廠家看好的產品，用户為什麼不買賬？

一、三個認知視角和三對認知衝突

什麼是好產品？

這是立場所代表的認知視角決定。

視角，就是屁股決定腦袋，就是立場。基於立場的好產品表述，就是認知視角。大致可以判斷，企業是技術視角，經銷商是利益視角，用户視角是認知視角的延伸。

於是問題來了，三個視角，三種需求表達方式，形成了立場與認知衝突。

這是結構性衝突，必然發生，不可迴避。

有三對認知衝突：

1. 廠家與用户視角的好產品認知衝突，結局可能是：廠家看好的產品，用户不買賬。
2. 廠家與經銷商視角的好產品認知衝突，結局可能是：廠家看好的產品，經銷商不上心。
3. 廠家內部的好產品認知衝突，結局可能是：研發和管理層看好的產品，銷售系統不會賣。

本文的核心內容是：如何破解廠家和用户的“好產品”認知衝突。

二、新品的三大基本方向

廠家的產品視角，深受研發部門的背景影響，即技術背景。以前，教科書對新產品的定義是“五新”，即新技術、新功能、新材料、新結構、新用途——這是典型的技術導向的新品認知。

即使是現在，技術導向的新品認知仍然影響着研發部門：沒有點拿得出手的新東西，怎麼稱得上新產品呢？

當然，現在都是用户導向，新品研發一定結合了用户調查（或洞察）以及競品研究。

技術、競品和用户需求三者的結合，形成了廠家新品的三大基本方向：

1. 同質化基礎上的優質化：可以用“更”字表達，“更快”、“更舒適”等，總之，是【更+】的表達式。
2. 同質化前提下的差異化：大方向一致，但有些地方不同，稱之為差異化。前面所講的“同質化”一定會錨定一個目標，即目前市場上的主流產品。所有的比較，是與錨定的比較。
3. 另起爐灶，全新產品：比如，智能手機相比於功能手機，汽車相比於馬車。

三、用户“不識貨”

技術背景的人，對用户最大的誤解就是：只要產品好，天然受歡迎，其基本假設就是“用户一定識貨”。

用户視角的好產品，與技術無關，只與消費經歷與營銷教育有關。也就是説，用户對基於技術角度的產品創新，沒有專業識別能力。

在汽車發明之前，用户的需求是“更快的馬車”；在智能手機發明之前，用户的需求是“更好的功能手機”。汽車發明者最大的難題，是用户不知道汽車是個什麼東西。

實際上，任何產品的技術創新，在用户那裏都有相同的疑問：這是個什麼東西？

除非廠家完成用户教育。

上面的道理，只想説明一個原理：超出已有產品認知的好產品，在完成教育之前，價值是不被認同的。

簡單的結論就是：除非完成教育用户，否則用户真的“有眼不識金鑲玉”。越是與老產品不同，用户“不識貨”的概率越大。

四、用户的好產品認知與認知延伸

那麼，用户的好產品認知是什麼呢？

因為用户的好產品認知是消費經歷和營銷教育的結果，所以用户視角的好產品，一定與市場現有主流產品有關，並且以現有主流產品為標杆。

用户對新品的期待，一般沿着下列方向：

1. 標杆產品基礎上的優化：如更好，更快，更舒服。總之，以“更+”的語句表達；實際上，就是現有好產品的認知延伸。
2. 標杆產品普遍缺陷的彌補：現有產品有哪些毛病，用户很清楚，所以希望新產品要改進。

比較一下，廠家的技術視角與用户的認知延伸，必然衝突。

用户的認知延伸，特徵是“同質提量”。同質即意味着沒有突破原有認知框架，提量即更好，表現是“標杆優化”；廠家的技術視角，追求的是突破認知框架，否則在競爭中就是同質化。於是，廠家的產品創新經常會陷入困境：

1. 困境一：走同質提量，標杆優化的路徑，與競品相比，沒有競爭優勢。
2. 困境二：走差異化路徑，沒有認知優勢。

兩個坑，必踩其中之一。

創新的困難，不僅在於新，也在於對新的社會認同甚至更難。創新是內部可控的因素，認同是不可控的外部因素。

五、標杆優化

即使走“標杆優化”的路徑，似乎可以脱離兩大困境。

然而，仍然可以費力不討好，用户也不一定買賬。因為“標杆優化”的前提是有“標杆”，與標杆對比，本身就是對標杆地位的強化。同時，標杆優化還要解決下列兩個問題：

1. 當標杆成“正宗”，優化項不被大眾認同

可口可樂基於消費者調研推出的新可樂，就遭到了抵制。雖然可口可樂新品上市已經做過調研，但調研是在理性環境下的認知表達，而推向市場時不一定如此。

特別是當一個產品成為正宗時，“更好”就不成立了。

正宗是好的標準。標準之下，“增之一分則太長，減之一分則太短；著粉則太白，施朱則太赤。”當某個品牌被定義為“正宗”時，就壟斷了“好產品”的定義權。

正宗是好壞的標準答案，正宗之外沒有“更正宗”、“真正正宗”。

2. 優化的利益是否“一目瞭然”

即優化項的用户可感知程度，否則又需要一場營銷教育或推廣才能讓用户感知。

六、產品差異化

很多人推崇產品差異化，其實差異化也是技術、功能視角的認知。況且，差異化是與競品相比，與用户何干？

這是競爭思維的延伸，多數情況下的差異化，是技術部門給營銷部門挖坑。

差異化是站在廠家角度技術思考，不是用户的認知表達。差異化是對競品的技術功能性錯位，不一定是與用户的認知吻合。更重要的是，只要是實質性的差異化，產品推向市場前，營銷就“天然帶坑”：只有把坑填平，用户才認同差異化的價值。

差異化的“天然之坑”就是：營銷部門要發起一場營銷教育活動，讓用户認同差異化是有價值的。但是，廠家的技術思維很容易理解為：差異化給用户帶動了好處，用户怎麼會不受歡迎呢？

現實中，有些廠家的新品上市，廠家甚至會想象着用户瘋搶的場景。這樣的場景，蘋果做到過。但是，蘋果的新品上市過程，本身就是一場改變用户認知的推廣活動。

七、認知教育

技術、功能上的創新，只有變成用户的價值認知，才能商業變現。

越是追求技術、功能之新，商業變現越就越難。當然，一旦用户產生認知，競品超越就會更難。

上面的分析，我們總結為兩點：

1. 同質化的基礎上優化，雖然不需要改變用户認知，但需要讓用户感知。感知，就是不需要營銷教育，但要讓產品本身能夠讓用户感受到。
2. 差異化，意味着需要對用户進行認知教育，要承擔認知教育成本。完全另起爐灶就更不用説了。黑莓手機創造了智能手機，但在喬布斯手裏，才完成了智能手機的全球認知教育。

認知教育，才是調和廠家與用户好產品認知衝突的有效方法。認知教育，就是把技術上的“好產品”變成用户認知的“好產品”。

“一對一”的認知教育，成功率很高，產品上市時的測試，往往符合這種認知場景。但是，市場推廣的認知是千萬級、億級的用户認知教育。

這種認知教育，我們稱之為羣體認知教育。説服一個用户與説服千萬用户，認知教育邏輯完全不同。羣體認知不是個體認知的簡單累加。

總而言之，產品創新與營銷教育和推廣是一對孿生兄弟，不要指望新品很好，就天然受歡迎。換句話説，新品創新挖的坑，需要營銷部門填上。那麼，填坑就是營銷部門推廣新品的必備功夫。

八、100只猴子的故事

100只猴子的故事，講的就是個體認知教育與羣體認知教育的區別。

20世紀50年代，日本科學家觀察到一種現象：

乾淨甜薯比髒甜薯好吃，似乎不言而喻，似乎應該迅速得到推廣。但是，更好的產品就能迅速替代原來的產品嗎？

不一定。

或者説，即使能替代，也需要一個認知教育過程。這個過程可能極其緩慢。

在新品推廣過程中，這個緩慢的過程，熬死了絕大部多數產品。然而，當新品推廣達到某個臨界點時，羣體認知變得極其簡單，似乎只有一瞬間。我在新營銷推廣中，經常用“瞬間擊穿”來表達認知擴散速度。

第100只猴子的故事，不一定是100只，只要達到某個數目，在某個地方形成一種文化或覺醒，其他界線之外的族羣也會受感染。

九、羣體認知

廣告界有一個著名的段子：我知道有一半廣告費是浪費了，我從來不知道浪費的是哪一半。

互聯網來了，它可以精準傳播，終於不用浪費另一半了。但是，令人大失所望的是，精準傳播的效果遠不是早期所説的“品效合一”，而是驚人的差，還不如“浪費了一半”的大眾傳播。

看來，沒有浪費的傳播，可能是最大的浪費。

精準傳播，建立的是個體認知，“一對一”的建立認知；大眾傳播，不那麼精準，散彈打鳥，所以有浪費。

但是，正因為不那麼精準，反而建立了羣體認知。羣體認知中有一個重要的認知方式，即認知擴散。沒有直接接受傳播信息的人，從認知擴散中獲得了認知。

個體認知，就是某個用户自己形成了認知，但不知道別人是否也形成了認知；集體認知，就是我有認知時，也知道圈朋友也有了認知，甚至我把認知擴散到朋友圈了。

這兩個故事，引伸出個體認知與羣體認知的概念。

第100只猴子的故事，説明了兩個不同的認知過程：

1. 第一階段是個體認知：一次教會一隻猴子，用了長達6年時間，是認知緩慢積累的過程；
2. 第二階段是羣體認知：一夜之間，所有猴子都學會了，是認知快速擴散的過程。

精準傳播，形成的是個體認知，精準而低效；大眾傳播，形成的是羣體認知，浪費而高效。

這説明，只要認知數量達到某個臨界點，羣體認知大於個體認知之和。個體認知必須有投入支撐，認知擴散是大眾之間的認知傳遞，不需要費用。

大眾傳播，一開始就是奔着羣體認知去的，所以要“大喇叭使勁喊”，需要好的“廣告語”做認知教育，也需要不菲的“廣告費”強化認知。

第100只猴子，從開始的個體認知，最後達到了臨界點，轉化為羣體認知。專家所解讀的“磁場區域”，同樣是羣體認知所形成的信息場。

十、認知擴散

廠家與用户之間好產品的認知衝突，要把廠家的技術角度的認知表述，變成用户的羣體認知，需要達到一個臨界點。

現在看來，達到認知數量的臨界點有兩種辦法：

1. “一對一”的認知過程累加，如同猴子洗甜薯，先一個一個教會，逐步達到臨界點。這個模式，失敗率特別高，原因就是，在形成認知的過程中，競品也在做認知教育，要面對認知教育競爭。認知教育競爭，會讓你的認知教育成果被覆蓋掉。
2. 短期內迅速完成認知教育，達到認知擴散的臨界點。這個過程，過去用大眾媒體傳播方式實現，現在可以用互聯網方式實現。既可以在全國範圍內快速形成認知，也可以在局部區域，如縣局市場快速形成認知。

電視廣告時代，史玉柱的腦白金曾經實現2年時間從縣級飽和覆蓋到央視全國覆蓋的轉變。現在的社會媒體時代，可以實現局部區域引爆到全國引爆的轉變。

然而，上面的邏輯有一個致命的缺陷：並非所有的認知教育都能成功，在做全面認知教育之前，要做局部市場的認知教育驗證。

先驗證，再全面投放——現在已經是正規經營企業的標準動作。然而，我們仍然看到很多提到驗證的產品失敗了，這裏面一定有一個BUG。

局部市場驗證有兩套基本做法：一種是“一對一”的認知累加，看成功率；另一種是局部市場快速認知擴散。

我熟悉的廠家經常會送一些新品，詳細向我介紹，這種方式很容易獲得認同，但不能據此判斷市場會接受。即便以如此方式獲得100人、1000甚至上萬人認同，也不一定有市場意義。

因為“一對一”的認知教育是強認知過程，成功率很高。但是，這樣的認知教育，在實際營銷運營中並不存在；除非是高價值產品的直銷模式，大規模營銷不可能有“一對一”認知教育模式。

市場驗證，時間不能太長；市場驗證，最好能夠達到認知快速擴散的臨界點。因此，局部市場的產品驗證，本身就是一次小區域的認知快速擴散過程。

最近，我們探索出一套線下、社羣和網絡結合的模式：線下做透一個店，線上打爆一個縣。

這套模式對新品推廣的價值，就在於快速“打爆”，實現認知快速擴散。在認知快速擴散中，驗證新品能否與用户認知吻合，或者説能否短期改變羣體認知。

廠家的新品，用認知教育的方式改變羣體認知。羣體認知改變了，就從產品本身和營銷雙方證明：這是廠家和用户共同認同的好產品。

總結一下：所有的產品創新，必須伴隨一場用户認知教育活動，讓用户認識到創造是值得花錢買的。

在用户那裏，好不是技術問題，而是認知問題。

如果碰巧技術上解決了創新問題，但是，營銷部門卻沒有教育用户的能力。那麼，技術視角的產品越好，企業的災難越大。

#特邀作者#

劉春雄，微信公眾號：劉老師新營銷（ID：liuchunxiong1964），人人都是產品經理特邀作者。現任鄭州大學副教授，碩士生導師，兼任北京大學EMBA課程主講導師，《銷售與市場》雜誌社副總編，清華大學MBA、中國人民大學MBA特聘客座教授。

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