編者按：本文來自微信公眾號Richer有話説（ID： RicherSee），作者Richer有話説，創業邦經授權轉載。
線上線下與全渠道在過去的幾十年裏，在亞馬遜和淘寶興起之前，絕大部分的中國製造業走的都是商超、專賣店的路徑。在國內同樣是這樣，並不能享受線上平台的便利，多以線下渠道找省代市代。
而在這幾年亞馬遜和淘寶深入千家萬户之後，很多大賣反而依託電商的平台彎道超車。一些成功的品牌從線上逐漸開始打線下，例如中國的美即面膜、出海的Anker等等。
前幾天海川在【出海同學會】上分享了一個觀點，就是一個成熟的品牌一定要有全渠道的能力，光是線下不上網不成，光在亞馬遜上的大賣不能算是大品牌，深以為然。
在出海圈，尷尬的現狀是：過去做出海的大企業先走的不是線上渠道，包括好孩子在內，電商的基因都是相對較弱的，都是應對線下模式的供應鏈。走線上渠道的一幫賣家鋪天蓋地，都是大賣，卻幾乎沒有走海外線下的能力，無法建立品牌影響力。都不是全渠道，出海仍舊只能停留在賣貨或者是商標階段。如果想達到真正的全渠道，兩者擅長的供應鏈和生產模式，都要進行巨大的調整和變化。
線下渠道拓展的難點線下渠道是目前大部分中小企業拓展的難點。中國亞馬遜賣家千千萬萬，能入美國線下場景的品牌產品寥寥無幾，疫情在今年給線下又有雪上加霜。單以美國為例，線下賣場Walmart、Target、Bestbuy是最有效獲客的必爭之地，但是能和這些門店展開對話的賣家有多少？能談好的又有幾何？難度是很大。另外，在美國千千萬萬的Specialty即零售專賣店，中國品牌更是缺少有效的手段去抓取。
01.大賣場Buyers説了算
我們好孩子北美有一多半的精力都在與大賣家打交道，而在這個過程中，最重要的一個角色，恐怕就是讓大家又愛又恨的Buyers了，也就是買方經理，他們決定了你的產品是否能上架，上多少，上多久。在北美零售業佔據重要話語權。
在過去的幾年中，我們將GB品牌進駐BabiesR us和Target，與Walmart聯手創立Urbini品牌，期間也經歷過無數的與Buyers溝通，選品會，FOB趕船期等等。我的一個突出感覺，就是能與這些大Buyers上談判桌，是一件很困難的事。需要你的體量有一定積累才有談判的籌碼。即便上了談判桌，滿足他們的需求與盈利也是一件非常難的事。我們每一次溝通會，都準備大量備選產品，如履薄冰，嚴陣以待。這其中很多的產品是不會被選上的，有一些甚至永遠無法出現在消費者面前。
第一個痛點非常明顯，Buyers的權力過大且高度集中。我記得14年我第一次參加選品會時在Boston接待了BabiesRus的Buyers團隊，這一彼時在美國擁有數千家超市門店的企業，這麼重要的品類，來到我們辦公室的童車買方經理拿主意的就一個人。也就是説我能不能把產品賣到幾千家門店，哪輛童車被選中，是這一個人説了算。可想而知這個人的權利是巨大的。更為離譜的是，當時這個BabiesRus來選童車的Buyer是一個裹着黑頭巾的穆斯林姑娘，沒有小孩。生於大西北的我無意冒犯其民族和宗教信仰，但是客觀上必須承認，她在美國屬於少數族裔，既不能代表大多數民眾，也不能代表消費者。而這樣的一個Buyer來決定2000家門店的一個主要產品上架什麼品牌，我想這其中的問題是顯而易見的，也難怪BabiesRus之後破產了。
雖然BabiesRus破產，但是美國這一現象並無多大改觀，Buyers團隊仍然是一個少而精決策的模式，大量賣場也並不依仗互聯網以及數據，更多的選品來自於Buyers的經驗。極其不可控，更有甚者如果企業的誠信和反受賄不是那麼嚴格，那就只能呵呵了。
另外，這些Buyers不但擁有選品的權利，還擁有決定產品形態以及供應鏈時間點的能力。我覺得在過去的這麼多年，真正意義上達到衝破Buyers對於產品形態控制的產品有且只有Iphone。在過去的手機行業是一樣被Buyers操控，Verizon、AT&T這些運營商對手機的設計擁有相當大的影響權利，舉例來説，Verizon讓你手機在上面做一個傻乎乎的Verizon home鍵，你就得照做。只有Iphone出來。喬布斯扮演了歷史上最嚴格的Buyer，才有了不看運營商臉色的大一統產品。
同樣，在童車行業，我們當時也遇到很多無厘頭的要求。當時一個Buyer面對已經預選通過過，一個已經開模的童車説，我們改主意了，不要四輪童車了，你們要麼改成三輪，要麼就算了。當時都要排期生產了，可想而知，所有的設計、樣品、開模都要更改。
另一個線下比較難以控制的是交貨時間。相比蘋果已經建立了這麼多蘋果店自控零售，Iphone12説晚就晚的看心情，過去的企業為了大賣場的上架期（reset date）那可是鉚足了勁。很多大賣場比如Walmart是有自己的集裝箱，企業要做的就是在每年兩次上架的時間所對應的船期時，將產品按時做出來。有的時候Buyers的品味和要求發生突變，為了meet 這個FOB時間，就要調整與加班加點。有些企業甚至有過將沒有完全檢測的產品，倉促交付，最後發生事情後，又花巨資召回的事。
最後，我還想補充的是，即便在我們闖過選品、生產、供貨、等多個關卡，成功把Urbini在Walmart一炮打響之後，第二年收到的卻是Walmart的邀約，希望把Urbini品牌出讓給他們，讓我們繼續做OEM。即便闖過了這所有的關卡，與大賣場合作仍舊有與虎謀皮之感，做着做着品牌成功後反而是為他人嫁衣。要突破這個，中國要像喬布斯一樣，自己定義行業，還有很多路要走。
02.Specialties網絡難以建立
大賣場的Buyers權利過大，讓大家很頭痛，而小賣場，也就是數以萬計的小型專賣店Specialties，又有難以觸達的痛點。你怎麼有效的找到這麼多專賣店？樂高在過去十年有一個非常重要的策略就是“零售商第一、孩子第二”的策略，也就是他們要給所有的小零售商提供足夠的利潤和供貨支持。這一點上要想做好，大家都知道比拿下一兩個大連鎖商超還要難。你需要非常強勁的供應鏈來支持建立Specialties網絡。
在美觸達Specialties的手段多比較傳統，如開Trade show展會，郵寄信件等等仍舊是目前需要重視的手段，無法替代。（在下一篇文章我會與大家分享參與北美展會的故事）
線上渠道發展的難點我相信在今天開個跨國網店絕對難不住中國出海人，亞馬遜開網店代運營遍地都是，我們這裏不討論線上從零到一了。只談進一步的發展，我們可以發現，從亞麻大賣到線下，這條路還是挺漫長的。
01.中國線上運營的長處與本地化的需求
中國擅長的運營型競爭（傳統電商）的空間也在發生演變，前年亞馬遜刷單關賬號讓很多企業諸如傲基等等吃了不小的苦頭。總的來説，傳統電商的運營優勢還是足以幫助中國出海在一些局部品類和市場獲取產品溢價和發展空間的，但是在美國等成熟市場，還是要走可持續發展。
我記得當時我們Boston辦公室也有“刷單”，但是這個“刷單”和中國過去的不一樣。好孩子美國的Mansker負責這件事，他給我説，之前他在Chicco做CEO時，Chicco、Graco等品牌的脱穎而出就靠“刷單”，但是他的“刷單”在我看來非常“笨”。
他是這麼做的，發動我們每一個同事，去找周圍的朋友買BabiesRus網站上的產品，讓他們真正的做評價，然後我們會單獨寄支票給這個下單的人給他全款報銷。換句話説，一條評價的成本就是一台童車錢。
我當時得知美國人這麼搞我驚呆了。“為什麼我們不能花點錢買水軍呢？為什麼我們不讓他們最後退貨退款呢？”這成本也太高了，一台童車500刀。但是18年19年的事實證明，在美國就得這麼“傻投”，耍小聰明的賣家最後被亞馬遜和行業都制裁了。現在亞馬遜連評論亂用照片都能識別。正因為穩紮穩打，才避免了前兩年栽跟頭，走更大的彎路。
02.電商爆品帶來的供應鏈衝擊波
有很多傳統制造業向線上調整時，又迎來了新的問題。我們剛才講到所有的大賣場是有shelf reset date的，也就是上架日，一般就是聖誕和年中，他們的宣傳、brochure、促銷都會圍繞這個假期，那麼供應鏈的設計也就是卡這兩個點，卡船期。如果不算幺蛾子，投入可控，單計時間倒推安排項目管理其實也不算是一件難事。但是線上尤其是爆品頻出的今天，所需要的靈活的供應鏈與過去這些製造業企業擅長的既定供應鏈完全不同，出海中物流、銷售等多種多變環節給企業帶來了挑戰。
一個極端的場景，我稱之為“爆品衝擊波”。遠到在Wish上大火一波的指尖陀螺，進到今年的口罩，大家都不陌生。以陀螺為例，彼時所有人都在瘋炒，inst上充滿了玩陀螺的視頻，一夜之間，許多賣家爭先恐後的進入指尖陀螺的生產和銷售。這就是爆品帶來的衝擊波，不少企業因此蒙受了巨大的損失。
損失的道理很簡單，他們過去的生產力可能是一條線一天兩萬個，電商帶來的爆品效應突然造成了巨大的供應缺口是過去老老實實下訂單的線下少有的。那訂單衝擊波來了，你要供上是不是得開五條線做陀螺拼命生產？而爆品的潮流來去如風，出海的供應鏈長，鉚足了勁生產了幾天，到交貨，到海外消費者可能已經過去了兩個月，爆品風過去了，你的貨只能降價。
不生產不抓這波衝擊波吧，眼看着旁邊的人賣瘋了你心不心動？遑論電商就是得靠爆品賺錢。胡雪巖百年前説囤貨是商家大忌，囤不好血本無歸。而製造業出海圈供應鏈冗長，迎來線上爆品帶來的衝擊波時顯得力不從心。我與多位前輩聊過這件事也並無善策，只能是老實生產掙本分錢（眼睜睜看着線上紅利讓別人吃去），或者是調整供應鏈參與豪賭。
全球化數字化供應鏈的趨勢在今天，中小廠商亞馬遜大賣開始探索線下渠道接觸Buyers，傳統出海企業開始更為Agile，擁抱電商或獨立站。供應鏈的調整與變化勢在必行，在這線上線下的調整之外，更為重要的一個調整，是供應鏈全球化數字化調整的趨勢，我認為這也是解決供應鏈鉅變挑戰的必經之路。
01.本地化供應鏈定對Buyers更為實際
在這裏我提另一家著名的中國出海企業——名創優品Miniso。（在今年的《到海外去》第二季Podcast中我們也採訪過Miniso的印度負責人李林總）在過去Miniso非常不喜歡別人叫自己“十元店”，但是在出海全球的今天，他們發現，很多市場不但應該做“十元店”，甚至應該做“一元店”、“三元店”。出海是一個大市場，不同的消費者和不同的國家需要的是一個高度本地化靈活的供應鏈。
單以指甲油這一女孩子消費量巨大的單品來説，不同市場在原材料和生產供應上就有很大的不同。李總給我曾舉過一個印度的例子：印度的指甲油和中國的指甲油消費是不一樣的，同樣是指甲油，中國是水性印度是油性。為什麼會這樣，因為印度吃飯是用手的，如果指甲油受熱掉入飯中那是不可容忍，所以印度會使用美國中國早已摒棄的油性指甲油。
有的時候我們也開始理解當年BabiesRus和好孩子説不要三輪車只要四輪車的Buyer，他們的生活和環境就是這麼想的。而這些經驗是非本地團隊開網店無論如何也無法積累的。由此可見，本地化的原材料、產品設計對接觸Buyers選品和最終的消費者至關重要。是線下拓展的重要突破口。
02.全球分佈式供應鏈能有效提高靈活性
另外，Miniso銷售到這麼多國家，已經完全不是侷限於Made in China的生產，眾多品類中有大量來自於印度和東南亞本土，最開始Miniso如同Club factory一樣，也是基於是印度國家法律要求，不得已開始本土採購。但是等他們做了一段時間後，發現客觀上印度有很多工藝確實也比中國成本低（比如金屬飾品工藝）。供應鏈是有他們的優勢的。
據資料顯示，目前Miniso的產品來自於全球800多家供應商，很多市場諸如印尼、印度、巴西都建立了本地生產或採購團隊，並建立本地倉。我在之前也提高過好孩子建立的全球生產工廠。這種全球分佈式的供應鏈提高了其品牌的靈活性與應對沖擊波的能力，並進一步提高了產品溢價。
03.新興線上線下賦能開始湧現
互聯網時代到來之後，除了電商衝擊之外，線下零售業也發生着許多自我的迭代和變化。Miniso也在今年在Tiktok等平台上開展了電商業務，增長巨大。（我認為是其股票瘋漲的主要原因）大家在國內看到的其他例子也非常多了，我另舉兩個美國的例子。
第一個是B8ta代表的零售展位模式，B8ta是美國這一兩年興起的線下門店，模式是以1500-2000美金每個月不等的價格，將展位出租給產品，而不收取銷售提成。另外他們也向品牌提供市場、宣傳、銷售等不同的服務。在全球多個城市均有門店。這種展位式貨架概念與電商結合，在很多市場或者領域內都能看到。
疫情讓展會今年無法完成。客觀上接觸線下獨立零售商又成為了非常困難的事，除了傳統的像藍色光標、紅豎琴擅長的agency生意之外，我們看到了一些企業用RaaS，即Retail-As-A-Service的模式開始了新的嘗試，比如舊金山企業RangeMe就開始為Buyers和Specialties提供相應的數據庫。企業可以在這裏將自己的產品展示給Buyers。平台也會提供相應的其他溝通工具和後續支持。我認為Buyers 生態、供應鏈生態中的數據化自動化將是一個重要的大趨勢。
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