產品經理，為什麼你總是沒有開發資源？
編輯導讀：許多產品經理可能會經常面臨這樣的問題：公司現有資源不足以支持自己的產品設計和迭代週期，導致不得不妥協，所以導致搶資源似乎成了產品經理一種標配的能力。你是否想過，為什麼你總是沒有開發資源？本文作者三個方面對這個問題展開分析討論，一起來看看~
這些年做產品，大部分公司總會出現搶開發資源的事情。其實這是個很正常的現象，畢竟想做的事那麼多，天馬行空天花亂墜，每個人都想有自己的產出，所以事情來了，需要根據一個事情的靠譜程度，資源方安排優先級。
人總是不夠用的，如果剛好夠用，大家都温温和和緩步安排，可能才是有問題的。或者説搶開發資源也是一個好的現象，畢竟在搶的過程中，逼迫大家需要先把事情想清楚。
但是這其中，可能有的產品或者運營會很痛苦，會覺得為什麼自己總是沒有資源，很多事情落不了地，我認為這是產品規劃的問題。
一、為什麼要做產品規劃？曾經我年少時，（雖然現在也不老），剛開始入行時候，得益於阿里大廠的很多習慣，經常會出現看師兄師姐做PPT，那時候也會聽師兄們吐槽這個東西覺得虛頭巴腦的，浪費時間。不過後來回過頭看，才覺得這個東西的必要性。
從產品經理的角度來説，初級產品至中級產品，乃至中級產品升級至高級產品，很直觀的一個點在於你可以從負責一個功能點，到一個產品，再到一個或者多個產品線。這就是一個從點到面的過程，所以當你負責的事情，從點開始，但是逐步拓寬自己的邊界可以想到更大一個面的時候，也是產品程度提高的時候。
1. 所有人明確的目標——優先級的判斷標準首先產品規劃一定是自頂而下的，而不是由底下負責執行同學彙總而成的。很多時候在下面的執行層是一個點的執行，可能負責好自己的事情，但不會考慮與其餘產品可能的衝突。
如果一個產品涉及到多方時候，先有一個產品框架，才可以讓內容不斷地在框架裏面增加。不會造成不到一年就發現這種產品結構或者技術架構沒辦法容納更多的情況，又要重構導致的調整。
每個人也會知道我做的這一件事，對於整體會造成什麼影響，有一個明確的目標，當每個人都按照總體規劃拆解，把自己這部分做好後，基本總體的面也不會太差，才可共同拿到好的結果。
2. 組織上配備開發資源產品規劃會影響到未來至少3個月-半年的方向，同時還有一個更長遠的設想。提前的產品規劃，同時得到大家認可，才知道需要給你配備什麼樣子的人，大致配備多久，這就是產品需要把控好自己的開發資源。
如果什麼規劃都沒有，能夠達到的產出不知道，就一直説我需要10個開發，這種無法衡量投入產出比，如果沒有價值，那為什麼公司要浪費這個錢給你配備資源呢。所有一直嗷嗷叫，但是卻沒有實際規劃的，基本很難要到資源。
3. 相互周知，共同規劃每個人都希望有一個好的結果，不光是產品要規劃，與你相關的開發、測試甚至設計師，很多方面都需要規劃，產品經理是一個業務的領頭羊，當產品有規劃的時候，同時目標明確，結果明確。
與你相關的產品、開發等也可提前規劃。比如中台是作為一個支撐部門，如果業務規劃提前出來，中台就可以更早的為業務佈局，能夠更快的賦能更多業務。
二、怎麼做產品規劃？剛剛講的是為什麼要做產品規劃，可能更多站在業務全局的角度，那從某一塊小的產品來説，是不是就不需要產品規劃了呢。或者應該怎麼根據某一個產品進行規劃。
舉例：比如運營提出了一個優惠券的需求
1. 遇到的問題企業之前沒有什麼營銷活動的能力，運營想要更加自主的進行很多個性化運營的手段
2. 明確目標首先公司今年的總體目標是什麼，假設一個電商公司，目前比較成熟了，今年目標開始做GMV了
同時根據需求的本質，瞭解到運營不僅僅只是要一個券，而是需要很多運營工具，根據一些人羣做個性化營銷
3. 解決策略-產品大致方向由於我們是中台，每個業務方可能都會隨着業務發展開始有類似訴求，所以這塊應該要形成營銷中台的能力。但如果一個個營銷工具做，可能會讓我們產品、開發不斷投入，所以需要把營銷工具的共性抽取出來，形成中台化能力。
4. 確認產品框架（1）競品分析：市面上大致有哪些營銷工具，全部列舉出來。比如阿里有面向服務商的開放平台，那就看下開放平台對外提供的營銷接口有哪些，那這些接口就是他們營銷中台提供出的能力。
（2）根據我們企業需要，與運營碰撞，確認營銷工具優先級
（3）產出產品框架：最後我對於我們企業營銷中台分了三層
- 營銷規則層：因為我們企業開發資源有限，不可能一次性將照營銷工具全做了，也不知道具體效果如何。所以會按照一個個營銷工具逐步去做，在做的時候將營銷的規則抽象出來，形成營銷規則中心。比如規則有：優惠條件（滿**元、滿**件）、優惠內容（減*元，打*折）
- 管理後台層：後台管理提供運營操作創建每一個營銷活動的入
- 前台：由各個業務側自行開發
光有規劃沒有落地也不行，同樣是沒有結果。所以有了規劃後，就可以產出具體實施路徑圖比如光一個營銷模塊，就會涉及到不同的層級，不同的營銷工具，需要按照優先級逐步落地，同時要根據活動效果監控，加入迭代，形成產品閉環。不能悶頭開發，結果業務效果不好。
總結：之前第一年當產品時候也做過優惠券活動，但那個時候想的是如何把這一件事做好，不會考慮更多架構的問題。現在會去通過1個優惠券的落地，提前設計產品架構，通過一個好的產品架構，可以再後續更多營銷工具的支持中越來越快。同時規則的複用也可避免我們陷入不斷地開發中。
梁寧：產品規劃7問
- 我的產品解決了什麼問題：痛點、癢點、爽點
- 我在為誰解決這個問題（用户畫像）：他即刻滿足了嗎
- 有多少人需要解決這個問題（市場規模）
- 目前大家這個問題是怎麼解決的（競爭分析）
- 我的競爭方案為什麼能夠在市場競爭中勝出？（不要簡單地看單點的競爭力，而是要看線面體，誰給你賦能）
- 用户會在什麼樣的場景觸發情緒？需要馬上去解決問題（場景問題）
- 用户遇到這個問題的時候，他會想到哪個名字呢？
像我的習慣是，首先做某一個功能點的開發時候，比如優惠券，我會把我整體營銷架構説清楚放在PRD中，至少開發知道不是開發一個券就完了，可能還需要提前考慮整體架構。
2. 同理心：多考慮對方要什麼，共同拿到結果比如對於開發來説，也需要有業務價值的東西，而不是每次都在做代碼的搬運工。對於業務方來説，可能要清楚他的目標是什麼。
3. 靠譜：形成個人產品閉環規劃-執行跟進-結果，每一次都一個閉環，大部分的結果如果是好的，就會形成自己是個靠譜產品經理
4. 思考力我認為產品經理最重要核心競爭力，多思多想多做。
總結- 很多事情不是做得多就是對的，有可能一開始的方向你就錯了，那即使走下去有可能也不會有好的結果
- 產品總結，不是到了總結時候想這段時間做的事情，然後彙總，你的總結在規劃的時候就應該想好了
- 每個人都按照一個相對符合公司總體目標的方向，層層拆解，當每個人做好時候，總體的結果也不會差
我認為高階的產品經理會升級為業務架構師。最後總結迴歸題目，為什麼你總沒有開發資源，先想想自己這個事情真的想清楚了嗎，這一個事情會影響哪一個點，如何去説服別人
作者：周玥，微信公眾號：粥dayday的腦細胞
本文由 @周玥 原創發佈於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
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