創業4年，燒完近8億美元（約54億元人民幣）融資後，造車新勢力拜騰汽車按下暫停鍵。7月1日，公司宣佈暫停中國內地業務運營。
在拜騰南京總部上班的研發人員李智向《21CBR》記者證實，6月29日，拜騰汽車CEO戴雷臨時召開電話溝通會，有近900名中國區員工參加。
“應該是與股東沒達成一致，暫時進入半休眠狀態。”對於當下困境，李智如是分析。針對中國區員工，公司給出的方案是，6月30日前主動離職，優先保障所欠工資的發放；若留下來，公司會按照當地標準發放最低生活補助，同時繳納個人和公司部分的社保公積金。
據他透露，今天，有同事到辦公室收拾物品迎接“休眠”，也有不少人在辦理離職。李智不打算馬上離職，“每個部門都會留人完成收尾工作”。
拜騰的停擺，出人意料。公司創業團隊堪稱豪華，創始人分別為“寶馬i8之父”畢福康（Carsten Breitfeld），以及在東風英菲尼迪、華晨寶馬擔任過高管的戴雷（Dr. Daniel Kirchert），均為專業人士，被諸多投資人看好。
時移世易，拜騰為何燒完54億元，沒能造出量產車？在內部員工眼裏，它是如何隕落的？
以下為李智自述，內容有編輯：
準備幹番大事業
我之前在南京一家主機廠（指汽車整車生產企業）上班，2018年進入拜騰。
當時拜騰風頭正盛，48寸超大屏幕的概念車亮相CES大展，業界震撼。我認為，拜騰前途無量。
造車新勢力如雨後春筍湧現，蔚來、小鵬、威馬等都亮出了自己的產品，同行們摩拳擦掌，紛紛跳槽準備幹番大事業。
於個人而言，傳統主機廠有大公司病，在流程和體系的制約下，員工像顆螺絲釘，能發揮的空間少。業內朋友認為，拜騰落地可能很快，創始團隊大佬雲集，有生產資質，甚至猜測畢福康的技術團隊帶了方案直接過來。
後來的發展，與上述猜測完全不一致。
團隊磨合困難
團隊磨合難，“坑”了拜騰。
擴張時期，拜騰招來大批主機廠人才。不同廠商的員工，大到體系思維、做事風格，小到對節點和術語的稱謂，各不相同。
在原來公司，大家磨合多年，背靠體系用同一種思維推進，項目不會出太大差錯，但突然進入一個混雜環境，多數決策只能靠頭腦風暴，甚至領導隨意拍板，不一定能夠形成體系化的東西。
團隊的磨合，是個極為漫長的過程，拜騰內部最終都沒實現有效協作。
很多人跳槽到拜騰後，相較前單位，通常會有職級晉升。短期內會造成“德不配位”的狀況，工作推進和管理內耗嚴重。
比如供應商選點，在傳統主機廠，工程、採購團隊與供應商長期合作，擁有完善的工程數據支撐和決策流程，需求邊際很明確，事情會往有效的方向推進。
但在拜騰，小團隊的決策權會下放到個人手中，與供應商交涉時，總是會掛一漏萬。傳統主機廠給供應商提20項要求，拜騰初創期單靠幾個人，可能只想到10項，後續產品交付就會有問題。
中美兩地辦公也增加了團隊融合難度。
中國是最大的新能源汽車市場，有相對成熟的供應商體系，加州遠隔萬里，研發中心放在那兒效率低。中國員工與加尼福尼亞州聖克拉拉（以下簡稱加州）研發同事溝通充滿挑戰。車輛試裝時，加州工程師沒法到現場解決問題，中國團隊只能拍照錄視頻發過去，一兩天後，加州團隊才給結論。
拜騰位於加州的研發中心，很多員工來自蘋果這樣的IT企業，還有一些人員來自FF、Karma、Lucid、小康等未能推出量產車型的初創車企。這些企業更擅長前瞻性研發，很多人沒見過一輛車的整個研發製造流程，經驗和能力有限。
舉個零件號設置的例子，傳統主機廠對零件編碼準則會有一個團隊進行維護，整個工程變更流程很順暢。
拜騰只是由一個特斯拉前員工拍板，他效仿了特斯拉早期的做法，用數字亂序迭代零件號升級，跨過EBOM（工程物料清單），直接用數模結構直接導入生產MBOM（製造物料清單），結果在工程變更、工藝調整、法規申報、銷售售後等方面遇到了諸多問題。
決策層管理無方
創立初期，很多事情決策層想一步到位，代價非常高。
團隊裏存在一步到位的“大躍進”式思維，系統和產品，總想在第一款車型上取得最佳效果，忽略了成本因素。
比如，在系統構建方面，生產領域使用了SAP的方案，開發領域選取了達索的方案，甚至員工報銷考勤都使用了SAP的方案；零部件供應商基本也是國際大牌，Bosch、Faurecia、Hanon、Constellium等。其實，國內也有同樣優秀的企業，交付時間和成本更有競爭力。
要一口氣達到奢華且自動化的目標，行業內通常不會這麼做。拜騰的股東一汽，其工作人員參觀產線時，感慨“很豪華”，言外之意，花的錢太多了。
2019年下半年，拜騰資金緊張，拖欠貨款，供應商停工。
管理層要負一定責任。
畢福康非常激進，求好求大求全，易造成浪費，行事風格不像是個創業者。他的“寶馬i8之父”的光環，可能過譽了，高管們在原公司取得的成就，都是體系的產物，不單是個人功勞。
拜騰汽車CEO戴雷 來源：視頻截屏
2018年初，拜騰最初的一撥能人走了。他們開始覺得團隊陣容豪華，研發又在硅谷，想象空間大。很多懂行人幹了一段時間後，發現管理層能力有限，繼續走下去難得善終。
特斯拉的馬斯克、蔚來的李斌、小鵬的何小鵬，都是二次創業者，知道從0到1的事業是怎麼做起來的。反觀拜騰高層，更多以職業經理人為主，他們幹不好可以一走了之。高峯期，這家1000多人的公司，有30多位VP（副總裁）級別高管。
對於戴雷，中美兩地的同事評價稱，性格温和，溝通起來很輕鬆，但在推進一個整車新產品時，這種性格是有害的。戴雷善於市場和營銷，對於車輛工程和管理，認知可能會有偏差，但很多事情又需要決策層及時拍板，認知上的偏差無疑對進度產生嚴重影響。
汽車是極其複雜的工業產品。小鵬汽車創業團隊多來自於廣汽，技術實力強，經驗豐富。拜騰加州技術團隊，則是外行領導內行，有的員工根本沒經歷整車從研發到量產的全過程，在系統集成、實驗、與供應商的對接的過程中，踩了很多坑。
從去年開始，拜騰管理層主要精力放在融資、工廠收尾、資質審核等方面，但C輪融資並不順利，雖與韓國MS集團旗下Myoung Shin、日本丸紅等企業達成合作協議，對外宣傳拿到5億美元融資，但至今仍未落地。
短期內，融資估計談不攏，股東們也許會撥一點錢出來，先把員工的事情解決掉。
在全員大會結束的第二天，很多同事火速離職，畢竟生活還需要維繫，及時止損也是一種策略。在沒找到新工作前，我不打算離職，行業下行，工作難尋，裸辭就會面臨五險一金斷繳，比較麻煩。
（應受訪者要求，“李智”為化名）