟變化分為四個時代。我們現在所説的“五環內”，其實處於第三消費時代，即追求個性的時代。而“五環外”，則處於第二消費社會，即需求是大眾化、標準化時代，但正在向下一個階段轉變。目前，阿里、京東、蘇寧們可以對五環內城市進行同城零售網絡建設，卻很難下沉。
從城市化水平來看，居民消費觀念與所處環境有強關聯，不同經濟形態環境構造，需要不同的予以相適應的基礎設施進行搭配。舉個例子，《鄉村愛情》中象牙山的大腳超市是全村多年的零售入口。試想如果這時候來一家便利店，恐怕村民們大都會對其敬而遠之，很難同大腳超市競爭，而且還會給人一種格格不入的感覺。便利店、生鮮店等社區零售物種只能適合城市氛圍相對濃厚的小區邊，主要是城市化水平高的五環內。
暫不考慮夫妻店的熟人關係鏈，從成本層面來看，在五環外，夫妻店運轉只需夫妻二人，由於人工開支小，成本少，大多還都是自己的房子，房租成本也更低，連鎖便利店等卻沒有這樣的優勢。而五環外，現在的社區連鎖便利店大都依託於商業地產，成本較高，夫妻店很難承受，加上供應鏈和配送短板，無法與連鎖零售機構競爭。
未來，隨着城鎮化發展變化以及消費習慣變化，五環內零售形態會對五環外實現降維打擊。但在現在還做不到，消費分層的行業現實將影響着大眾對零售店的喜好，自然無法像國家城市化水平高的亞馬遜、日本那般成為全民級的基礎設施。
那麼在現階段針對下沉市場又該採取怎樣的策略呢？在互聯網江湖(VIPIT1)團隊看來主要圍繞以下幾個方面：
*服務類項目先行，生活快銷類緩之
移動互聯網的發達，阿里通過口碑等生活服務項目可以跨越經濟鴻溝，進入下沉市場培養用户使用慣性，為將來可能會進行的零售佈局搭建引流入口。對於京東蘇寧而言，可以發揮自身優勢，通過一些家電維修項目進入下沉市場。
*大宗標準產品先行，低客單品類緩之
當然，不是所有零售業態暫時都不適合下沉市場，家電3C類其實沒什麼地域限制，標準化程度更高。這也是為什麼“家電下鄉”可以進行的如火如潮，卻幾乎見不到零售巨頭把一二線城市的同城零售服務業態的觸手伸到下沉市場。前者屬於產品驅動型，而後者則是體驗、習慣等複雜因素驅動，要想解決只能隨着城市化和經濟發展的腳步進行，急是急不來的。
除了針對五環外的政策以外，零售巨頭們還應該提前在五環內做好相應的佈局。
一方面體現在業務生態的協同方面，強化客户生命週期價值（CLV），可以憑藉一系列與用户密切相關的生活服務來增加與用户的“觸點”，進而實現產品客户生命週期的延長，這類平台也具備生態聯合營銷的天然條件。
另一方面，第四消費時代不再侷限於物質形態的產品開發，要更多地研究消費者的情感和人際需求。關於這一形態的思考，涉及更多的應該是零售文化的構建問題。
周圍許多韓國留學生談到在韓國最難忘的東西時，GS25是被提及最多的一項。其實總結來看，一是各種便當、三明治、炸雞等食品背後的供應鏈體系已經形成一種穩定迭代的消費文化，而是通過門店設計功能補充進行文化渲染，讓其成為許多年輕人心靈寄託的場所，統稱“便利店文化”。
對於國內零售巨頭而言，健全和建立服務生態不是什麼難事。但從現在起或許也應該考慮用户尤其是都市年輕人的心靈世界，在交易場所之外給予更多本地話色彩濃厚的文化因子。這需要的不只是有錢，可能更多地是在考驗零售商是否有心。
（來源：互聯網江湖，作者：劉志剛）