現金和利潤哪個更重要？
貝索斯表達過：
我相信，如果你要創新，你必須願意長時間被誤解。你必須採取一個非共識但正確的觀點，才能打敗競爭對手。
這也是貝索斯思維的核心：非共識。
貝索斯在什麼重要問題上與其他人有不同看法？這裏有三個基石假設。
自由現金流
現金和利潤哪個更重要？
大多數人對公司估值的模式是利潤 × 倍數，但貝索斯從 1997年開始，採用的公司估值模型是：企業的價值等於企業在生命週期內（長期）可以創造的自由現金流的折現值總和。
很少有人用這樣的估值方式。絕大多數人重視利潤，但貝索斯重視的是自由現金流。
貝索斯説，公司的估值不是按利潤來算的，而是按照自由現金流 × 倍數。
為什麼是自由現金流？
自由現金流是什麼？一個企業在滿足了運營成本和維護性資本開支之後，可以自由分配的錢。
貝索斯認為，財務報表上的數字利潤不是公司的核心能力，一個公司的核心能力是自由現金流，你有多少錢能夠支付到對未來的投資上去，這才是決定公司價值的最核心指標。
巧合的是，過去10年投資回報率的第一高的Netflix，也是持同樣的理念。
堅持長期現金流，而不是短期利潤，這背後體現了一種什麼思維？
這就是貝索斯的能力圈（核心能力的邊界）：長線思維驅動的戰略能力。
他反對競爭對手中心論，稱：不要管競爭對手在做什麼，他們又不給你錢。
事實也的確如此，如果貝索斯整天盯着 Ebay，他不可能做出 AWS 雲服務；
如果貝索斯整天琢磨沃爾瑪，他不可能做出 Echo 智能音箱。
客户至上
貝索斯説：
我經常被問到一個問題：“未來十年，會有什麼樣的變化？”但我很少被問到：“未來十年，什麼是不變的？”
我認為第二個問題比第一個問題更重要，因為你需要將你的戰略建立在不變的事物上。
把所有資源 all in 在不變的事物上，這是多麼令人激動人心的原則。
瞬息萬變的零售業當中，非常非常普通的三件事情：
第一，無限選擇。
第二，最低價格。
第三，快速配送。
再來看，以上普通的三件事情背後的核心是什麼？客户體驗。
全世界最以客户為中心的公司，這就是亞馬遜的文化。
我們幾乎每一個公司都會説這句話，但只有貝索斯把這句話上升到了比宗教信仰還要嚴格的地步，並且真正執行。
貝索斯是用什麼樣的方法來執行客户至上原則的呢？
一般而言，有兩種創新的驅動方式：
第一種，技能導向型；
第二種，逆向工作法。
技能導向型的代表是蘋果，喬布斯説：“我就是有能力，我就是能耐大，我就是有美學，我做出來的東西大家願意買。”
但貝索斯説：“我沒有喬布斯這個能力，並不是因為我有了什麼能力，讓消費者一定來買，而我一定要從消費者角度出發，消費者需要什麼東西，反過來説，我做出消費者需要的東西出來。”
也就是説，它鍛鍊了一個什麼能力呢？
一定要從消費的需求出發，來觸摸到消費者的需求是什麼，這就是逆向工作法。
Day one
貝索斯發明了兩個詞，Day one 和 Day two。
Day one：創業起步的狀態。
Day two：功成名就的狀態。
Day one 和 Day two 哪個更重要?
各位如果不撒謊的話，一定會覺得是 Day two，我們做事情當然就是為了功成名就啊，我創業，就是夢想着敲鐘那一天啊。
但貝索斯很奇怪，他説，你的終點一點兒也不重要，你的起點才重要。
整個公司沒有豪華裝修，辦公桌是用門板拼起來的，或者做成門板的樣子。
事實上，Day one、Day two 背後的實質是什麼？
Day one：創新者的窘境（破局點）。
Day two：行將進入創新者的窘境的在位企業（極限點）。
你的極限點就是你的失速點。
幾乎每一個人看到的都是希望自己達到人生巔峯，但貝索斯卻認為，你達到人生巔峯的那一天，就是你要倒黴的那一天，所以我永遠要在這兒。
接下里的問題是，如何保持 Day one 的活力？尤其在一個大的組織裏，那個抓手是什麼？
事實上，從 Day one 起步向 Day two 的趨勢，像時間一樣不可逆，這背後的力量是什麼？
熵增定律，即任何一個封閉系統，不斷消耗能量，釋放出無法被回收的能量。「熵」就是不斷被損耗而不能繼續做功的能量。
而且，熵持續增加的趨勢是不可逆的。從有序到無序的趨勢是不可逆的。
對此，王東嶽説，任何組織隨着時間的推移，一定會變得渙散化、官僚化、失效化並最終走向死亡，這中間最大的力量就是因為組織的熵增。
與之類似，德魯克也認為，管理要做的只有一件事情，就是如何對抗熵增。在這個過程中，企業生命力才能增加，而不是默默走向死亡。
對於這一點，貝索斯在 1998 年致股東信就明確提出：我們一定要反抗熵增，但大多數的研究者把這句話給忽略掉了。
事實上，反熵增思維才是貝索斯管理這個龐大組織的第一性原理。
具體怎麼做？有三條：
抵制形式主義。
隨着公司越來越大，最常見的表現就是形式主義，你不再關注結果，而只是確保流程正確。
但亞馬遜卻是一個特別討厭流程的大公司，事實上，一個公司陷入 day two 狀態的標誌就是流程限制了你的操作。
小團隊
亞馬遜有24萬員工，但大多數團隊都非常小，最著名的就是「兩個比薩團隊」，布拉德·斯通在《一網打盡》裏寫道：
整個公司都要按照「兩個比薩團隊」的模式進行重組。員工們要組成不多於 10 個人的獨立團隊 ——尤其是加夜班時，小組的規模可以小到用兩個比薩就可以充飢。
開放系統
貝索斯有一個反熵增的大殺器：
將亞馬遜內部功能性業務，都轉化成了對外服務化的業務。
當把某一個服務外部化以後，它就會面臨真實的競爭，它必須瞭解用户的需求，因為亞馬遜只是它一個天使用户，最後就變成了 AWS 這樣的情況，完全對外界服務了。
因為在早期，AWS 只是為了避免技術官僚化，內部使用，但後來完全變成對外商業服務，使用量甚至超過了內部使用量。
小結
最後再強調下，究竟該如何正確地學習貝索斯？
我們是沒有辦法學習他的創業故事的，因為那個時空沒了，但他的思維方式可以打開我們的邊界。
芒格説，商界有一個古老的格言：
找到一個簡單的基本的道理。
非常嚴格地按照這個道理行事。
希望今天的你，找到它，橫亙一生。
來源：混沌大學
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