3月29日，物美科技向香港聯交所正式遞交上市申請，物美科技本次上市範圍包括物美超市業務和去年收購的麥德龍中德合資公司部分，物美創始人張文中將出任上市公司董事長。
現在回望物美和麥德龍合作的歷史，可以説這是一場“蓄意已久、準備充分”的上市。
2019年10月，物美曾宣佈收購麥德龍中國80%股份，2020第二季度麥德龍和物美的股權交易完成，在新的股權結構下，物美集團持有麥德龍中國80%的股份，麥德龍集團持有20%的股份。在股權交割之前，張文中創立的多點一直在幫助麥德龍強化toC業務，同時也將麥德龍全球供應鏈經驗傳遞給物美等其他本土超市。
物美和麥德龍雖然同為超市，但兩者的定位不同，麥德龍更偏向於會員制，提供大包裝、全球高端商品，toB業務中麥德龍是超市行業的翹楚，他們大量將蔬果等食品供應給學校、企業食堂，而物美有很多社區店，精準服務於社區人羣，toC業務是物美的強項。
物美和麥德龍的合作過程中，數字化是重要的橋樑，物美科技在招股書中強調了數字化對超市的改造作用，物美科技2020年的銷售額約為人民幣391億元，增長71.7%，其中APP用户產生的零售額佔物美總銷售額的70%以上。
兩家為什麼要打包上市，打包上市的過程中雙方如何磨合，上市後如何協同發展？為此，4月21日，經濟觀察報記者在上海專訪了物美科技有限公司執行董事、總裁許少川，麥德龍中國總裁康德。
數字化橋樑
對於消費者來説，他們對物美和麥德龍數字化最深刻的體驗，是在線上下單送貨到家的速度越來越快了。
許少川介紹，以物美為例，現在線上下單已經實現了30分鐘達，並且在北京五環內的覆蓋率已經達到了94%，“這還是去年年底的數字，今年覆蓋率會更高，下單到揀貨完畢，也就是出倉之前平均只有13分鐘，每家門店服務的半徑是3公里。因為物美在北京的店比較多，所以覆蓋比較廣。”
多點Dmall總裁張峯曾對記者介紹，大部分超市做線上配送的整個鏈條較長，既需要要撿貨，又要做配送，遠比外賣複雜，而且經常面臨缺貨的問題，需要臨時協調。另外在單量密度比較大的時候，用一般簡化的形式做撿貨和配送很難達到要求的時效。物美一開始是兩小時送到，再到半小時達，一直在用數字化的方式優化業務流程。
為了保證時效，多點和超市之間進行了多種嘗試，比如一開始是在超市裏面做一個小的前置倉，選部分高頻商品先放在前置倉，這樣消費者下單可以直接從前置倉裏揀貨。
後來在實踐操作中，張峯覺得這不是最優解，他認為這相當於通過犧牲商品豐富度來追求訂單時效性，原本他希望多點APP做到一站式購齊，如果做不到這點，用户滿意度會下降，另外在超市裏再做一個小倉，小倉庫存和大倉難以打通，遇到缺貨更難處理。
後來，多點和物美又想到充分利用店鋪資源，把店鋪當做倉庫運營，一個平層就是一個大的前置倉，在此基礎上實行分區撿貨。
許少川介紹，在以上的基礎上，物美還優化了分區揀貨、全渠道理貨、亮燈合流、高效出倉這套業務體系，現在通過數字系統，工作人員很清楚知道貨在哪個位置，例如在後倉還是在前場，哪個庫存地點離他最近，系統會給理貨員規劃出最優的路徑，騎手也實現智能排線，讓配送員在取單、送單的時候按照最佳的動線和時間表進行高效履約。
許少川進一步解釋，現在物美還在不斷地嘗試新的模式，比如説騎手打包模式，騎手跟顧客直接交互，可以直接給顧客換貨、退貨、退款，在這個過程中也提高了顧客體驗。
對於物美和麥德龍而言，數字化系統不僅僅支持到家服務，更重要的是這套系統基於線上線下一體化管理。
在會員管理方面，物美零售額裏面有70%以上是通過APP用户產生，像門店動線和商品陳列都是通過手機自動化系統來完成的，不需要人工再操作。而麥德龍在這方面是從零開始起步的，現在也在快速進步。
麥德龍改造物美、物美改造麥德龍
除了數字化的表徵，在企業的深層管理上，物美和麥德龍可以稱得上互相改造。
在供應鏈方面，物美在本地的採購方面有優勢，麥德龍在國際採購方面有優勢，物美和麥德龍協同加大了整個採購的基礎規模。康德表示，麥德龍在進口商品方面有比較強大的能力，SKU（一種庫存量單位）超過6300種，其中超過1200個SKU從38個國家直採，合作過程中物美的全球採購、麥德龍的本土化採購都實現了進步，物美和麥德龍採購整合後，採購的規模有很大提高，談判能力也得到加強，可以拿到更好的價格。
許少川表示，麥德龍和物美的業態不太一樣，麥德龍實施的是會員制，更多是面向中高端的會員。物美更多的是面向大眾消費者，提供的是社區商品。兩個超市業態不一樣，也就決定了商品結構不一樣。另外麥德龍很大一部分比重是BtoB業務，這就導致物美和麥德龍有不同的商品結構，“但是我們的期望是雙方共有的商品，要全部實現打通系統，打通供應鏈，實現全部的直採。”
在自有品牌方面，本身物美和麥德龍都有相應的開發團隊和開發商品，接下來物美和麥德龍會集中採購資源、共同降低成本、共同開發優質自有品牌商品。
在食品安全標準化方面，麥德龍每年投入巨大的成本，所有的門店都經過了HACCP高標準食品認證，這在中國的零售超市裏是唯一的一家。
此次，麥德龍和物美合作之後，物美也全面引進和借鑑了麥德龍的食品安全標準，比如像麥德龍獨有的麥諮達食品安全管理體系，在物美的加工廠已經全面引進。包裝生鮮加工廠達到了麥諮達的標準後，麥德龍引進了相應的生鮮類產品。
在向麥德龍食品質量標準靠攏的過程中，物美也產生了一定成本，許少川介紹，“在規模提高的同時，在某些方面也攤薄了一些成本，所以成本還在我們能接納的範圍之內。”
康德表示，前期投入是比較大的，但最終的結果雙贏。“比如説麥德龍到田間地頭去教農民怎麼樣種能符合安全標準，教出來的農民不僅會服務於麥德龍還會服務於物美，有的時候提高了質量，並不一定意味着提高成本。”
麥德龍也希望把toB業務好的經驗複製到物美，許少川介紹，“物美和麥德龍有共同的方向、共同的作業標準和共同的流程，效果會更好”。在這部分業務上，他認為物美有巨大的空間，物美會繼續提高toB業務的佔比，現在已經和一些社區團購運營商、線上平台進行合作。
康德表示，在磨合過程中，麥德龍不需要自己去發明創造很多東西，比如，流程、運營等方面的經驗可以直接拿來複制。和一年前相比，麥德龍的團隊、管理層沒有變化，之所以能夠實現快速發展，離不開物美和多點的支持，“如果麥德龍單獨做數字化和本土化，對我們來説成本太高、時間太慢。”
麥德龍物美的協同
物美和麥德龍看起來有很多的不同，品牌也為兩家超市，為什麼他們會選擇合併上市？
許少川第一次給出回應，“合併上市並不是簡單地拼湊在一起上市，這對我們的意義和價值並不大。我們上市更多的是把我們的業務真正協同在一起，打造一箇中國零售的新模式。”
許少川表示，物美未來發展方向很清晰，第一個要大力發展B2B業務，以麥德龍FSD（食品配送業務）為基礎的B2B業務，並且強調供應鏈的拓展。第二是線上業務，通過全面數字化業務的推動，讓線上業務快速的發展，並且在這個過程中通過數字化的方式進行用户觸達、會員管理、運營、履約等工作，第三是實體店業務，物美未來的實體店的業務將有別於原來傳統意義上中國大賣場的業務，物美更強調社區超市的概念，打造是以生鮮、快消品為核心的業態，並且強化自有品牌業務。
麥德龍和物美之間會有很多協同效應，特別是物美生鮮的自有品牌，繽紛田園系列現在發展的非常快。另物美有強大的採購和加工、生產能力，自己的蔬菜加工廠、水果加工廠，還有肉品的加工廠、水產加工廠、主食半成品的加工廠，過程中借鑑麥德龍包括全程冷鏈的管控，再加上麥諮達體系，構成了整個食品供應鏈的閉環鏈條。
在這套協同的供應鏈基礎上，物美和麥德龍都將加速開店。麥德龍目前是97家門店，物美是426家門店，康德表示，“在過去三到五年當中，麥德龍一年增加一個店左右，未來三年會提速擴張，尤其是現在開始做會員制，在數字化和電商方面也會加速擴張。”
也就是説，在線上，數字化幫助兩家超市更好服務消費者，在供應鏈方面物美和麥德龍會聯合採購，物美會加強toB業務，麥德龍會加強toC業務，同時在線下店的佈局上，物美更注重社區店，麥德龍注重會員制商場，兩者的定位和消費人羣結合起來覆蓋的消費者較為完整。
康德介紹，在麥德龍和物美的合作完成以後，在最近的一年當中，麥德龍的銷售和利潤都是達到了前所未有的高度。
許少川認為，整合後，物美科技有兩大技術，數字化技術和供應鏈技術，在這個基礎上，將來的零售是全渠道、全場景的，既包括線上，也包括線下，既包括toC，也包括toB，這在中國零售業體系裏具有獨特的優勢。而我們結合在一起，並且以數字化供應鏈為基礎，更加清楚地構成了這樣一個業態發展模式和業務方向。”
經濟觀察報 記者 鄭淯心
編輯/樊宏偉