傑克·韋爾奇的人才觀
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張雲亭：現任中信集團庫務部總經理兼中信財務有限公司董事長、中國財務公司協會監事長。曾任中信興業投資集團常務副總經理、中信基建投資有限公司董事長、重慶中信渝黔高速公路有限公司董事長和重慶中信滬渝高速公路有限公司董事長。
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第 5297 篇深度好文：4365 字 | 8 分鐘閲讀
組織管理
筆記君説：
“人”是公司成功的基礎，所有的挑戰最終都指向“人”這個共同要素。
員工能力建設，怎麼做？
員工能力建設是企業組織能力建設的重要支柱。管理者可考慮從以下基本問題入手，有系統地推進員工能力建設：
公司應該樹立什麼樣的人才培養哲學？看重員工哪些方面的能力素質？是自建培訓機構還是尋求外部合作？是否建立了包括輪崗、接任計劃、職業生涯規劃等在內的在職培養體系？是否建立了能力素質評價體系和任職資格管理體系？
一、加里·哈默的“員工能力金字塔”
加里·哈默認為，在管理者的視角里，企業員工的工作能力可區分為服從、勤奮、專業知識、主動性、創造力和激情這6個層次。他據此提出了“員工能力金字塔”模型。
在這個能力金字塔中，處於最底層的是“服從”，也即員工每天都要準時上班，遵守制度、流程和紀律。
服從當然必不可少，也代表着一種門檻要求。
往上一層是“勤奮”，員工工作努力，做事投入，任勞任怨，當日事當日畢，不圖回報地為企業付出，遇到挑戰性任務時也勇於承擔責任。
再往上是“專業知識”，員工受過良好教育和系統培訓，擁有嫺熟的技能、系統的專業知識和嚴謹的職業素養，崗位工作上手很快，交辦的事情能夠舉一反三繼續往能力金字塔上層移動，在“專業知識”之上便是“主動性”。
有主動性的員工在遇到問題或機遇時，會立即採取行動，而不是被動地等、靠、要，讓別人來告訴他應該如何做；遇到重要機遇時，他們也能主動請戰。
在主動性之上是“創造力”。有創造力的員工渴望接受新的挑戰，善於創新，而且能取得明顯成效，契合企業價值創造需要。而處於最頂端的就是“激情”。
有激情的員工有一種極強的使命感，把自身工作當作一種召喚，他們總是在積極改變現狀，將職業和事業融為一體，並將之作為給這個世界帶來積極改變的一個途徑。
對於他們來説，職業與事業很難區分，他們是發自內心地喜歡工作和公司。如果説其他員工處於工作狀態時是“人”在崗位，那麼富有“激情”的員工則是“心”系工作。
二、韋爾奇的“員工能力三角形”
通用電氣公司前傳奇CEO傑克·韋爾奇的管理風格向來簡潔，他將企業最需要的員工能力概括為專業能力、流程能力和踐行價值觀的能力。
專業能力是指員工履責和從事具體工作所需要的知識及技能，它直接影響着員工能否勝任崗位要求並完成目標任務。
流程能力主要是指員工的紀律性、合規性和遵章守紀的能力；如果要求再高一點，還涉及員工主動為公司改進和完善流程的能力。
踐行價值觀的能力則是指員工基於戰略和文化，在日常工作中將組織價值觀落實到行動中的意識和能力。
通常情況下，管理者對員工的專業能力和流程能力較為看重，而容易忽視對員工踐行價值觀的能力的考察。
其實，後者才是企業組織能力建設更為倚重的因素。
真正優秀的員工既遵章守紀，也能把崗位工作做好，還同樣相容於公司文化，成為公司價值觀的忠實踐行者，從而能夠為公司創造長期價值做出貢獻。
韋爾奇卸任後曾於2004年來到中國，跟中國的企業家做過一番交流，他系統地闡述了他的人才觀，概括起來有以下幾條：
其一，對高級人才只要認為值得，多付出一些薪水也絕不吝嗇，相對於他可能為公司創造的價值，這點薪水真的不值一提；
其二，把優秀的人才放在公司的主戰場和第一線，讓他們感受到自己在創造價值；
其三，管理者在職業生涯中要養成發現人才並形成人才儲備的習慣，要很清楚自己所中意的人選散佈在組織的哪些地方，又處於什麼樣的一個成熟水平，這樣在需要時隨時有人可用；
其四，剔除那些沒有激情的人；
其五，將員工的學習能力與晉升直接掛鈎；
其六，將自己的文化包括自信灌輸給公司的每個人；
其七，將最巨大的支持和最寶貴的資源授予最優秀的人才；
其八，舊組織建立在命令和控制之上，新組織必須添加自由的成分；
其九，在你成為領導者之前，成功意味着自己成長；而在你成為領導者之後，成功意味着幫助他人實現成長；
其十，讓員工發現和看見自己工作的意義。
這些言簡意賅的表達，讓我們看到了一個生動的人；如果把這些理念、原則與他的故事、成就聯繫在一起，更能讓我們體會到這些説法背後的道理。
三、員工能力建設的一般性方法論
關於企業如何系統化建設並強化與組織能力相匹配的員工能力？楊國安教授認為管理者應該着眼於3個層面來分步。
其一，能力釐定。
根據公司未來3年的戰略制訂一份人才規劃。公司需要什麼樣的人才，需要多少，又有哪些具體的能力素質要求？
其二，能力審核。對公司人才現狀進行全面排查，摸透家底。
公司目前擁有多少這樣的人才，具備什麼樣的能力，能夠解決哪些現實問題？與戰略和組織能力建設的要求相比，這些人才在數量和質量上還存在哪些差距？
其三，能力提升。
明確方向並瞭解差距後，要有具體的解決方案跟進。針對目前人才隊伍的能力水平和與未來要求的差距，一般可採取內部培養、社會招聘、解僱淘汰、機制留人、掛職借調等方式來提升員工能力。
韋爾奇時代的通用電氣公司已經認識到專業化、工作輪換和工作豐富化對培養員工能力的重要性。
在此基礎上，通用電氣公司當時在發展員工能力的實踐中，所沿用的是“以員工能力為核心的組織模型”
在今天看來，這個模型仍然具有借鑑價值。
與這個模型相適應的原則性要求可以概括為：
其一，所有的員工能力建設工作要基於績效和技能評估，必須有很強的針對性；
其二，先解決員工短期能力培訓，同時着眼於員工長期能力發展，並把二者有機地結合起來；
其三，在時間和費用上要捨得投入，各層級管理者不能以各種藉口對抗公司的既有培訓安排；
其四，注重能力發展跟蹤，開展能力建設和培訓效果的評估；
其五，儘可能為員工明確符合自身的職業目標及可能的職業發展路徑；
其六，必須多條線、多維度地輪崗。
四、華為的任職資格管理體系
華為公司關於能力素質模型和任職資格管理體系的理論和實踐，有不少可資借鑑的寶貴經驗和有益啓示。
華為的人力資源價值評價體系包括：以企業使命和目標為導向形成的績效管理體系；以職位、流程及組織結構為基礎的崗位評價體系；以任職資格、能力素質模型為核心的員工能力評價體系。
這3個體系各有側重點：第一個體系面向績效，第二個體系面向職位，第三個體系面向人和能力。績效是“事”，職位是“崗”，能力素質是“人”。這3個評價體系分工明確，形成了一個相互聯結、層次清晰的價值評價體系。
將這3個體系聯結成一個有效整體的內在邏輯是：
首先，對職位進行評價，確定職位價值；
其次，對每個職位進行明確描述，在職位描述裏明確該職位所需要的任職資格、能力素質和基本經驗等條件；
最後，對人進行評價，把職位要求與人的能力素質相結合，進行“人崗匹配”。
這幾個環節完成後，人已配置到了相應崗位上，我們再看事，評價人的態度、績效等。
在華為整體的組織能力建設體系和人力資源管理“鐵三角”體系中，與員工能力建設密切相關的能力素質模型和任職資格評估體系，就是在價值評價體系中構建的，處於價值評價體系這一角，是保證公司用人理念落地的重要途徑。
華為的管理風格是在“鐵三角”框架下，先精心繪製好藍圖，然後再用藍圖去指導實踐。
能力素質模型又稱能力模型、素質模型、資質模型或者勝任力模型，是關於員工勝任工作、實現企業戰略目標所需要的知識、技能和素質的系統性描述框架。
能力素質模型幫助公司系統地進行戰略轉型、協調人力資源管理的重點，並對個人需要進行針對性引導。它不是一成不變的，它的建構需要與企業戰略和組織能力高度契合，因而也需要動態調整。
華為能力素質模型包括通用素質模型和基於職位簇的素質模型兩類。通用素質模型包括成就意識、演繹推理、歸納思維、信息蒐集、關係建立、團隊精神等18項素質。
基於職位簇的素質模型包括領導者、管理者、研發簇、營銷簇、專業簇、操作簇等素質模型。
這裏的“簇”，意指較為近似的崗位序列，屬於崗位同類項性質。
各類能力素質模型有其規定的構成要件，包括素質詞典、素質定義、分級標準、標準描述、反映各項素質的關鍵事件以及評價結果的運用等，是一個有層次、有邏輯的體系，針對實踐的應用性特徵尤其突出。
能力素質模型既有評價標準，又有評價結果以及評價結果的運用。它的運用領域包括職位描述、招聘選拔、任職資格管理、後備幹部管理、報酬、培訓等，因而是任職資格管理體系的基礎性組成部分。
五、任職資格管理體系與實踐
搭載了能力素質模型的任職資格管理體系，是企業組織能力建設和人力資源管理的重要支撐性制度體系。
任職資格是指從事某一崗位的任職者所必須具備的知識、經驗、技能、素質和行為的總和。它是對從事特定領域工作的員工能力素質的一種證明。
任職資格除包括能力素質模型的基本要素，還包括知識、經驗、技能、行為等因素，外延更為寬泛。
任職資格管理是企業根據戰略目標，對員工能力和行為進行的系統管理，是企業人力資源管理和組織能力建設的重要一環，為員工招聘錄用、薪酬管理、績效管理、員工職業生涯設計以及員工培訓提供基礎性支持依據。
與能力素質模型相比，任職資格管理體系不僅具有能力素質模型的功能和特點，而且涵蓋了除價值觀外的人力資源管理的關鍵績效要素，因而具有針對性、具體性和動態性等特點。
華為的任職資格管理實踐包括以下幾個關鍵環節：
其一，劃分任職資格等級體系；其二，構建職業發展通道；其三，建立任職資格標準；其四，開展任職資格認證；其五，充分運用任職資格結果。
值得一提的是，在員工職業發展通道問題的考慮上，華為採取的是管理和專業/技術兩條職業發展通道的“雙軌制”模式。
這種“雙軌制”模式較好地兼顧了選擇專業技術線的那部分員工的發展空間。公司以此來引導員工基於自身專長去選擇適合自己的職業發展路徑。
適合做管理的可以走管理線路徑。那些有很強專業或技術背景的員工，在積累一定工作經驗後轉而從事管理崗位，反而更有優勢。
長於專業或技術，又對管理工作缺乏興趣或感覺的員工，可以專心走專業或技術路徑。這樣，不同類型的人才均能各施所長、各得其所，公司在核心能力上也能形成長期聚焦和持續積累的氛圍和組織行為導向。
職業發展通道的“雙軌制”機制，在中國市場化程度較高的金融機構也普遍採用。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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