為什麼滴滴總要靠合併解決問題?
為什麼對手一補貼，滴滴就頭痛?
滴滴第二次因為合併站在鎂光燈下，上一次滾牀單的對象是快的，這一次是 Uber(中國)。我相信，第一次合併之後，很多人沒有想到還有第二次，因為理論上第一次合併之後，滴滴出行已經掌握了國內出行的近乎絕對的壟斷地位，最高峯時候在自己市場的壟斷比例不亞於 BAT 在各自市場的市場份額。在這種時候，按互聯網常理，第一名會利用自己的市場優勢，堅信時間站在自己這一邊，碾壓對手，把對手邊緣化，而不會説再坐下來和對方談合併。
為什麼滴滴和 BAT 不一樣，總要依靠合併對手來解決問題?為什麼滴滴快的之後，Uber(中國)成為滴滴不能輕視的對象，滴滴和 Uber(中國)合併之後，易道或神州會不會成為滴滴下一個頭痛的對象?這些問題都能變成另外一個問題：滴滴和 BAT 有什麼真正不一樣的地方?而這些不一樣，讓滴滴在出行領域變成和傳統公司有一點相似，在自己最優勢的市場裏面，很容易被第二名羈絆?
答案應該是客户增益問題。也就是一個客户能否給另外一個陌生客户帶來增益(好處)，這個增益可以是錢，也可以是便利，也可以是快捷等等。如果一個互聯網公司的商業模式能讓客户給其他客户帶來增益，那麼其一旦形成規模優勢，客户市場份額會自然形成超級護城河，走向強者愈強。比如，微信上你每增加一個用户，很容易給其他用户(這個用户的朋友)帶來增益。比如你上微信了，對於你的同學、同事來説就是增加了一個好處，他能更快更便利的找到你。同樣，同學、同事到微信上來，也能給你帶來好處。淘寶也是如此，你去淘寶交易，你交易的記錄或評價，都在給其他陌生的購買者帶來便利。不少人都能看到，一些京東的客户，在交易前先跑天貓看一下同款產品的評論，然後再返回京東購買這種案例。百度搜索，通過別人搜索的無數關鍵詞，不斷優化搜索的質量，別人搜索一個冷僻詞，通過他的點擊選擇，讓正確的詞條獲得更高的優先級，然後第二個客户進來同樣最後冷僻詞，能因為上一個客户看到更準確的詞條放在更優先的位置。
因為有客户增益，所以 BAT 在各自的領域，一旦突破臨界點獲得市場優勢，他自己的客户會形成非常強大的客户優勢，這種優勢是對手就是補貼都很難超越的。除非對手能通過補貼從而讓自己快速的達到壓倒前者的臨界點(這幾乎不可能，如果落後者靠補貼，優先者只要少量的補貼甚至只要依賴自己客户增益的優勢，就能保持優勢還能消耗對手的資金導致對手垮台)，所以米聊在對手達到規模臨界點，就快速失去自己已有的市場份額，就像來玩，燒錢補貼，最後補貼一停(春節紅包一停)用户駐留如潮水一般退去。所以拍拍當年不管怎麼補貼怎麼燒錢，淘寶是絲毫不懼。因為騰訊對拍拍的流量或資金補貼，能勉強守住份額就不錯，補貼一停，對手的客户增益優勢就讓自己立刻掉下懸崖。
但是反觀滴滴，客户互相之間的增益幾乎沒有。你需要滴滴出行的時候，你會真的像淘寶一樣去選擇一個高評價的車主來乘坐麼?不會，夏天太陽這麼大，能來一個即使是三星評價的車，你也會毫不猶豫的坐到車裏。你今天坐過車的行為，除了給車主好處，讓車主更願意上街之外，你的數據行為幾乎不能給其他乘客帶來好處。所以，這時候，競爭對手就也很容易依賴補貼進入這個市場。因為補貼就能讓車主願意上街，讓乘客願意下 APP 願意去選擇後者。所以神州和易到進一步還做出充 100 送 xx 元的模式，在補貼中甚至把客户固化下來，你真充了 500 元到神州那正常還是要慢慢用掉吧。還有用車的地域特點也讓補貼更容易操作，BAT 很難通過地域進行專門的補貼，所以一打補貼就是全國大戰，但用車不是，Uber(中國)可以只要在部分城市做的風生水起就能讓滴滴覺得卧榻之側的隱痛。
最後乘用車市場成為一個大資金的市場。你足夠有錢，你就能進來成為一個有份量的玩家，這個護城河變成資金護城河而不是用户增益護城河了。這也是為什麼騰訊燒錢做搜索，阿里燒錢做來玩，百度燒錢做電商，他們之間互相寄望通過燒錢燒到對方的核心腹地，最後結果都是賠了夫人又折兵，錢燒了無數，連水花都不響，對方几乎不痛不癢。但出行市場就不一樣，只要燒錢就能進入到對方核心腹地，而且對方會如芒在背，而且只要對手燒錢不止，自己就會痛苦不止，所以雙方要合併。
所以在互聯網上，客户增益帶來的護城河穩固遠遠強於資金護城河的穩固。所以，對於滴滴來説，要想解決“靠合併來解決問題”這個問題。就需要找到一條真正能帶來客户增益的模式。