【編者按】直播電商與傳統電商的比較優勢相疊加催生了“１＋１>2”的效果，促成了兩者間的結盟，形成“競合”而非完全對抗的關係。
本文轉載自經濟觀察報，原作者陳永偉；由億歐整理轉載，供行業內認識參考。
三年前，大家都預測錯了。
轉眼之間，距離電商界的兩大人造節日之一——“618”，只有不到半個月時間了。每年的“618”，各大電商巨頭都會為取悦消費者、爭奪市場而使盡渾身解數，亮出自己的看家本事。因而從某種意義上講，從各大巨頭在“618”時採用的策略，就可以洞悉到整個電商行業的格局，以及整個行業在未來一段時間內的發展趨勢。
在2017年的“618”之後，我參加了一個關於電商發展趨勢的研討會。研討會上有一個議題，是讓與會專家對三年之後，也就是2020年“618”時的行業格局進行一些預測。當時，有兩位專家注意到了當時正在悄悄興起的直播電商模式，認為在這個行業很可能會誕生未來的電商巨頭。根據這些專家的預測，在2020年的“618”前後，這種趨勢就會明顯地顯露出來，新興的直播電商巨頭很可能會對傳統的電商巨頭形成挑戰。在三年前，這個觀點可謂非常激進。當時，雖然“直播 電商”的概念已經並不新鮮，但在更多人看來，“直播”和“電商”在總體上還是相互獨立的兩個行當，“直播”被認為只是為電商導流的一個入口，其作用就像廣告或者搜索一樣。而從實際的交易看，2017年全年獨立的直播電商GMV只有區區200億元，而在研討會召開時的年中，已經實現的GMV則更小。在這樣的背景下，當那兩位專家提出了直播電商將迅速興起，挑戰傳統電商的地位時，幾乎遭到了所有其餘專家的反對。
時隔三年，再回憶起那次研討會，我不得不佩服當時那兩位專家的洞見。從2017年到2020年，整個直播電商行業可謂經歷了跨越式的發展。2017年，這個行業的GMV是200億元；到2018年，就上升到了1400億元；而在2019年，這個數字飆升到了4300多億元。從這個角度看，兩位專家對整個直播電商行業的發展趨勢可謂把握得十分到位。
不過，市場的行為是多變的，即使如此有洞見的專家也沒能完全預測準行業發展的趨勢。
一方面，雖然直播電商這個行業確實得到了發展，但到目前為止，還沒有獨立的直播電商巨頭強大到足以挑戰傳統電商巨頭的地步。根據國家統計局的數據，2019年網上實物零售的總量為 8.52 萬億元，照此數字計算，直播電商的GMV僅僅佔到了整個電商行業的3.5%，比例還很小。因而要説直播電商會在短期內挑戰傳統電商巨頭的地位，恐怕仍然為時過早。
另一方面，新型的直播電商，如快手、抖音等，並沒有視傳統電商為死敵而拼力與之死磕，而是更為審慎地選擇了與傳統電商結盟的策略。
去年，媒體就爆出過淘寶和抖音簽署70億的框架合作協議的新聞（後抖音回應，與淘寶一直保持良好的合作，但提及的數據不實）。如果説，這次合作本質上還是作為短視頻直播平台的抖音與作為電商平台的淘寶的合作，從程度上面來講還比較輕的話，那麼最近的快手與京東的聯手就值得我們引起更多的重視了。5月27日，快手與京東正式簽署戰略合作協。根據協議，雙方將在快手小店的供應鏈能力打造、品牌營銷和數據能力共建等方面展開深入合作，共同打造短視頻直播電商新生態。屆時，消費者將可以在快手的直播頁面直接下單，然後享受京東提供的配送和售後服務。顯然，與傳統的導流相比，這種合作要顯得更為深入、更為根本，它可以視為是直播電商和傳統電商各自發揮自身優勢、進行合作的一個典型案例。
那麼，為什麼新興的直播電商企業並沒有選擇和傳統電商直接對抗，而是選擇了與它們聯合？為什麼同樣是合作，不同企業選擇的模式卻不同？這種“合縱連橫”會是曇花一現，還是長久趨勢？所有的這些，都是值得我們思考的問題。
前幾天，當京東、快手之間宣佈戰略合作，實現“京手相連”時，我認識的一位資深零售研究者就在朋友圈裏面發表了一段長長的評論。他認為，從京東的角度看，選擇與快手合作實在不算是一招好棋。原因有三：其一，兩家企業的目標市場、整體“調性”相差太遠，合作的共同點可能是缺乏的。從地域上看，京東的目標主要集中在一二線城市，而快手的地盤卻集中在所謂的“下沉市場”；從銷售的商品上看，京東的優勢主要在3C等高價格、高附加值的產品，而快手的優勢則在於價格相對較低、主打性價比的產品；從風格上看，京東打的是高端、洋氣，而快手則更為接地氣。因此無論從哪個方面看，兩個企業都是不怎麼搭調的。其二，從策略上看，與快手的全面合作等於是排斥了抖音等其他導流渠道。儘管與淘寶相比，京東和抖音的關係並沒有那麼密切，但長期以來，京東也一直把抖音當作一個重要的外部導流渠道。在去年618時，京東就曾和抖音達成合作，將京東購物車導入抖音，兩家合作還算愉快。而現在京東選擇了與快手全面合作，某種意義上就是和抖音決裂，由此產生的損失可能是難以估量的。其三，也是最重要的一點，就是從長期看，快手和京東之間會是競爭的關係。如果按照合作協議，消費者可以在快手直接下單，而不是把流量導回到京東APP，那麼快手的流量就依然是快手的，變不成京東的。長此以往，快手可以藉助京東的倉儲、物流和服務做大，而京東則會逐步淪為快手的後勤部門，對京東而言，這無異於是在養虎為患。
這位朋友的評論一經發布，就迅速引來了大量的評論和點贊。他確實提出了一個很關鍵的問題：究竟是什麼促使了直播電商和傳統電商這兩大類企業之間的合作。在我看來，要想徹底搞明白這個問題，我們就必須先搞清楚一個概念——“競合”。
企業與對手競爭是為了什麼？無非就是要從對手那裏搶來市場、搶來銷量、搶來利潤。但是，市場只有這麼大，如果每一個企業都是一味和別人競爭，它們付出的成本就會越來越高，而能獲得的利潤則會越來越低。相反，如果競爭的對手可以聯合起來，在競爭的同時開展合作，則不僅可以互補餘缺，共享彼此資源，還可以一起創造出新的模式、開發出新的市場。一旦市場的“餅”做大了，每個企業可以分得的也就會更多。這種在競爭的同時進行合作的做法，就是我們所説的“競合”（co-opetition）。
作為一個管理學的概念，“競合”一詞最早是由美國的互聯網企業網威（Novell）公司的創始人雷諾達提出的。後來，耶魯大學的教授奈勒巴夫和哈佛大學的教授布蘭登博格一起用博弈論的語言對“競合”問題進行了完整的論述，此後，對“競合”戰略的研究就成了管理學研究的顯學。在競合的觀點下，整個商業世界其實是一張巨大的價值網絡，在這張網絡上，無數的企業、消費者在進行着博弈。它們的博弈策略決定了整個網絡所能產生的價值總量，同時又決定了價值的分配。在傳統的戰略理論（例如波特的“五力模型”）中，人們關注的是對價值分配的那一部分，因而戰略關注的要點就是如何獲取競爭優勢，並利用它們從對手那裏奪取更多的價值。如果市場的環境是相對靜態的，整個市場的價值總量相對固定，那麼這種以競爭為主導的戰略就沒有什麼大問題。但是，在一個動態的競爭環境中，這樣的戰略主張就可能不合時宜了。如果市場是可以不斷擴大的，市場上的企業之間可以通過合作來做大價值之“餅”，那麼更多的合作，而非競爭就成了它們的最佳選擇。
什麼樣的企業最容易走向合作呢？根據“競合”理論，答案十分顯然：如果企業之間的合作可以產生更多的淨價值，那它們之間實現合作的可能性就會更大。那怎麼才能讓實現創造更多的淨價值呢？這就要看兩個方面：一是兩者的合作可以帶來充足的新價值，讓“餅”可以做到足夠大；二是對於每一個企業來講，其合作者與自己的競爭都要足夠小，這樣就可以有效地減少在合作的過程中產生不必要的內耗，在做大“餅”的同時，讓自己能吃到更多的“餅”。
一旦我們明白了以上的道理，那麼再回過頭來看“京手相連”，乃至更大範圍內直播電商和傳統電商的合作，就豁然開朗。
先看兩者可能創造出的新價值。為什麼直播電商和傳統電商的合作能夠創造出新的價值呢？關鍵還是兩者擁有各自的比較優勢。
與傳統電商相比，直播電商的比較優勢主要在其高度的直觀性和交互性上。電商的興起是對線下零售的一次革命，從根本上提升了整個零售行業的效率，這一點無容置疑。然而，電商在極大提升了零售效率的同時，也讓零售過程中本來藴含的不少樂趣消失了。在網上，人們再也感受不到推銷員對自己的喋喋不休，也體驗不到與其他客户及時交流購物體驗、分享砍價心得的快感，原本豐富多彩的購物體驗被簡化成了“選取”、“下單”、“收貨”這些冷冰冰的流程，這讓很多習慣了線下逛街體驗的消費者感到十分不適。在某種意義上，直播電商的興起其實正是把在電商興起過程中消失的這種“逛街”體驗重新拾了回來。通過觀看直播，與其他觀眾一起在直播間交互，消費者不僅可以更好地瞭解商品，還能夠獲得一份完美的體驗快感。這一切，都是傳統電商所難以比擬的。也正是因為這個原因，相比於傳統電商，直播電商在獲客成本、客户轉化方面都有先天的優勢。
傳統電商的優勢則主要在其深厚的基礎設施和效率。在直播電商中，除了淘寶直播電商是由傳統電商直接孵化而來的外，其餘像快手、抖音這些企業，原本的主營業務都是直播，電商只能算是後來發展出來的“副業”。由於在電商領域耕耘時間較短，它們在整個零售基礎設施方面的投入、貨物品類的儲備、對電商零售模式的把握等方面，短時間都難以與傳統的電商巨頭抗衡。我們知道，零售購物是一個整體的過程，消費者可能因為某個有趣的直播而被吸引，也可能在主播的熱情推薦下而對某樣商品提起興趣，但從根本上看，決定他是否購買、是否當回頭客的，還是購物的整個體驗。而從目前看，雖然直播電商能夠引起消費者的關注，激發他們的興趣，但如果僅依靠其自身力量，卻暫時難以保證消費者在後續各環節的良好體驗。而這一切，則恰好是傳統電商巨頭們的優勢。
既然直播電商能獲客、能轉化，而傳統電商則在後續的整個流程上更具優勢，那麼將雙方的優勢相疊加，就能夠產生出“１＋１>2”的效果。
再看兩者合作可能造成的成本。
從直播電商角度看，這個成本是很小的。目前，整個電商的盤子足夠大，而直播電商的比例卻依然很小。依託傳統電商來提供貨物、倉儲和物流支持，可以有效地提升整個購物流程的體驗，又不太會對直播推廣環節造成明顯的影響。因此，在合作當中，直播電商應該算是一個淨得益者，不太會因合作而產生額外的成本。
那麼，對於傳統電商來講呢？合作會不會帶來我那位朋友所説的“養虎為患”的後果呢？這種可能性當然是存在的。但是，在我看來，直播電商的興起未必會對傳統電商的基本盤產生根本性的動搖。這一點，主要是由於兩種電商模式支撐的不同消費模式所決定的。
如前所述，人們之所以喜歡直播電商，很大程度上是因為它新奇、有交互性，可以模擬出逛街的感覺。換言之，對於直播電商的喜好者來講，“逛”本身才是最主要的，而購物其實只是“逛”的一個衍生品。在這種消費模式下，人們的消費決策更多是出於激情選擇，更可能購買的主要是那些相對來説價格不太高、對於後續的服務要求不太高的商品。雖然有些粉絲可能會為某些主播專門購買高價商品，但從總體看，這類消費者的數量並不是很多。相比之下，採用傳統電商購物的消費者的目標就比較單一和明確。一般來説，他們所需要購買的商品價格上會比較高，對於後續服務也有更高的要求，因此他們在作出購買決策時會很注重貨比三家，挑價格、挑質量、挑服務。而這樣的需求，在直播電商裏就很難實現了。比如，如果要想在快手或抖音上去挑一個電腦，我們可能很難在同一時間內找到多個正在做直播的商家來進行比較。相比之下，如果我們去淘寶或京東上找，就可以很容易達成目標。綜合以上分析，我們不難得出結論：從傳統電商的角度看，雖然與直播電商的合作可能帶來一定的負面效果，但其好處依然是主要的。
既然合作可以帶來好處，又不會對雙方帶來直接的損失，那麼直播電商和傳統電商之間就存在着寬廣的潛在合作空間。明白了這點，也就不難理解為什麼直播電商為何沒有與傳統電商直接競爭，而是選擇與其進行合作了。
需要指出的是，上述分析是基於行業層面的。如果具體到個別案例，例如京東和快手的結盟，就會發現在這次合作中，競合的邏輯被髮揮得更為淋漓盡致。儘管在我那位專家朋友看來，京東和快手兩個公司在目標客户和“調性”上的不合可能會成為雙方合作的障礙，但在我看來，這反倒是兩家合作的堅實基礎。
長期以來，京東一直是中國電商領域的兩強之一，但在這幾年，它卻遇到了對手。新崛起的拼多多在短短几年之內，就在GMV和市值上都對京東實現了反超，這讓京東壓力山大。拼多多成功的原因很多，但最關鍵的一點，就是把力量放在了過去被人們忽視的下沉市場上。在意識到了這一點後，京東也迅速加入到了對下沉市場的爭奪，然而到目前為止，效果並不十分明顯。在這種背景下，引入與拼多多同為“下沉市場三寶”之一的快手，將大大有助於京東提升在這一目標市場的知名度，拓展在這一市場的客源。而快手呢，則正好反過來。長期以來，“土”、“俗”一直是人們對快手的一個刻板印象。顯然，無論是對於快手的直播業務，還是對於其直播電商業務來説，這個印像都是相當不利的。而與京東的合作，則可以有效地改變人們的這一認知。尤其是在電商領域，它將有效地拓展快手在3C等高附加值商品上的市場。綜合以上方面，京東和快手的聯合，將可以讓彼此都藉助對方的勢頭，在對方的地盤上更好地發展，卻不會對自己的基本盤造成損害。從“競合”的邏輯看，這個合作應該具有很大的潛力。
在理解了直播電商和傳統電商為何會合作而非直接對抗後，下一個需要回答的問題就是：為什麼同是合作結盟，抖音與淘寶、快手與京東在模式上卻存在着很大的不同。
如前所述，從總體上看，抖音與淘寶的結盟在程度上依然是比較輕的，抖音扮演的主要角色依然是一個導流者，流量會轉移到淘寶之後再進行消化；而快手與京東的合作則要深入、有機得多，流量直接在快手的界面內就被轉化成了消費。為什麼會有這樣的區別呢？在我看來，關鍵的原因，還是抖音與快手在盈利模式上存在着巨大的差異。
雖然快手和抖音都是做短視頻和直播起家的，但這兩家之間無論是發展模式還是盈利策略上都存在着巨大的差別。快手的出現要比抖音早，在抖音崛起前，快手曾一度在短視頻市場上獨領風騷。在這種市場環境下，快手開始推行其平等的理念，向用户比較平均地分配流量。其結果是，快手成長為了一個相對多元，頭部用户對流量佔用較小的平台。而抖音則是短視頻市場的一個後來者。為了在短時間內實現崛起，抖音堅持了內容優先的策略，培植和引進了大批優質的主播，向其積極傾斜流量，以求讓他們快速吸引粉絲的關注。在這種策略的作用下，抖音在用户數和使用時間上很快超越了快手，但與此同時也造就了流量相對集中在頭部的特徵。
快手和抖音的這兩個特徵，對於它們的盈利模式產生了很大的影響。抖音的優勢在用户多、流量大，因而直接投放廣告，為其他平台引流是更有優勢的。而相比之下，流量更為平均的快手則在發展電商方面更有優勢，因為從購物的角度看，更多元的客户就有更多的選擇，這對於購物是必需的。
正是因為這兩個APP在自身特點上的不同，讓它們在對直播電商的發展態度上存在着很大的差異。對於抖音來説，廣告依然是基本盤，而廣告的效果主要還是根據觀看效果的。如果與電商巨頭開展深入合作，把電商的購物車、支付等都直接搬到界面力中，很可能會損害其觀感，最終會得不償失。而對於快手呢，廣告的盤子相對較小，而其本身在直播電商的發展上也會更有優勢，因而它對於這一塊業務的發展也就會更加重視，也更會花心思通過與市場上的電商巨頭結盟來對自身的業務進行優化了。
現在直播電商和傳統電商之間更多是一種“競合”，而非完全對抗的關係，這種情況究竟會持續多久呢？不久前，坊間一直流傳着抖音會封殺淘寶，逐步開始獨立發展電商直播生態的傳言，這種傳言是否會成真呢？
在我個人看來，在短期之內，直播電商和傳統電商的“競合”關係可能並不會發生根本性的變化——至少在兩年之內的“618”，這種“競合”的態勢依然應該會是主流。為什麼呢？原因有二：一方面，現在的直播電商市場還遠沒有達到飽和的時候。如果按照市場的估算，整個直播電商市場的潛在GMV有一萬億，那麼現在開發的量還不到一半。在增量競爭仍然是主導的這個階段，合作的空間就仍然巨大，共同創造價值的吸引力將遠大於對既定價值的爭奪。另一方面，從現階段看，無論是直播電商還是傳統電商，拋開合作，直接去建一個全新的生態都是十分費錢費力的。以京東為例，作為傳統電商的代表，京東不是沒有嘗試過直播，但事實表明，效果並不算好。而從快手、抖音等直播企業的視角看，為了一個相對有限的市場份額，去花大價錢建設一整套電商服務體系，很可能是一筆不划算的買賣。至於阿里巴巴，雖然它已經在傳統電商和直播電商領域都佔據了巨大的優勢，但它選擇繼續與抖音合作這個決定本身已經表明了自己的態度。因此，綜合起來看，在可以預見的時間內，“競合”而非完全的對抗會成為直播電商與傳統電商關係的主流。
當然，市場的演化是迅速的，預測總是趕不上變化。很有可能，在明年的“618”，上述所有的判斷都會被啪啪打臉。如果是這樣，那作為一個研究者，我也許會沮喪，但是作為一名消費者，我一定會高興。