楠木軒

支付寶的下一個戰場

由 伯國平 發佈於 科技

  核 心 要 點

  今年以來支付寶產品側的變化很多,金融標籤淡化,“生活”被推至前台。

  支付寶轉型的意圖,一是進一步深化阿里系的交叉策略,二是協同餓了麼口碑壓制美團。

  這還是你熟悉的那個支付工具嗎?

  在今年3月宣佈轉型,並進行一系列更新後,“支付寶”越來越不像“支付寶”了。

  十多年來,支付寶的金融支付工具定位深入人心,但近來其指向產品本質變革的動作不斷。從產品界面的改變可以直觀看到,支付寶正試圖淡化金融支付工具標籤,轉而將“生活”推至前台。

  今年3月,支付寶宣佈升級為數字生活開放平台:新增外賣到家、果蔬商超醫藥等生活服務版塊、外賣、美食/玩樂、酒店住宿、電影演出和市民中心五大模塊被置頂。

  新版支付寶宮格位首行均為生活服務類應用

  這是支付寶15年來最大的一次改版,其在改版後的動作更是馬不停蹄:

  5月20日,支付寶宣佈第三方小程序可獲平台流量傾斜,也可被添加至首頁宮格位;

  5月27日,支付寶搜索業務首次成為獨立事業部;

  5月28日,支付寶宣佈打通淘寶直播,開放平台直播能力;

  6月5日,支付寶首頁新增 “好生活”板塊,以瀑布流形式展示各類生活服務。

  擁有11億用户的支付寶,其背後的螞蟻金服已是估值超千億美金的超級獨角獸,如此大體量的產品和玩家動作頻繁,其背後的指向不言而喻:無論是內部還是外部,環境都發生了大變化。

  在過去的數年中,支付寶的核心戰場是“支付”,其扳手腕的對象是另一國民級產品微信,雙方曾在線上和線下的移動支付戰場打得不可開交,但隨着移動支付戰爭基本落定,支付寶有了新的戰場——劍指美團的本地生活。

  這既源於阿里系對本地生活、線下零售業態不斷滲透的需求,也離不開阿里系在存量市場中通過交叉銷售拉動增長的戰略,更重要的是,15歲的螞蟻金服,需要為自己找到更大的增長空間。

  過去,面對勢頭正猛的微信支付,支付寶曾發力社交,收穫頗多吐槽,走過彎路後,支付寶調整策略,深耕金融服務,逐漸穩住陣腳。如今,戰事重複上演,只是這一次,戰場來到了支付寶生活服務領域。

  從淘寶附庸到商業基礎設施

  回顧支付寶15年的發展歷程,便更能體會支付寶此番轉型的特殊性。

  2003年,淘寶網成立,當時的C2C交易還沒有現在這麼順利,由於擔心匯款過去對方是騙子,買家和賣家採用的仍是“線上下單、線下成交”的模式,但如果雙方一個在北京,一個在上海,這樣的交易便難以進行。

  為了解決信任問題,淘寶網採用了“擔保交易”的形式,即買家下單後,把錢打入一個由銀行託管的第三方賬户(淘寶網在銀行的對公賬户),淘寶網通知賣家發貨。在買家收貨並確認後,淘寶網再把錢打給賣家。

  由於早期交易量小,淘寶網的擔保交易只由三個財務人員記賬、結算完成,這就是支付寶的雛形。

  支付寶創業早期的紙質記賬本

  很快,以馬雲為首的阿里巴巴高層發覺到了支付寶的潛在價值,認為其應該成為所有電商業務的基礎服務,而非僅僅是淘寶網的應用工具。2004年12月,支付寶從淘寶網分拆,支付寶網站上線,並通過浙江支付寶網絡科技有限公司獨立運營。

  在之後的幾年中,支付寶通過切入網遊、機票、B2C等外部市場,以及水、電、煤等公共事業性繳費業務,逐步確立下電子支付市場的龍頭地位。2010年12月,支付寶用户數突破5.5億,除淘寶和阿里巴巴外,支持使用支付寶交易服務的商家已經超過46萬。

  穩住了支付市場後,支付寶需要新的發展,其選擇以支付為抓手,將業務延伸至更廣闊的金融服務領域。

  2012年5月,支付寶獲得基金第三方支付牌照,開始對接基金公司。次年6月,餘額寶上線。由於幾乎沒有購買門檻,且彼時貨幣基金收益可觀,餘額寶推出後認購火爆,其7日年化收益率一路走高,在2014年1月甚至達到了6.763%的高點。

  餘額寶是互聯網和金融結合的新事物,當時招致了不少質疑,一度被斥為“趴在銀行身上的‘吸血鬼’”,但從此後的發展來看,餘額寶明顯倒逼了傳統金融業改革,撬動普惠金融進程,支付寶也藉此吸收了用户大量閒置資金,在金融服務市場再下一城。

  但好事不會讓支付寶都佔了。

  進入移動互聯網時代後,用户的使用場景從PC轉向手機,移動支付方興未艾。支付寶發力無線業務的時候,靠微信拿到移動互聯網“船票”的騰訊也看上了移動支付這塊蛋糕。

  2014年馬年春節,微信基於熟人社交關係鏈推出“紅包”產品,一舉完成大規模用户綁卡,這場載入互聯網史冊的經典案例被馬雲稱為“偷襲珍珠港”,更有人稱,微信支付在一夜之間完成了支付寶八年所做的事情。

  儘管此後支付寶方面做了大量努力試圖壓制,但微信支付憑藉顯著的社交優勢,在移動支付市場勢如破竹。據易觀數據顯示,2015年,中國第三方移動支付市場份額中,支付寶佔68.4%,微信支付只有20.6%,但到了2016年第二季度,支付寶的市場份額下滑至55.4%,第二名微信支付增長至32.1%。

  2016年春節,支付寶成為春晚獨家互動合作方

  至此,移動支付戰場進入“雙雄”時代。

  微信支付能破局的核心優勢在於微信的社交屬性,社交產品粘性高、強互動,而主打支付功能的支付寶屬於打開頻次低的工具類APP。為了抵禦侵犯,支付寶往對手的優勢領域發起進攻,試圖用社交提高產品粘性:

  2015年,支付寶推出“生活圈”,次年又把“生活圈”從二級入口提到首頁“生活動態”,但成果寥寥;

  2016年春節的支付寶集福活動雖然讓用户互加了一波好友,但熱度也未能持續下去;

  2016年底,支付寶上線了社羣功能“圈子”,很快就因大尺度圖片和指向不明的運營規則招致巨大爭議。

  “圈子”事件爆發後,支付寶選擇放棄社交,迴歸到傳統優勢——金融業務上,但有意思的是,放棄社交併未讓支付寶粘性陷入停滯。

  在和微信支付纏鬥、發力社交失敗、戰略轉型的日子裏,支付寶與其背後的螞蟻金服陸續上線了面向C端的花唄、借唄、面向B端的網商銀行等,長期沉澱的交易數據又使其發展出了自有的信用體系,加上諸多理財、保險等產品,其金融屬性不斷加強。

  2017年,支付寶的運營團隊發現,當用户使用支付寶3個以上的功能後,留存率會超過95%。憑藉諸多金融產品,加上公共事業性繳費和小遊戲,支付寶逐漸形成了獨有的疊加效應,用户粘性隨之提高。

  換句話講,支付寶在提升用户粘性方面找到了自己的蹊徑,而不是一味地嘗試複製微信社交。同時,海面之下,背靠阿里系,支付寶在線下砸入重金,做了大量補貼,終於得以穩住局面,守住城池。

  在多年火拼後,如今支付寶和微信支付在線上和線下移動支付市場平分秋色。由於市場增量不再,而誰也沒法把份額從對方手中大量搶走,雙方都接受了“雙寡頭”的局面。

  此外,在央行的推動下,支付寶和微信支付互聯互通只是時間問題,加上法定數字貨幣的發展,支付寶和微信支付都清楚,移動支付大戰要落下帷幕,戰場已經轉移。

  “少年”支付寶之煩惱

  經過十餘年的發展,支付寶已成為月活近7億的超級APP(QuestMobile數據),其與銀行等金融機構合作深入,金融後端能力強大。無論是流量還是金融業務,沒有人會質疑支付寶的行業地位。

  不過,即使是“優等生”,也有成長的煩惱,尤其是對於15歲的支付寶來説。

  在整體行業環境上,移動互聯網紅利見頂已成共識。根據QuestMobile的數據,在截至今年4月的一年內,國內互聯網用户量增長近乎停滯,月活躍用户數僅增1.8%,這意味着行業玩家都不得不進入存量挖掘階段。

  從QuestMobile的數據來看,雖然用户量增長近乎停滯,但過去一年移動用户月人均使用時長增長了12.9%,這意味着存量價值尚有挖掘空間。如何深度運作現有流量,已成行業的比拼重點。

  

  圖源:2020移動互聯網全景生態報告,QuestMobile

  有金融支付的基因,支付寶天生離錢近,因此在存量挖掘的邏輯上,支付寶轉型“數字生活開放平台”的意圖在於:以金融服務為抓手,在C端向消費延伸,在B端向服務延伸,拓展增長空間。

  “金融 消費”的邏輯不難理解,To C電商本就是阿里巴巴的核心業務。相比之下,支付寶試圖整合B端的意圖才是轉型的重點。從支付寶的種種動作來看,其試圖通過開放數字化能力、協同餓了麼口碑,深入到商業生態的各鏈路中。

  長期以來,支付寶之於商户的意義是在後端提供金融支持,而這塊B端市場存在着大量數字化空白。按照螞蟻金服CEO胡曉明的説法,當前國內的服務業的升級轉型只做到了20%,還有80%的巨大空間。

  也就是説,順着金融業務,在B、C端均有數據積累的支付寶可以參與進商家的數字化轉型進程中,從中獲得增長空間。

  為此,支付寶為商户/機構開放小程序、直播等數字化工具,並給予中心化的運營支持,意圖都是增強其數字化能力,提高流量分發效率,構建更大的商業生態。

  金融是後端支持,開放數字化服務能力約等於中台,那麼協同餓了麼口碑的意義就相當於把商家推至“前台”。這是典型的阿里式邏輯:商户從借貸到經營,再到線上的運營、導流等,均在“阿里系”的生態中完成。

  在這套邏輯中,支付寶的角色是B端流量整合者,以金融為基礎,打造完整的商業閉環,實現流量的一魚多吃。

  從B端找增量是支付寶轉型的核心邏輯,如果回到阿里巴巴整體層面,支付寶的轉型也契合集團需求。

  首先,面對愈戰愈勇的美團,阿里巴巴急需在本地生活服務領域取得更大突破。手握巨大流量池的支付寶,因此被賦予了歷史使命。

  從阿里系業務的各種動作來看,和美團掰手腕早已不是餓了麼口碑在單打獨鬥:

  去年“雙十二”,餓了麼口碑首度大規模登陸聚划算,標誌着本地生活服務與阿里巴巴生態更深的融合;

  今年618前夕,淘寶APP上線“小時達”服務,線下商超、小店將一站式直通今年天貓618;

  支付寶改版後將餓了麼、口碑置於首頁首行宮格位、新增外賣到家、上線“好生活”等生活服務版塊。

  對於本地生活服務市場的爭奪,阿里巴巴採取的是放大阿里系業務協同能力的交叉策略。阿里巴巴財報顯示,截至2019年12月31日止季度,餓了麼新增用户有48%來自支付寶APP。也就是説,支付寶改版的用意之一是:進一步深化交叉策略,協同餓了麼口碑壓制美團。

  其次,除了對抗外部競爭,交叉策略也是阿里巴巴挖掘存量的關鍵手段:通過業務間相互導流,降低成本,同時提高單用户價值。

  在這個過程中,支付寶的位置相當於流量入口,其淡化金融支付標籤,並越做越“重”,意味着交叉策略的進一步深化。此外,作為阿里巴巴數字經濟體的底層設施,支付寶轉型的增長效果也會傳導至整個阿里系。

  總的來説,由於支付寶生態本身離錢很近,其增長思路是順着金融服務延展,成為更大的商業基礎設施,滲透進商家經營的方方面面。這既是支付寶本身的新故事,也是服務於阿里巴巴戰略的動作,即對內深化交叉策略,對外蠶食美團的空間。

  基於多重因素考慮,支付寶轉型的內在邏輯是順暢、可成立的,問題在於,在外有強勁競爭對手,內裏仍需平衡好大本營和新方向的現實下,支付寶的變革,能實現嗎?

  重蹈覆轍還是鳳凰涅槃?

  在應對外部競爭時,支付寶是吃過“粘貼、複製”的虧的。

  2016年,支付寶在9.9.7版本中上線圈子功能,補齊社交短板意圖明顯。然而,圈子功能中,以“校園日記”和“白領日記”為典型的兩個圈子充斥着許多大尺度照片,網友將支付寶戲稱為“支付鴇”。對於支付寶“校園日記”等圈子引發的爭議,時任支付寶母公司螞蟻金服的董事長彭蕾在2016年11月28日發佈了內部信予以回應。馬雲在隨後也回應稱,阿里人應該自查和反思。

  圈子功能截圖

  圈子事件是支付寶應對微信支付挑戰焦慮的終極外顯,也成為支付寶調整發展策略的轉折點。如上文所述,經過圈子風波事件後,支付寶通過加強金融屬性,挖掘體系內獨有的疊加效應,並加大線下補貼,終於穩住局面。

  彼時由微信支付發起的進攻,是從社交切入支付的跨維度打擊,而如今,支付寶主動從金融支付領域跨界到生活服務領域,跨界難度絕對不小。

  在C端已經具備一定流量和粘性優勢後,支付寶當前的發力重點是B端,但支付寶面前的敵人是強大的——作為支付寶的直接對標,美團在商户側已經耕耘已久。

  早在2018年美團年報的電話會上,王興就曾表示,當前國內個體户的營銷機遇沒有得到很好的利用,數字化水平低,這是個價值數萬億的市場,而美團近年為商户提供了更多產品,幫助其增加自身曝光率,豐富內容。

  今年3月底,在2019年財報電話會上,支付寶發起的進攻號角成為許多分析師關注的焦點,對此,美團CFO陳少暉的回應耐人尋味:“阿里巴巴的業務重組和支付寶的改版恰恰證明了美團目標的正確性,證明了這個市場的潛力,證明了美團業務模式和價值。”

  不只是美團,支付寶的老對手微信也在和自己“搶生意”。

  6月初,微信全量上線支付分,這一直接對標芝麻信用的產品,已經釋放了微信支付繼續發力金融支付場景的強烈信號。而且與支付寶類似,微信支付分當前的漲分邏輯與其接入的線下服務強關聯,也就是説,微信支付也在加速滲透更多垂類場景。

  當前,微信通過三年前上線的小程序,在B端數字化市場已經有相當積累,如今,微信還在發力直播等工具,通過持續開放數字化能力,將更多商家捲入自己的生態內,推進騰訊“智慧零售”佈局落地。

  無論在C端還是B端,微信支付與支付寶短兵相接的情景不會停息。

  整體來看,美團和微信,哪個都不好對付,橫亙在支付寶面前的挑戰,只會比支付大戰時的挑戰更大。

  即使支付寶的功能性已經遠非“支付”所能概括,但用户點擊的驅動力仍是使用各項金融服務。如今,支付寶將各種生活類服務迅速推至台前,能否收穫預期的粘性存在不確定性,而C端流量轉化順利與否,將直接影響到商户的獲客能力,以及支付寶轉型的成敗。

  而在這場主動發起的戰爭裏,支付寶的“基因”往何處去,依然是一個留待解答的難題。