編輯導語：提到產品方法論、工作方法論，許多人第一反應都是去向大廠學習，但是大廠其實沒有方法論，所謂的方法論都是在產品設計以及迭代過程中的探索和思考。想要學習方法論，先從理解用户以及思考到底互聯網產品開始吧。
前段時間，張小龍做了“微信十年的產品思考”分享。
當時我是捧着手機一字一句地看完的，這是他自2012年開始做公開演講以來，對產品思維和產品方法講得最清晰和完整的一次。
演講全程不提方法論，也沒有出現“底層邏輯”、“模型”、“用户增長”之類的高大上字眼，只是產品背後一個又一個的探索和思考。這其實是中國最優秀的產品經理，在手把手地教你怎麼做產品。
這也與我在平安、螞蟻這些年的所見所思暗合：大廠其實沒有方法論，只有封裝在一個又一個產品和feature中的探索和思考而已。
你看到的各種經驗和總結，其實只是結果，卻不是探索的方法。假設時間可以倒流，同樣的人，拿着自己總結的方法，回到當初，一樣糾結和痛苦，一樣有可能失敗。
所以，倒不如把自己放到小白的位置來看張小龍的演講，想一想，如果我是一個剛剛入行的產品經理，會希望從張小龍身上學點什麼呢？我又能從他的演講裏，得到什麼啓發呢？
我想我會拋出自己的靈魂三問：
- 到底什麼是互聯網產品？
- 怎麼才能做好一個互聯網產品？
- 怎樣才算是一個優秀的產品經理？
帶着問題再看張小龍的演講，於是就有了這篇文章。文章的最後，是我對張小龍分享內容的思考和一點不同的見解。全文內容有點長，我會分兩次發完，今天發的是上半部分，enjoy～
俞軍在湖畔大學做分享時曾提到：
所謂產品經理，就一句話：理解用户，定義產品。
那麼，我們就從理解用户、思考到底什麼是互聯網產品開始吧。
一、到底什麼是互聯網產品？從前在面試產品經理的時候，我有必問的一道題：你做了什麼產品？它用XX資源、解決了XX用户在XX場景下的XX問題？
通過這道題，可以瞭解一個產品經理是如何思考用户場景、如何撬動這個場景下的用户需求，以及如何定義自己的產品的本質。這個問題，可以很好地幫助你瞭解一個人的產品sense。
隨後，在面試過程中我會進一步瞭解產品設計中碰到的問題是什麼？通過什麼方法來解決問題？優化舊規則嗎？設定新規則嗎？再後面，可以繼續瞭解數據表現、可以優化的點等等。
提煉一下，就是用户場景、產品本質、撬動點、產品規則，我們結合張小龍的演講，逐一拆解。
- “不至於在各個場景裏遇到身份的衝突”
- “其實產品的迭代是由無數這樣的選擇組成的”
（視頻號）這個新的ID，還必須特別方便，不至於在各個場景裏遇到身份的衝突。所以處理得不好，（視頻號ID和微信ID）雙ID會讓系統變得非常複雜。比如你評論，就需要選擇用哪個ID來評論。
我記得當時有個方案是，每個進視頻號的人要創建一個視頻號ID，用這個ID來瀏覽和評論內容。我説不對，瀏覽者應該是微信身份，而不應該強迫每個人開一個新的身份才能看和評論。幸好當時選擇了這樣一條路徑，不然就沒有後來的社交推薦體系了。其實產品的迭代是由無數這樣的選擇組成的。
回到用户的真實場景來做選擇，這是產品經理做一切事情的原點，關鍵點在“場景”和“選擇”這兩個詞上。
先看場景，場景是相對於用户來説的。
在微信的生態裏，用户在對視頻號這樣的新業務沒有任何認知的情況下，看一看視頻號就要先註冊視頻號ID，門檻和難度都是很高的；在對視頻號有認知的情況下，如果需要在微信號ID和視頻號ID之間做選擇，門檻和難度也很高。
之前初入平安時，集團體系內的賬户體系極其紛繁複雜，不但不同業務有各自的賬户，而且同一個業務下可能還有多個賬户，用户的認知、公司的業務交叉都有困難。
後來才逐漸開始收攏，業務賬户統一往壹賬通走，支付賬户統一往壹錢包走，最終統一收到壹賬通。其實賬户的建立和選擇，只是用户在使用產品過程中的一個場景而已，用户完整地使用一項服務，場景其實是非常複雜的。
以理財場景為例，就包括綁卡、產品比較和挑選、加自選、下單交易、購買後的持倉管理等等。而且，你還不知道用户會在什麼樣的環境下進行這些操作：顛簸的公交車上、無聊的項目會里、熱氣騰騰的火鍋店裏——複雜的業務+多變的環境，就是我們的用户面對的真實場景。
俞軍在《俞軍產品方法論》中提到，“用户不是自然人，而是需求的集合。”我覺得挺對的，同一個用户在不同情境下，基於自己的行為偏好和目標，會表現出不同的需求。
從前我從來不玩螞蟻森林，覺得這件事又無聊又浪費時間。但從去年開始，我開始每天都去收好友能量，有時一天還操作好幾次。為啥我會突然改變？是我突然發現螞蟻森林很好玩了嗎？顯然不是——其實原因非常簡單，因為我的小孩上幼兒園了。
幼兒園的班級釘釘羣裏有一棵班級樹，每個小孩的父母都可以用孩子的名義為班級樹澆水。每個孩子的澆水量都會顯示出來，而且還有排名，前三名的名字前面，還能顯示金銀銅牌。
於是，我就此成了收能量狂魔，每天一早完成小孩的健康打卡後，順手就把班級樹的水給澆了。説到底，螞蟻森林的用户不是我這個人，而是我在“給班級樹澆水有排名“的場景下，成為了螞蟻森林的用户。
將來小孩上了小學，沒了班級樹，我也就不會再去收能量、澆水了。從我的加入到離開，整個過程中，分析像我這樣的一個個自然人需求是沒有意義的。
因為這個“我”可能是一個辦公室白領、一個小企業主、一個全職太太，甚至是爺爺奶奶外公外婆，你根本無法提煉出有效的特徵。但是基於以上這個場景的需求集合，針對性地進行產品設計和優化，卻能有真正的效果。
對螞蟻森林來説，這個場景下的用户何止千千萬；這樣的場景，又何止千千萬。一個巨大用户體量的業務，就是這樣慢慢長起來的。
再來看選擇：產品經理如何識別出該場景下的核心需求，進而做出產品方案的選擇，是一個需要反覆嘗試和反思的過程。
在這裏，產品經理既需要考慮用户在使用視頻號服務時，多個賬號選擇的問題，也需要考慮對於整個現有的產品體系來説，賬號和賬户體系是根基和主線，會影響現在，也會影響未來，所以要考慮可擴展性；會影響本業務，也會影響兄弟業務，所以要考慮兼容和整合能力。如果還涉及到支付，那複雜性還會繼續double。
怎麼選？
沒人可以教你，也沒人可以替你，只能自己硬着頭皮做選擇。之前有一句話説，每個產品經理都是公司起碼花了100萬培養起來的。這裏所謂的100萬，其實大部分就是產品經理在各種場景下做產品方案選擇時，買教訓付出的成本。
- “什麼是視頻”
- “視頻號希望的是人人都能表達，而不是隻有網紅和大V的表演”
原始視頻只是數據，它沒法關聯到其他信息，如創作者，觀眾數，評論等。它還需要存在本地，數據丟了就丟了。因此未來的視頻應該是一種結構化數據。它存在雲端，有所有的創作者信息，有觀眾的互動信息，能夠很方便的分享。
所以在6月的時候，我們需要把視頻號內容朋友圈來，遇到一個問題，它應該長得像一個鏈接呢，還是像一個本地視頻呢？其實是歸類，它應該歸類到文章鏈接，還是一個視頻文件。
我的答案是，雲端化的結構化的視頻，才是視頻，本地的視頻文件，反而是裸數據，是應該被淘汰的。所以你看到的朋友圈裏的視頻號的視頻，和現在的本地視頻的展現沒什麼區別。
同樣是視頻內容，在PC互聯網時代和移動互聯網時代，產品的定義是不一樣的。
PC時代看視頻
移動互聯網時代看視頻
在PC時代，用户使用視頻產品的閉環是：
- 通過廣告宣傳/主流媒體播放/朋友口頭推薦/自主搜索等方式，接觸到感興趣視頻
- 到有資源的網站去觀看視頻，或是將視頻下載到本地
- 觀看視頻
到了移動互聯網時代，用户使用視頻產品的閉環變成了：
- 主動去習慣的視頻網站看，或是在社交平台點開朋友分享/系統推薦的視頻看
- 在線觀看視頻，看別人的彈幕/自己發彈幕
- 社交平台
所以，小破站上的視頻真的“不過是在視頻上做了鬼畜效果，或是加了彈幕而已”嗎？
當然不是，這背後的影響因素其實很複雜：
- 通訊基礎設施建設完善、4G網絡的逐漸普及，帶來流量資費的降低、加載速度的提升；
- 資本的進入，帶來視頻產品供給數量和消費需求的井噴；
- 更便宜、更好用的智能手機大量出現，視頻的生產者和消費者規模都極速擴大；
- 同時，視頻用户的核心羣體也發生了代際轉移，從原先的7080後，逐步轉移到90後和00後，他們有更強的表達欲和表達能力。
想到這一層，再回過頭來看張小龍對視頻號的定義，應該就會清晰很多：
視頻號到底是一個什麼樣東西？
給一個簡單的定義，是人人都可以創作的短內容平台，它是一個公開領域的內容平台。
人人都可以創作強調的是內容的生產；而公開領域則有兩層含義，一是作為生產者，可以面向公眾輸出內容，二是作為消費者，可以從公開平台上獲取別人生產的內容。
整個過程運作起來，就是在“社交平台引入->內容生產/消費->社交平台輸出”實現了閉環。
經過幾個月的灰度，表明在現有的內容下，基於機器推薦是走不通的。對比朋友點讚的內容，雖然當時朋友點贊還是匿名的，和機器推薦的內容來對比，我發現，機器推薦的遠不如人工（或者説朋友）推薦的精彩。既然這樣，就應該以實名點讚的社交推薦為主，機器推薦為輔。
當時我給的理由是，我們所看的書，大部分是因為周圍有人推薦而去看，而不是網上書店推薦的書。你少看幾個機器推薦的內容不會覺得可惜，但錯過了朋友們都在看的內容會覺得可惜。這是視頻號能借助社交推薦起來的理由。
這是一種典型的微信style的產品方法，即通過產品而非運營的方法，找到事情的撬動點，通過產品能力讓事情運轉起來。
在這裏，需要定義一下詞語的意思。張小龍沒有給解釋，我按自己的實操和理解做一下説明。
所謂產品的方法，核心是規則驅動，目標是用户在特定場景下行為效率的最大化。拆解開來，是識別用户典型場景中的撬動點，設計用户行為路徑和產品功能。在這個過程中，完成產品規則的設定和系統的搭建。
我人生中第一次被“規則”擊中，並認為一套規則很漂亮，就是阿西莫夫在其1950年出版的科幻小説《我，機器人》中，提出的“機器人學三法則”：
- 第一定律：機器人不得傷害人類個體，或者目睹人類個體將遭受危險而袖手不管；
- 第二定律：機器人必須服從人給予它的命令，當該命令與第一定律衝突時例外；
- 第三定律：機器人在不違反第一、第二定律的情況下要儘可能保護自己的生存。
規則一旦被提出，就會不斷自我生長。阿西莫夫“機器人學三法則”最大的貢獻其實是在科幻創作領域，規則在各種場景中的應用、規則間的衝突、規則可能存在的漏洞、規則與人類利益的關係等等，為幾十年來的電影和小説創作提供了大量的靈感來源。
再回到張小龍的演講，產品的方法可以結合上面的例子説明一下：
- 典型場景：當前遇到問題的場景，是用户如何獲得有價值的視頻推薦；還原到實際生活中的場景，是一個人在日常生活中如何根據推薦來選擇書籍。場景還原是一種很聰明的思維方式，往往能夠在思路陷入僵局時帶來柳暗花明的轉機。
- 需求的撬動點：朋友的推薦要麼更靠譜，要麼跟我的興趣比較貼合。即便兩個都不沾，起碼也可以很八卦地知道朋友最近在關注什麼，多了些茶餘飯後的談資，這一點在線下薦書和線上視頻推薦的場景下都適用。
- 核心行為路徑：接受朋友推薦->觀看推薦內容->給其他朋友推薦，這是用户個人完整的行為閉環，也是業務增長的飛輪，同樣適用於上述兩個場景。
- 功能和規則設計：功能設計是基本功，不多説；規則設計的關鍵在於對特定場景下效率的關注，在下一段我們詳細看。
- 系統搭建：在這個案例裏，就是社交平台系統、用户賬户系統、視頻號生產和管理系統、推薦系統、數據分析系統和實驗系統等。這些系統很複雜，但是不難。
有關產品的方法，之前梁寧寫過一篇文章《我在騰訊學到的兩堂產品課》，用包括酒店核心動線設計、ATM機設計幾個案例，做了比較形象的詮釋，有時間可以看看。
下面再來看運營的方法：你可以先忘記腦海裏立刻湧現出來的“拉新/促活/留存”，也忘記AARRR之類的增長模型。運營的方法，本質上是“人工干預”，圍繞這個核心，可以搭建起一整套複雜的產品功能體系和業務系統。
歸納起來，運營的人工干預包括兩種方式：
- 人工製造用户行為鏈路：無中生有地製造和培養用户行為習慣，比如常見的造節（618、雙11）、造玩法（拉人組團砍價、答題有禮）、造權益（滿減券、抵扣券）都在此列；
- 人工干預用户行為鏈路：在用户完成自主性行為的過程中，插入人工干預的節點，比如干預搜索結果是否展示/如何排序、干預推薦結果的排序、用户到持倉頁查看產品時推薦新產品等都算。
在上面的例子中，如果使用運營的方法來讓視頻號運轉起來，你會怎麼做呢？不妨腦洞一下。
所以視頻號這裏，我們沒有花一分錢去購買內容。
將來也不想這麼做。倒不是為了省錢，而是，當我們不花錢買內容的時候，創作者還願意進來，才説明創作者能靠自己的努力獲得回報，才説明我們建立了一個能自行運轉起來的生態。
同時，我相信普通人的創作力是巨大的，相反，購買的內容反而不一定能打動人。
微信的歷史上，我們一直不強調強運營，也是這個原因，系統和規則會比運營的效率高太多了。
就像我們現在看到微信支付，其實已經覆蓋面非常大，但是我們微信支付的但是我們微信支付的人數並不算多，對於支付這樣一個需要跟線下接觸的行業來説，我們每個行業微信支付裏可能就一兩個人在負責整個行業。
好的系統加上好的規則，可以極大地降低成本、提高效率。美國出行巨頭Uber雖然在中國折戟，但全球業務依舊強大，目前覆蓋了全世界400多個城市。
有趣的是，根據Uber中國早期員工的介紹，其在每個城市的基本配置都是3個人：城市總經理、市場經理和運營經理。這跟張小龍説的“一兩個人在負責整個行業”的做法也是相映成趣。
再説回俞軍的那本《俞軍產品方法論》，不知你是否想過，他為啥用那麼大的篇幅來講經濟學？這是此前國內外幾乎任何一本產品書籍中都沒有做過的。
想3秒鐘再往下看——因為經濟學是研究效率的科學。
經濟學有兩個基本假設：資源是稀缺的、人是理性的。作為理性人，始終有一種永恆的動力，在資源稀缺的條件下，追求利益的最大化。這裏的利益可能是金錢、時間、榮譽、情感，不一而足。
在每一項利益的背後，都有無數的傳統產品和互聯網產品爭相迎合和滿足。對微信這個產品來説，核心的任務是連接人。對用户來説，在微信這個產品裏，最核心的利益就是“用舒服的方式溝通”和“溝通得舒服”。
因為要“用舒服的方式溝通”，所以微信底部的第一個TAB永遠是聊天列表；要找朋友聊天了，點第二個TAB去看通訊錄；要看朋友八卦了，可以點第三個TAB去發現。
所以微信從1.0版到現在的8.0版，核心的信息架構幾乎沒有發生任何變化，從左往右排列着“微信聊天列表-通訊錄-發現-我”，不像其他一些大廠的產品，發一個大的迭代，可能就是完全面目全非的新產品了。
因為要“溝通得舒服”，微信需要捨棄掉很多本來可以做的功能，最典型的例子就是不做消息的“已讀”狀態。
在微信的社交關係鏈中，人和人之間是平等的，以多對多連接散點狀態存在。對方可以給我發消息，我可以決定現在看還是晚點看；看了之後，我可以決定現在回，還是晚點回，毫無壓力。對用户來説，可以不受干擾地按自己的自由計劃安排時間。
而在上下級、業務上下游、公司和個體這樣的不平等關係中，信息的發出方和接收方的地位是不平等的。接收方不看消息、看了不回消息，本質上都是在挑戰上下級間的隸屬關係或是同級間的合作關係。
所以，微信不做“已讀”，對用户來説，掌控時間的自由度最高，也最舒服，因而也是社交效率最高的產品。而我們知道，資源總會向效率更高的系統聚集的。微信之所以能做到日活10.9億的體量，這種對效率的追求功不可沒。
既然效率這麼重要，那麼當我們在談論效率時，究竟是在談論什麼呢？
不同的人會有不同的答案。起碼，運營驅動的業務和產品驅動的業務，對“效率”的定義是有着雲泥之別的。在運營驅動的業務裏，“效率”一詞首先考慮的是KPI的達成。
可以用一個簡單的公式來分析：運營效率=業績指標效果/運營成本投入。
- 業績指標效果：大部分都是規模、活躍、轉化指標。在理財業務裏一級指標一般是AUM加MAU，然後往下可以拆分出更多的二級指標；
- 運營成本：主要還是獲客成本和交易轉化成本，人力投入和系統建設的成本也會看，但不太重要。
除了典型的營銷產品和用户增長產品外，不少大廠裏的“用户產品”其實也在做着運營驅動的事兒。經常是嘴上喊着“用户體驗”，但身體卻非常誠實，首先考慮的往往是運營效率和效果的提升，用户價值往往要往後放的。
例子就不舉了，太容易招人煩。而在產品驅動的業務裏，“效率”一詞則主要考慮用户目標的達成。
在這裏也套用同樣的公式：產品效率=用户行為目標/用户成本投入。
- 用户目標：“多、快、好、省”是用户永恆的追求，好的產品會結合具體的用户場景在其中1-2個點上不斷打磨提升，4個點全佔的產品目前還沒有看到；
- 用户成本：用户成本可以分出很多類來，但歸納起來大概都可以落到時間成本、金錢成本、關係成本（面子）這三個類目下。
對用户來説，在微信裏發出信息、收取信息是第一目標，所以操作快、省時間這件事情上幾乎做到了極致，也成為新產品、新業務推出時，需要首先考慮的原則。所以張小龍才會在之前的分享中説，希望用户在微信是“用完即走”的，幫助“用户用最短的時間瀏覽完自己想要的訊息”
今天張小龍説的話，還可以用2016年張小龍在內部演講時舉的例子來幫助理解：
去年在春晚的紅包大戰裏面……我記得當時團隊在開會説，我們今年的策略是什麼，我很高興大家最終定下來一個策略是説，我們今年的目標是怎麼樣幫助用户更高效的搶到紅包，更高效的、而不是説最終體現為一個數字非常大，這是完全不同的一個思考點。
如果我們是為了讓數字變得很大、更多人搶更多次數、花更多時間，那我們整個產品邏輯裏面就會圍繞這個目標去做，我們會讓用户搶100次才搶到一個紅包，這樣參與人數次數最多。如果讓用户高效搶紅包，我們產品邏輯就變成了廢除了所有的多餘過程，讓用户儘可能少的花時間在微信裏面。
還有：
這兩個產生的結果也是不一樣的，對用户來説，花盡可能少時間搶到紅包，他是最愉快的，但是數字上相比而言不是最大的。後來結果大家也看到了，反而是説我們採用這樣一種對用户有價值的做法，最後獲得了口碑都特別好，當然數據也會很好，不會不好。
這裏反映了一個點，你用一個不同的目標驅動的話，產生的方法是完全不同的。我們從來沒有給公司領導反映我們的KPI有問題了，反而現在很多同事往往是聚焦在數據的目標上，這是大家要反思一下。
我跟技術團隊討論問題時候也説，不要太關注用户的增長，因為這是一個很自然的增長，我們更應該關注我們給用户做了什麼事情。滿足了他們某一種使用的需要、愉悦的需要，更加應該關注這個方面。
不過，隨着互聯網行業的競爭進入下半場，移動互聯網覆蓋率、五環外用户滲透率等接近飽和，已經很難看到單純的產品主導型業務或運營主導型業務了，相互的融合與促進已經成為很明顯的趨勢。
小孩才做選擇題，成年人都要。當你發現不得不屈從於KPI時，彆氣餒，多逼一逼自己，問一下自己，為了滿足用户“使用的需要、愉悦的需要”，你是不是還有更多可做的？
相信我，會有驚喜。黑石投資的蘇世民曾説，“處於困境中的人往往只關注自己的問題，而解決問題的途徑通常在於你如何解決別人的問題。”
不斷提升自己滿足用户“使用的需要、愉悦的需要”的能力，是你在這個世界上安身立命的基本技能。有這一技傍身，什麼經濟波動、中年危機，都是不在話下的。
比如近些年運作小罐茶的杜國楹。
不從道德判斷的角度來看，杜國楹在20幾年的時間裏，用“日常用品+稀缺感包裝+代工廠生產+強營銷推廣”這一套方法，賺足了6070後這代人後半輩子的錢：從背背佳（小孩上小學）、好記星（小孩上中學）、E人E本（中年人不擅長打字和觸控）、8848手機（中老年人炫富）到小罐茶（中老年人炫富），滿足的都是特定目標人羣在不同場景下的痛點需求，招招致命。
下一篇將更新《大廠沒有方法論（下）》，説完剩餘的兩部分內容，敬請期待：
- 到底什麼是互聯網產品？
- 怎麼才能做好一個互聯網產品？
- 怎樣才算是一個優秀的產品經理？
張德春，微信公眾號：道是無，人人都是產品經理專欄作家。A廠產品，前公募基金互聯網金融與技術負責人、平安壹錢包產品總監、Wind資訊移動產品負責人，專研（互聯網+金融）逾11年。
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