(圖片來源:攝圖網)
作者|路江湧 來源|管理的常識(ID:Guanlidechangshi)
2020年11月17日，華為決定整體出售榮耀業務資產。
此次交割之後，榮耀成為獨立品牌，從此和華為再無任何關係。也正因如此，美國在制裁華為時，就沒有理由再去制裁榮耀，使榮耀得到芯片和零部件供應支持，繼續活下去。同時，華為也能精簡產品線，回籠資金，把資源放在最核心的業務上，攻克難關。
這對雙方來説，都是艱難環境下，最好的選擇。不得不讓人佩服華為這家企業面對危機時的應變能力。
任正非説，從泥坑裏爬出來的才是聖人。同理，經過危機鍛造的領導力才是真正的領導力。VUCA時代，危機領導力是每個管理者必須具備的能力。
到底該如何做?本文中，管理的常識內容合夥人、北京大學光華管理學院路江湧教授將通過一個經典的案例為大家介紹危機領導力的十大特質。
文章較長，但通俗易懂，建議收藏後反覆閲讀。以下，Enjoy:
01
四次南極探險都失敗的沙克爾頓
為什麼值得我們學習?
斯科特、阿蒙森和沙克爾頓都是人類歷史上偉大的探險家。阿蒙森和斯科特率領探險隊最早到達南極點，為了紀念他們，美國於1957年在南極點建立了名為“阿蒙森-斯科特”的科學考察站。
沙克爾頓一生總共進行了四次南極探險的嘗試，但都沒有成功。雖然最終沒有完成征服南極的夢想，但他因為在探險過程中展現出的卓越領導力，成為很多人戰勝危機的學習榜樣。
在1901年跟隨斯科特進行第一次南極探險失敗後，沙克爾頓在1909年進行了第二次南極探險，並把英國國旗插在了距南極點只有97英里的地方。但由於已經筋疲力盡，他和三名隊員不得不往回走，以便在餓死前趕回船上。
為防止船等不到他們而開走，沙克爾頓和另一名較強壯的隊員先出發，把另兩名隊員留在一個儲備豐富的補給站。上船後，沙克爾頓堅持親自帶隊去接人，兩天後他們帶着另外兩名隊員回到船上。
沙克爾頓親自帶隊接回兩名隊員的舉動，初步展示了他“不拋棄、不放棄”的領導者特質。
1914年9月5日，沙克爾頓再次率領英國皇家南極洲探險隊的27名成員乘坐“堅韌號”從南大西洋的南喬治亞島起航，他們這次的目的是橫穿南極大陸。
1915年1月，當“堅韌號”航行至距南極大陸僅60英里處的時候，被海上的浮冰像鉗子一樣緊緊地夾住了。在隨後的9個月裏，“堅韌號”隨着浮冰漂流了1100千米，遠離了南極大陸。
1915年10月27日，探險隊棄船後住在浮冰上的帳篷裏。1915年11月21日，“堅韌號”的桅杆倒了，最終沉入海底。
1916年4月9日，沙克爾頓下令救生艇起航尋找陸地。6天后，他們踏上了一座海灘只有100英尺長、50英尺寬的大象島。由於隊員健康狀況下降，食品供應也在減少，沙克爾頓決定出發尋求救援。
他選了五名隊員跟他一起乘坐救生艇，穿越被稱為“好望角碾壓機”的地球上最為兇險的1300千米水域，到南喬治亞島的捕鯨站求救。
16天之後，筋疲力盡的水手們登上了南喬治亞島，但登陸地點距離捕鯨站還有47千米，中間還隔着多座高達3000米的山峯和冰川。
最後，沙克爾頓和夥伴克服了難以想象的艱難，用了三天三夜翻越冰川，到達了捕鯨站。
兩天後，尚未恢復的沙克爾頓急不可待地借船，開往大象島去營救留在那裏的22名船員。因風浪過大，前三次營救均告失敗。
1916年8月30日，當第四次出發的營救船終於靠近大象島時，心情激動的沙克爾頓兩眼直盯着前方，當隱約有人影可辨時，沙克爾頓便急着清點人數:1、2、3、4……22，一個不少。
沙克爾頓成功救出全體27名隊員，完成了人類歷史上一個絕境重生的偉大壯舉。
02
沙克爾頓的領導藝術
“危、機、領、導”力
領導力學家丹尼斯·珀金斯在《危機環境下的領導力:沙克爾頓的領導藝術》一書中對沙克爾頓的危機領導力進行了全面系統的總結。
珀金斯認為，沙克爾頓的危機領導力體現在十個方面。接下來，我們結合珀金斯的總結從邊緣領導力的角度對沙克爾頓的領導力進行梳理。
沙克爾頓的“危、機、領、導”力
沙克爾頓的危機領導力包括“危”“機”“領”“導”四個方面:
“危”意味着領導者要不懼風險，有能力帶領團隊行走在危險邊緣;“機”要求領導者永不言棄，能夠率領團隊走向勝利。“領”是引領的意思，“導”是疏導的意思，二者側重有所不同。
“領”包括自信坦誠、保持積極、樹立榜樣、牢記使命四個方面:
領導者自信坦誠就能夠傳遞樂觀自信的信號，把團隊從懷疑邊緣拉回來;
領導者保持積極，才能夠幫助團隊保持活力，避免團隊進入消沉邊緣;
領導者能夠以身作則，樹立個人榜樣，才能夠在危機中給團隊指明方向，避免團隊進入迷茫邊緣;
領導者牢記長期使命，並能夠不斷修正短期目標，才能帶領團隊腳踏實地，克服危機中的不連續性，避免團隊進入迷失邊緣。
“導”包括彼此尊重、兼容幷包、苦中作樂和團隊一體四個方面:
領導者倡導彼此尊重的團隊文化，能夠消除團隊內成員的地位差距，形成彼此相互尊重的氛圍，避免團隊進入歧視邊緣;
領導者做到兼容幷包，兼聽則明，包容團隊內部的不同聲音，才能夠保持團隊的活力，避免團隊陷入內鬥邊緣;
領導者能夠苦中作樂，在困難的時候能夠通過儀式感形成樂觀的文化，就能夠幫助團隊成員走出危機中的痛苦邊緣;
領導者強調團隊觀念，強化命運一體的信念，才能夠把團隊成員聚集在一起，避免團隊陷入分裂邊緣。
1.領導臨危不懼，勇於承擔風險
“堅韌號”的船長弗蘭克·沃斯利在評價沙克爾頓時説:“他是我所見過最勇敢的人，但他從來不是有勇無謀。必要時他會承擔最大的風險，但他總是會用最慎重的方式處理問題。”
沙克爾頓清楚地知道，南極探險中危險無處不在，必須用最謹慎的態度來對待哪怕看似最微不足道的問題。
例如，壞血病是當年探險活動中的高發疾病，其原因是船員在長期探險過程中缺乏維生素，沙克爾頓吸取了自己第一次南極探險的教訓，僱人把酸橙汁封裝成藥丸;
他發明了由多種原料製成的“合成蛋糕”，一片就能提供將近3000卡路里的熱量;
他還購買了用最新技術製作的極地服裝，包括毛皮襯裏的睡袋、堅固的帳篷等。
這些物資花掉了沙克爾頓非常緊張的經費中的一大部分，但也對後來探險過程中船員絕處逢生起到了至關重要的作用。
我們可以把沙克爾頓的這些行為視為具有危機意識的表現，這使他能夠敏鋭地察覺所面臨的風險。
不僅在自然界中進行探險活動需要有危機意識，企業領導者也需要常常保有危機意識，清楚地知道自己是行走在危險邊緣。
例如任正非在2001年寫的《華為的冬天》裏説:
“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，有的只是危機感，也許正是因為這樣才存活了10年。”
2.永不放棄目標，力爭最後勝利
沙克爾頓進行南極探險所乘坐的船之所以命名為“堅韌號”，就是來源於他的家訓“堅韌就能贏”。
堅韌意味着有韌性地堅持和永不放棄。在沙克爾頓帶領五名船員前往南喬治亞島的捕鯨場求救的過程中，他們的救生艇沒能直接抵達目的地，而是在距離捕鯨場47千米的地方靠了岸，在他們和捕鯨場之間有多座高達3000米的山峯和冰川。
沙克爾頓帶着兩名身體狀況比較好的隊員出發了，橫在他們面前的是五座並排的山峯，山峯之間有一些隘口，似乎可以通向山脈的另一側。他們便向最近的隘口進發，爬上去之後卻發現沒有下去的路，於是只好返回嘗試第二個隘口。直到他們到達最後一個隘口，才找到了下山的路。
正是沙克爾頓不懈的堅持才讓他克服了常人難以想象的困難——有人曾在20世紀80年代嘗試重複沙克爾頓穿越南喬治亞島的路徑，卻發現即使擁有現代化的設備也很難完成這個挑戰。
2019年，華為面對來自美國政府的系統性打壓，記者問任正非公司是否到了最危險的時候，任正非回答説:
“在我們沒有受到美國打壓的時候，公司是到了最危險的時候。員工怠惰，大家口袋都有錢，不服從分配，不願意去艱苦的地方工作，是危險狀態了。
現在我們公司全體振奮，整個戰鬥力在蒸蒸日上，這個時候我們怎麼到了最危險的時候?應該是在最佳狀態了。”
可見，面對危機是否能夠取得勝利不僅僅在於所擁有的資源和客觀條件，更在於是否具有堅強的意志和永不放棄的精神。
3.傳遞樂觀自信，坦誠實事求是
沙克爾頓在探險隊700多天的艱苦歷程中，始終保持着樂觀精神，這是維持士氣的關鍵因素。
一位船員事後評價沙克爾頓説:“他經久不衰的樂觀態度，令我們這幫沮喪的人受益匪淺。儘管他本人也很沮喪，而且我們都對當前的災難心知肚明，但他從未表現出來，只是極力展現幽默和希望。”
與很多卓越的領導者一樣，沙克爾頓的樂觀精神幫助他的團隊克服了危機中的種種困難，把團隊從懷疑邊緣拉了回來。
所以説，卓越的領導者往往都有自己“扛事兒”的能力，正如華為輪值董事長徐直軍説的那樣:
“創立華為以來，老闆把無數的壓力都自己扛了下來，不讓恐懼傳導到團隊和員工，有時候危機過去了我們才知道。更重要的是，老闆是天生的樂觀主義，形勢不好時他總在講‘前途一片光明’‘瀟灑走一回’，形勢好時他又總是喊‘狼來了’‘冬天到了’。”
4.保持積極活力，不要消極自責
沙克爾頓在招聘探險隊員時，非常看重候選人積極樂觀的品質。
他認為能承受潛在的危險與困境是一個人成為探險隊員的一項重要素質，那些展現出樂觀與幽默感的人比較容易通過他的面試。
當沙克爾頓決定帶五個人前往南喬治亞島求援時，他考慮的不僅是哪些人更適合和他一起出發，而且考慮了哪些人更適合留在原地忍受遙遙無期的等待和寂寞。
正如探險本身並不總是意味着驚喜，而是可能代表着無盡的孤獨和寂寞，商業冒險也常常給人帶來悲觀情緒。
作為一個優秀的領導者，不僅要自身保持樂觀，而且要有能力幫助團隊成員克服悲觀情緒，以樂觀向上的態度面對困難。
2007年左右，很多華為員工面臨較大的工作壓力，不少人患上了憂鬱症。任正非看到這個現象，寫下了《要快樂地度過充滿困難的一生》。
他説:“人生本來就很苦，何必還要自己折磨自己。有些東西得到時不珍惜，失去時方覺悔恨。人生是美好的，但美好並非潔白無瑕。任何時候、任何處境都不要對生活失去信心。”
在很多情況下，正是優秀領導者這種積極向上的態度把很多員工從消沉邊緣拉了回來。
5.示範正確行為，樹立個人榜樣
一個優秀的領導者，往往能夠以身作則，為團隊樹立榜樣。
當“堅韌號”即將被浮冰壓垮時，沙克爾頓下令棄船，他要求隊員扔掉任何不必要的東西，不論其價值如何。説完這些話，他從皮衣中掏出一個金質的煙盒和其他幾個金質紀念品，扔到了雪地裏。
一個領導者是否具有領導力，尤其是他的領導力在危急關頭是否會打折扣，不僅取決於他怎麼説，更取決於他怎麼做，是否以身作則。
2018年1月，一份由華為總裁任正非簽發的公司文件決定:由於部分經營單位發生了經營質量事故和業務造假行為，經董事會常務委員會討論，對公司主要負責領導進行問責，並通知公司全體員工。
處罰決定包括:任正非罰款100萬元、郭平罰款50萬元、徐直軍罰款50萬元、胡厚昆罰款50萬元、李傑罰款50萬元。
在這次內部自我批判和反省中，任正非還做了題為“燒不死的鳥是鳳凰，在自我批判中成長”的講話。他表示:“缺點與錯誤就是我們身上的渣子，去掉它，我們就能變成偉大的戰士。”
6.牢記長期使命，確立短期目標
從2014年7月到2016年9月，沙克爾頓探險隊在海上經歷了700多天的磨難才重回文明世界。
在如此漫長的時間內，如果沒有長期目標，人們是無法堅持下來的。同時，由於長期目標的達成遙遙無期，所以需要有眾多短期目標進行支撐。
在出發時，沙克爾頓探險隊的目標是橫穿南極大陸。然而，隨着“堅韌號”被浮冰困住進而沉沒，沙克爾頓的目標不得不調整為確保每個探險員都安全生還。
沙克爾頓寫道:“人必須向新目標努力，而讓舊目標徹底消失。”
為了完成帶領隊員生還的目標，沙克爾頓積極行動，當“堅韌號”快要沉沒時他下令棄船，帶領隊員拖着沉重的救生船在冰上前行，但這個行動很快失敗了。
於是，沙克爾頓決定就近建立宿營地，大部分隊員等時機到來時再乘坐救生艇出發。可以看到，沙克爾頓在整個過程中都在不斷調整短期目標，以促進長期目標的達成。
長期目標和短期目標之所以重要，是因為人們經常會在前進的過程中迷失方向。
如果我們把長期目標視為理想主義的體現，把短期目標視為現實主義的體現，任正非就是一個理想主義與現實主義的結合體。
他在2018年的一次講話中説:“我們要承認現實主義，不能總是理想主義，不能為理想等啊等啊。我們要在攀登珠峯的征程中沿途‘下蛋’。”
任正非舉例説，無人駕駛就是爬珠峯，爬山過程中有人可以半路去放羊，有人可以半路去挖礦，有人可以半路去滑雪，把孵化的技術應用到各個領域中，就是沿途“下蛋”。
可見，偉大的探險者之所以能夠達成長期目標，是因為他們心中有明確可實現的短期目標，能夠一次又一次地把團隊從迷失邊緣拉回來。
7.消除地位差距，彼此充分尊重
一個團隊之所以能夠在艱難的環境中生存，往往不是因為團隊中的個體多麼強大，而是因為團隊成員之間相互信任、彼此幫助。
在沙克爾頓進行南極探險的時代，英國社會的等級制度還非常嚴格，人們的社會地位相差很大，這非常不利於探險隊員取得彼此的信任。
沙克爾頓命令所有的官員、科學家和水手公平分擔船上的髒活累活。
英國陸軍少校奧德里斯一開始很難拋開社會地位的優越感，但經過一段時間之後，他承認共同勞動可以很好地打消隊員之間的不信任情緒。
2019年9月，阿里巴巴升級了使命願景和價值觀，宣佈了“新六脈神劍”，其中有一條是“因為信任，所以簡單”。
阿里巴巴員工自稱小二，互稱同學，大家叫馬雲“馬老師”。阿里巴巴最初傳承的其實就是單純、信任的師生文化。阿里巴巴員工互相都叫花名，體現的也是平等。
1997年，《華為基本法》起草小組中的一位教授問任正非:“人才是不是華為的核心競爭力?”任正非回答:“人才不是企業的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力才是企業的核心競爭力。”
8.避免組織內耗，包容不同聲音
由於需要留在英國繼續籌款，沙克爾頓沒有和“堅韌號”一起從英國出發，當他和“堅韌號”會合時，卻發現船長弗蘭克·沃斯利基本無法維持船上的紀律。
沙克爾頓重新制定了船上的組織架構，削弱了船長的自由裁量權，並解僱了三名酗酒或違規的船員。
雖然沙克爾頓管理非常嚴格，但他與隊員的交流方式非常平易近人。
船上的醫生麥克林回憶道:“他會非常和藹地與你交流，詢問你的個人情況，喜不喜歡這次探險，最喜歡哪方面的工作，等等。”
沙克爾頓的副手瓦爾德也是一位善於傾聽的人，每當隊員向他投訴別人的問題時，他都能耐心傾聽和解決問題。瓦爾德的平易近人也幫助沙克爾頓與隊員保持了一定的距離，從而維護了他的權威性。
威廉·大內在《Z理論》中提出，自我批判有利於在企業內部建立相互信任的關係，能夠幫助企業內部的微妙關係向有利於企業戰略的方向發展。由於員工心甘情願地暴露缺點和錯誤，所以他們願意相互信任並開展合作。
在華為的成長過程中，任正非反覆強調華為為什麼要進行自我批判。他在1995年《目前形勢和我們的任務》講話中説:“一個高度團結、能展開批評和自我批評的領導班子是企業勝利的保證。”
1998年，任正非在他的《在自我批評中進步》一文中指出:“一個企業長治久安的基礎，是它的核心價值觀被接班人確認，接班人具有自我批判能力。”
所以説，一個組織的發展必須能夠避免內耗，團隊成員在批評與自我批評中相互信任，把組織從內鬥邊緣拉回來。
9.學會苦中作樂，注重儀式慶祝
人們在危險中很容易因驚慌失措而喪失鬥志，沙克爾頓為了讓探險隊員在艱難環境中找到樂趣想盡了辦法。
1915年12月5日，探險隊出發整整一週年的時候，他們正被困在浮冰上維持着艱難的生活。
沙克爾頓意識到這一天的意義，知道如果不進行一番慶祝人們可能因為這一天的特殊性而感到非常失落，於是他宣佈放假一天，舉行各種活動慶祝他們離開南喬治亞島一週年。
2003年非典時期，阿里巴巴的一位員工被確診，全公司於5月7日進入居家隔離狀態。
然而，由於阿里巴巴員工進行了充分的居家辦公準備，客户並沒有察覺到阿里巴巴的業務有任何異常。更重要的是，2003年5月10日淘寶網成功上線。
2005年阿里巴巴把每年的5月10日定為“阿里日”，邀請員工家屬參觀公司，更有眾多阿里巴巴的員工選擇在這一天舉行集體婚禮。
“阿里日”就是把困難時期的記憶用儀式記錄下來、固定下來從而成為組織文化的典型動作。
10.強化團隊觀念，強調命運一體
在沙克爾頓帶領五名探險隊員離開大象島前往南喬治亞島求救後，他們遇到了前所未有的挑戰。一艘只能容下六人的救生艇不斷地進水、結冰。
沙克爾頓將團隊的六個人分為兩組，每四小時輪流值班或休息一次。每次輪流有三個人躲進睡袋休息。值班的三個人中，一個人開船，另外兩個人往船外舀水，然後每小時進行一次輪換。
探險隊員們正是憑藉頑強的意志和團隊精神才在十幾天的行程中航行了1300千米，真正做到了命運一體和同舟共濟。
沙克爾頓在南極探險過程中都經歷了很多次危機。在經歷一些相對較小的危機之後，他們的領導力能夠迅速恢復，並帶領團隊繼續前進。而在完成探險壯舉之後，他的領導力得到了極大的昇華。
例如，沙克爾頓憑藉自身的頑強意志，橫跨1300千米尋求救援，並前後四次帶船前往大象島營救留守的22名隊員，創造了700多天之後隊員全部生還的奇蹟。
在幾年之後，沙克爾頓再次啓程前往南極探險時，之前的隊員紛紛加入他的探險隊，願意再次把生命託付給這位偉大的領導者。
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本文為“管理的常識”(ID:Guanlidechangshi)首發，摘編自《危機共存》，機械工業出版社出版。轉載請與原公眾號聯繫取得授權。