貨拉拉、快狗、滿幫、滴滴，加一起也難解黑洞？
編者按：本文為專欄作者財經小鋤頭授權創業邦發表，作者小法師，版權歸原作者所有。
同城貨運，混得怎麼樣了？
從2020年開始，同城貨運在公眾面前的聲音就少了很多，無非就是司機鬧事、漲價、價格戰等等新聞偶爾一現，即便是前段時間長沙貨拉拉女生跳車身亡事件，輿論也沒有引向這個行業的邏輯。
但是，2021年同城貨運似乎不想再“低調”了。比如，快狗打車和滿幫集團計劃上市。
對於同城貨運來説，這是繼去年6月份滴滴高調佈局同城貨運之後，該行業內難得的一些消息，似乎在向資本市場證明，它們還在努力向上着。在這背後，滴滴同城貨運僅半年已獲得15億美元融資，老玩家貨拉拉也加快融資步伐，2個月內融資超過20億美元。
如今，四大玩家蓄勢待發，同城貨運戰事進入了更加激烈的下半場。多金的互聯網巨頭們會開啓新一輪的燒錢大戰嗎？被資本再次盯上的同城貨運究竟是一隻潛力股，還是互聯網巨頭們苦於尋找新增張曲線的無奈選擇？
一、同城貨運戰事進入下半場
伴隨着2013年前後的O2O浪潮，互聯網創業者們目睹了滴滴在網約車客運市場的快速崛起後，盯上了貨運市場這塊蛋糕。一時間，貨拉拉、58速運（快狗打車前身）、速派得、藍犀牛等300多家公司相繼湧入，由此開啓了“互聯網+貨運”的“百團大戰”。
2018年，同城貨運行業只剩下貨拉拉和快狗打車兩家巨頭，迎來了中場休息。2020年，滴滴和滿幫強勢入局，打破了短暫的平靜狀態。
滴滴可以説是來勢洶洶。2020年6月進軍同城貨運市場，半年時間完成了15億美元的首輪融資。滴滴貨運延續了滴滴打車的高速擴張策略，僅上線三個多月，滴滴貨運的日訂單量便突破了10萬大關。
（圖源：滴滴貨運官方平台）
滿幫集團也毫不遜色，目前在城際貨運市場的佔有率已經超過90%。2020年，滿幫佈局同城貨運業務，而後融資17億美元，全力進軍同城貨運市場。今年又傳來了滿幫即將上市的消息。
面對強勢者的入局，快狗打車和貨拉拉加快了步伐。有消息稱，快狗打車可能將於下半年赴港上市，或者通過與SPAC合併的方式在美國上市。
貨拉拉也加快了融資速度。目前F輪15億美元融資已經結束。自2015年天使輪開始，貨拉拉至今已完成8輪融資，累計融資額24.75億美元。
當前，貨拉拉正在全力拓展下沉市場的業務，搶佔在四、五線城市的份額。創始人周勝馥曾説過貨拉拉十年之內不上市，按照這個時間推算，貨拉拉離上市可能也不遠了。
（貨拉拉融資歷程 圖源：企查查）
至此，由快狗打車和貨拉拉兩家獨大的局面已被打破，形成了四足鼎立的格局。不同於上半場的“百團大戰”，同城貨運的下半場，可以説是針尖對麥芒。
滴滴和滿幫入局同城貨運，一點也不令人驚訝，畢竟這是一個已達萬億級規模的藍海市場。
物流行業在過去的很多年間穩定增長，同城貨運順勢搭上了這趟順風車，迎來了發展的黃金期。艾瑞諮詢的報告顯示，在過去10年間，同城貨運市場規模不斷擴大，由7362億元增長至10640億元。此外，智研諮詢也預測，同城貨運市場在未來的3-5年內仍會保持4%-7%的增長速度，市場規模將在2026年突破1.6萬億元。
（數據來源：智研數據、艾瑞諮詢）
儘管市場規模已經突破萬億，但同城貨運的集中度並不高。相比於高度集中的快遞市場，同城貨運市場的分散化程度很高。行業內TOP10的企業也僅佔了3.5%-5%的份額，這意味着同城貨運的互聯網化程度依然比較低，因此還有很大的競爭空間。
（數據來源：艾瑞諮詢）
萬億級的市場規模，加之市場分散程度很高，給了互聯網巨頭們佈局同城貨運市場的信心。當然，自信的背後也體現着一定的實力和優勢。
貨拉拉是最資深的玩家，城市覆蓋面廣，目前已經下沉到四、五線城市；滴滴貨運依託於滴滴集團，C端流量優勢明顯，同時擅長運用補貼大戰擊敗對手；滿幫擁有經營城際幹線物流帶來的B端優勢，司機的粘性較高；快狗打車推行的專車業務模式能夠有效提高用户體驗度。
同城貨運的下半場，互聯網巨頭們已然蓄勢待發。
二、躲不掉的燒錢模式之下，同城貨運更亂了
自2013年至2018年的5年間，得益於互聯網簡單、粗暴的燒錢模式，“互聯網+”的同城貨運經歷了一輪規模快速擴張的過程。貨拉拉和快狗打車憑藉着強大的資金實力，搶佔了規模化先機，最終成功出圈。
即便是入局最晚的滴滴貨運，也複製了打車大戰時的燒錢策略，通過“補貼優惠”的方式，殺入這片同城貨運紅海。
（圖源：滴滴貨運官方平台）
壓力重重之下，貨拉拉、快狗打車也硬着頭皮加入這場補貼大戰，連續推出接單優惠、發放優惠券等活動來留住司機和用户。
（圖源：快狗打車、貨拉拉官方平台）
燒錢是難以避免的，但是把錢燒在什麼地方，是通過低價吸引客户補貼司機，還是投入資源提升服務，這一點很重要。
在互聯網化之前，擁有中小型貨車的司機與商户直接溝通配送貨物，或者由幾個司機結成車隊在固定的區域為固定的用户進行配送，是傳統的同城貨運的主要運行模式。
因此，這個行業長期處於零散雜亂的狀態。一方面，價格機制不透明；另一方面，司機長期靠地域聚集、熟人介紹、打小廣告等方式接單，信息匹配效率很低。這是傳統時代同城貨運行業存在的主要問題，也是同城貨運平台需要解決的痛點之一。
縱觀同城貨運互聯網化的歷程，燒錢讓它變得更好了嗎？答案顯然是否定的。
貨拉拉在2019年宣佈下調車型價格，以中型貨車為例，超里程單價從原先的統一價格變為階梯式收費，超出的里程越多，費用越低。
（圖源：泉州電視台新聞）
從用户端來説，下調運價看起來是件好事，畢竟意味着費用的降低。但對司機們來説，可以説是致命打擊，以200公里的里程來算，運費下調後，原先300多元的利潤所剩無幾。貨物的大體量屬性，也決定了司機們根本無法通過增加接單頻率，去彌補損失的利潤。
（圖源：無線泉州百家號）
如此簡單、粗暴的燒錢模式，是同城貨運亂象頻出的始作俑者之一。為了搶奪用户，爭相制定比對手更低的價格，平台無法從用户端掙錢，只能提升司機的會員費，或者壓低司機們的抽成。被“壓榨”的司機為了保證自己的正常收益，去反覆騷擾顧客，中途加價、貨物丟失等問題頻出。
黑貓平台上與貨拉拉和快狗打車相關的投訴多達上千條，既有司機的吐槽，也有用户的不滿，平台兩頭都不討好。
（圖源：黑貓平台）
瘋狂的燒錢模式之下，用户和司機都是受害者，但貨拉拉、快狗打車們也並沒有因此賺的盆滿缽滿。自2015年至今，貨拉拉儘管已經佔據了大規模的市場份額，卻並未實現大規模的盈利，而對手快狗打車的日子就更不好過了，從2018年年底開始大規模裁員。
如今，同城貨運進入競爭的下半場。巨頭們或許應該發現，在風口退去以後，燒錢是燒不出什麼結果的，通過一點點試錯建立起的服務體驗壁壘也許比用優惠券燃燒起來的火牆要更加牢固。
三、互聯網+的同城貨運，一個資本的黑洞
算起來，同城貨運“百團大戰”僅比打車大戰晚了2年，但相比于格局鮮明的打車市場，同城貨運市場目前還沒有獨角獸出現。快狗打車、貨拉拉雖説已經佔據了市場的絕對份額，但是並沒有建立起護城河，這也給了滴滴貨運、滿幫“可乘之機”。
儘管互聯網公司們在資本市場打的火熱，你追我趕地講述自己的故事，但這條賽道究竟有多遠？賽道的盡頭，究竟是美好的風景，還是一地雞毛和投資者的眼淚？
傳統的同城貨運交易是在線下進行的。貨主們有運貨需求，司機線下接單，與貨主商量好價格後，使用自有貨車完成運輸。通常，這種線下交易是建立在雙方相互信任的基礎之上的。
（圖源：網絡）
線上的同城貨運平台出現後，貨主通過平台下單，司機在平台上尋找適合的訂單，雙方進行交易。實現這個過程，平台首先要招募相當數量的司機；其次培養貨主們利用線上平台下單的習慣。這看似是一套完美的操作模式，但現實卻與之相差甚遠。
就司機端而言，貨拉拉目前採取的是會員制的收費方式，司機需要繳納會員費，才能在貨拉拉平台上接單。會員分不同等級，等級越高的會員，越容易接到單子，但也需要繳納更高的會員費。快狗打車則採用的是抽成制，司機每接一筆訂單，平台會抽取相應的佣金。
從本質上説，這兩種收費模式是一樣的。會員制是事前收費，抽成制是事後收費，兩者都意味着司機需要花費一定的成本，才能進入線上平台接單。
司機入駐平台後，喪失了原先的議價權。平台為了吸引更多的用户，最直接的辦法就是降低運價。原本收取了會員費，理應為司機服務的平台，站到了司機的對立面。
因此在這種模式下，與其説平台在賺業務的錢，不如説是在賺司機的錢。
當司機們發現自己交了錢，平台卻壓低運價，自己的收入越來越少後，有些司機會選擇坐地起價，更聰明一點的司機則是努力和貨主建立良好的關係，繞過平台，與有長期運貨需求的貨主直接交易。
經歷了坐地起價的貨主們不再願意使用平台，有了穩定運力的貨主們也不再需要平台，一切就又回到了原點。
抽成制以及會員制模式也帶來了一系列的監管以及合規問題，平台只是一箇中介，司機並不直接隸屬於平台，因此平台對司機的管理能力其實十分有限。
快狗打車或許已經意識到這一點，正在拋棄這種低效的眾包模式，轉而推行貨運專車業務模式。在貨運專車業務模式下，司機不再需要搶單，而是由平台統一派單、統一管理，司機的收入由底薪和績效組成，相對來説比較穩定。
快狗打車合夥人項目就是這一轉變的產物。成為合夥人後，平台會將固定商圈內產生的訂單優先推給合夥人的車隊司機，合夥人從每筆訂單中獲得相應的佣金。同時，平台也會為其提供經營管理培訓和支持，從而建立起標準化的服務體系。
至於成效如何，只能等時間來驗證。
（圖源：快狗打車官方平台）
賽道盡頭的風景，我們不得而知。但有一點非常清晰，儘管經歷了7年的混戰，互聯網+的同城貨運仍然沒有可以盈利的商業模式。如今強勢者攜帶資本入局，可以説留給互聯網巨頭們的時間不多了。不能賺錢的商業模式就不是好的商業模式，即使故事講的再好，互聯網+的同城貨運也註定只是一個資本的黑洞罷了。
本文為專欄作者授權創業邦發表，版權歸原作者所有。文章系作者個人觀點，不代表創業邦立場，轉載請聯繫原作者。如有任何疑問，請聯繫