國產運動品牌勇爭賽場外“金牌”

本文轉自：人民日報海外版

　　14年前，北京奧運會上，中國運動員領獎時穿的是阿迪達斯。那時的中國運動品牌，與國際品牌相比，差距不僅在資金，更多的是技術鴻溝。14年後，北京冬奧賽場，安踏、李寧、匹克等中國運動品牌與各國運動員一同亮相，跟隨奧運健兒頻頻“圈粉”，引發熱議。中國運動品牌一路追趕，絢麗綻放，奧運賽場一水兒的“洋品牌”已成歷史。

　　2009年至今，安踏與中國奧運代表團相伴相隨，一起走過了3屆夏季奧運會、4屆冬季奧運會，為20餘支中國運動隊打造比賽裝備，用科技硬實力助中國健兒不斷刷新成績。安踏的故事，是中國運動品牌擺脱廉價標籤實現“逆襲”的縮影。這家成立於1991年的國產運動品牌是如何爭奪賽場外“金牌”的？

　　從批發商到零售商

　　時間撥回到2012年。

　　這一年，安踏營業額下降14.4％，淨利潤同比下滑21.5%，這是自2007年在香港上市以來，首次出現業績下滑。此前，安踏保持高速增長，從2008年至2011年，營業額由46.27億元上升至89.04億元，淨利潤由8.95億元增至17.30億元。

　　安踏遇到的問題，其實是運動品牌行業共同的困境。那年，在中國體育用品市場，無論本土品牌還是外資企業，日子都不好過。“供給側出了問題。行業經歷了幾年跑馬圈地式的擴張，品牌依靠瘋狂開店和廣告轟炸來拉動業績增長，有時在一條街上能看到同一品牌的好幾家門店。”北京關鍵之道體育諮詢公司創始人張慶説，“品牌方陷入同質化競爭，產品缺乏特色，把標誌去掉，根本沒辦法分辨產品是誰家的。”

　　粗放式擴張背後是銷量見頂、增長乏力的隱憂。庫存積壓，收入鋭減，關店潮來襲，危機終於爆發。據統計，2012年，李寧、安踏、特步、匹克等運動品牌總庫存金額高達37.21億元。

　　如何破局？安踏認為，問題出在商業模式上。“以前安踏是批發商，只管把商品賣給經銷商，由經銷商賣給消費者，至於經銷商如何運作、消費者反應如何，品牌方並不清楚。”安踏副總裁李玲説，從經銷商再經過幾層分銷、零售到消費者手裏，中間有巨大的時間差，消費者看到新款，但不能及時買到；企業悶頭生產，卻不知市場變動，“真正推動市場增長的恰恰是消費者，必須以消費者為導向，和他們建立更緊密的連接。”

　　安踏的想法是實現品牌批發商向品牌零售商的轉變。高管們把全國500多個城市、數千家門店的安踏網點跑了個遍，一家接一家地推行零售標準化與數字化。庫存怎麼處理、產品如何陳列和定價，曾經由各地經銷商和門店説了算的問題，有了統一標準。

　　2014年，安踏的零售轉型在銷售端結出果實：銷售額超百億元，率先走出庫存危機，鞏固了國內運動品牌領軍企業的地位。

　　今天，安踏的零售改革仍未止步，目標是將零售店轉歸品牌直營。“這項工作是從2020年開始的。直營模式能幫助品牌更好地理解消費者需求，培育私域流量，也能夠更好落實零售標準。”李玲説。轉型過程並不容易，這意味着蛋糕的重新切分，“代價很大，但也值得。”

　　打造品牌矩陣

　　規模不斷增長的安踏，還在思考另一件事：如何在利潤率更高的中高端市場打開一片天地？

　　要進軍一線市場，打破消費者對品牌已有印象是最難的。從晉江一家制鞋廠壯大而來的安踏，一時很難實現品牌形象的重大突破。

　　“單個品牌也難以覆蓋消費者的多元化需求，這就需要多品牌精準定位和明確分工。”李玲説。

　　安踏把目光瞄向斐樂（FILA）。這個創建於1911年的意大利品牌，定位中高端，一度是全球第三大運動品牌，2005年進入中國市場後並不順利，連年虧損。2009年，安踏收購了斐樂在中國的商標使用權和專營權等所有權益，負責在中國內地和港澳地區的推廣及分銷斐樂商標產品。

　　來到安踏手中，斐樂重煥生機。2021年上半年，斐樂收入達到108.27億元，為安踏貢獻總收入的近五成，利潤佔比則更高，成為安踏重要的增長引擎。

　　收購是件高風險的事，安踏對斐樂的成功改造，成了行業競相學習的典範。重塑斐樂的過程中，安踏摸索出的諸多經驗對主品牌轉型也助益良多。

　　“我們給斐樂的定位是走運動時尚路線。時裝雖好看但缺乏運動屬性，專業運動品牌又缺乏時尚感。我們用運動面料做高級運動時裝，對市場具有引領作用。”李玲説，“而對品牌門店全部直營化管理更是創舉，門店員工全部納入公司花名冊，這在整個零售行業也不多見。”

　　2015年以來，斐樂營收復合增長率達56%，成為安踏體育的支柱品牌。對收購品牌的成功運營讓安踏走上了“單聚焦、多品牌、全渠道”的發展戰略。滑雪品牌迪桑特、户外品牌可隆等在中國的商標權和運營權等權益被安踏陸續收入麾下。2018年，安踏又收購了世界第三大體育用品集團亞瑪芬體育，旗下始祖鳥、薩洛蒙等品牌的加入，使安踏形成了覆蓋專業運動、時尚運動和户外運動的品牌矩陣。

　　如今安踏旗下已有約20個子品牌。品牌這麼多，關係如何處理？

　　安踏的思路很清晰：強調差異化經營。“我們的優勢是後端進行供應鏈方面的整合，在生產和物流方面發揮集團規模優勢，而在前端用各自不同的品牌定位、商品創新和零售模式滿足消費者的不同訴求。”李玲説，“服飾品牌都會受到生命週期的影響，多品牌戰略能在不同的消費週期和需求場景激發新的消費需求。”

　　“安踏旗下各個品牌在目標人羣、價格、品類等方面的定位都很鮮明，可以從各自品牌角度吸引消費者，讓企業更快做大做強，形成規模效益。”張慶分析稱。

　　“這種重資產零售模式，不僅僅需要做好品牌和產品，還要做好渠道和服務，在運動市場向好時可以快速佔領細分市場，但遇到市場風險，須注意面臨的資金壓力。”上海良棲品牌管理有限公司總經理程偉雄表示。

　　做強主品牌是必答題

　　在安踏發力品牌矩陣的同時，老對手李寧把更多精力放在了做強主品牌上。2018年，在紐約時裝週上演“首秀”的“中國李寧”系列，憑藉中國風加運動潮流的設計吸引無數眼球。

　　“中國李寧”試水成功為品牌注入強心劑。此後，李寧多次登陸國際時裝週，持續推出與各大IP的聯名款，通過限量發售、限店發售等形式提升品牌形象。

　　“中國李寧”系列產品目標受眾是年輕、時尚、有較高消費能力的人羣。如今，目標人羣更加小眾的“LI-NING 1990”時尚運動品牌門店也在線下鋪開。品牌不斷升級背後，挖掘李寧IP價值的思路清晰可見。

　　安踏也意識到，想要實現“成為領先的世界級多品牌體育用品集團”這一目標，僅靠“買買買”還不夠，做強主品牌是一道必答題。

　　運動市場對專業性、功能性要求較高，這也是少數幾個頭部品牌把持這一市場而其他服裝領域市場集中度較低的原因。“整體而言，本土運動裝備品牌公司在渠道上已具備優勢，但在產品研發上依然存在差距，在中高檔裝備競爭上相對弱勢。國內品牌正奮力追趕，但仍需從重營銷、重渠道轉向加大對品牌和產品的投入。”程偉雄説。

　　“運動品牌實現可持續增長的核心動力是產品與品牌，而支撐中國品牌突圍的關鍵不僅在於科技實力，還在於想辦法把實力直觀地呈現給消費者。”張慶舉了個例子，“耐克開創性地在氣墊鞋底挖洞，就是常説的‘開窗’，讓氣墊技術可視化，從而贏得消費者青睞。”

　　2021年9月，安踏第一次舉辦創新科技大會，最新的氮科技中底技術高調亮相。辦發佈會“秀肌肉”，手機電腦等電子消費品企業常以此宣發新產品、新成果，安踏借鑑了這一做法。“我們的核心戰略是‘專業為本，品牌向上’，在發佈會上向消費者介紹產品科技含量的同時，還能傳遞‘專業運動’的品牌形象。”李玲説。

　　安踏的另一個想法是把奧運賽場上的科技用到面向大眾的產品中，讓科技成果惠及更多消費者。安踏已在全國一二線城市開啓“冠軍店”，推出奧運品質的專業運動產品和國家隊同款休閒產品。記者來到北京合生匯安踏冠軍店發現，領獎服、領獎鞋等諸多冬奧相關產品已售罄或斷碼，而且仍有不少消費者來探詢。

　　與國際品牌爭奪賽場外“金牌”的競爭遠未結束，但中國運動品牌正在努力掌握更多法寶。