作者|李曉松 來源|ToB行業頭條(ID:wwwqifu)
中國有資本助推起來的SaaS大廠，也有跑馬圈地的SaaS王者，可如果問到哪家SaaS企業達到了所謂的“成功”標準，恐怕沒有一家企業敢認領這個名頭。
雖然中國SaaS產業發展了十餘年，可很多基本問題，到今天也沒有很好的答案。所以，今天我們不探討那些行業熱議的話題，我們只想邀請獨立SaaS銷售顧問戴珂老師，為我們解答幾個SaaS市場最基本的問題。
也許您的答案與戴珂老師犀利的解答相同;也許您還有更好的答案，也可以在留言區與我們交流。總之記住下面幾個問題，讓我們來看看中國SaaS市場現存的病與痛。
· 什麼是好用的SaaS?
· 複製歐美模式，是中國SaaS的好出路嗎?
· SaaS到底有沒有護城河?
· 為什麼直到現在，中國SaaS才懂得合作?
01
什麼是好用的SaaS?
從不同角度來説，關於SaaS的定義有很多種。可從生意的角度來説，SaaS的商業定義只有一種，但很多做SaaS的人卻不知道SaaS的商業模式是什麼。
不客氣地説，市面上99%的SaaS都是用户不需要的，可廠商還是還是要把產品賣給用户，這就出現了悖論。
在我看來，好用的SaaS是可以為用户帶去價值的。這樣的SaaS要有業務焦點，不是萬物皆可SaaS。
其實能夠做成SaaS焦點業務的產品非常少，而沒用的東西做得再好、再便宜也沒人要。國內很多SaaS都是拼到一起的，還是按照老系統、按照軟件的方法搭建，最後成為大而全、不精準，且過於臃腫的產品。
就説天眼查、企查查這種ToB產品，不用做過多介紹，很多建築行業的客户，在付款之前肯定要查對方公司，肯定要買會員。這樣的產品只要能幫客户達成目標就行了，用他們的人也沒人抱怨會員貴。
可做CRM的擴充了AI客服功能，又要搞前端獲客，後端這個那個。不客氣的説，這樣的公司這麼搞下去就完了。小一點的公司還可以調頭，大一點的公司很難改。
這種模式説穿了就是按照軟件的思維來做，可國內做的最好的軟件公司是用友和金蝶，這些初創的SaaS公司能做過他們嗎?倒時候個性化的問題也滿足不了，還不如軟件公司呢，對吧?
軟件和SaaS是兩種思維支撐體系。軟件行業總説失敗是成功之母，失敗了8個項目，最後第9個成功就可以。因為軟件是先簽合作，錢該給多少就是給多少，部署完後不好用也沒辦法。
可SaaS是反着來的，SaaS只能成功是成功之母，SaaS不能失敗，因為失敗後客户就不續費了。所以成功SaaS有一個共同點，就是他們的的產品都非常單點。
我差不多去過美國比較出名的六十幾家SaaS公司的總部，和他們的很多骨幹聊過，他們都是這麼做的。比如做合同就做合同這一段，而不是把後續的CRM也做了。
可現在國內做SaaS的老覺得自己沒事可幹，做CRM的把後續的合同管理、電子簽章都給做了，最後弄一個大而全的東西，成本壓不下來，客户也不願意用。
因此我認為國內的SaaS都應該往回退一下，聚焦到焦點業務，同時更應該重視SaaS商業模式的四個維度。
所謂價值主張可以簡單概括為:為誰，提供什麼產品或服務，創造何種價值，最後以何種方式換取收益。
客户價值的實現，需要通過一個解決方案。所以，一個SaaS是可有可無，還是企業“剛需”，完全是由價值主張決定的。價值主張是本源，SaaS產品只是起到價值承載和交換的作用。
遺憾的是，有些SaaS的商業邏輯是反的。總是先做一個SaaS產品，然後一邊營銷一邊翻回來尋找價值。
再比如，複製一個SaaS的“賽道”，應該是先判斷其價值主張是否複製後依然存在;而不是簡單地把SaaS產品複製過來。
ToC有顧客的偏好、場景、痛點等購買驅動因素;ToB領域則不存在這些感性因素。所以，ToB領域的SaaS只有兩種:有價值的和無價值的，基本不存在中間地帶。
02
複製歐美模式
是中國SaaS的好出路嗎?
現在老有人説，中國的SaaS在美國都能找到原型，我倒是覺得沒有原型更好。歐美的產品看起來很簡單，但很多都是有價值路徑在裏面的。
他們都是思考了很久，再反推出一款產品，雖然看起來產品簡單，就幾個模塊，做得也非常快，幾周就上線了，可他們在做產品之前其實思考了很久。
中國公司一看這產品挺簡單，就這麼一抄，能行嗎?抄得了外表，抄得了裏面的思考嗎?
歐美SaaS之所以成功，這和他們的市場發展有很大關係。比如，為什麼美國的合同和電子簽約是個焦點業務，在中國卻沒成為為焦點?
因為美國市場相對是標準化、合規化的，而中國很多行業的標準還未形成，客户的需求也過於多樣化。
在美國哪怕三個人開一個公司，也要把合同弄合規。這樣的企業沒必要弄個會計師、審計師，就可以買電子簽章服務，然後再弄個合同SaaS。哪怕1000美金，也比僱人便宜。
可中國的市場環境大家也知道，很多行業還沒有成行的標準。基本都是你定你的，我定我的，這就導致通用型產品很難滿足不同客户的需求，SaaS廠商也無法專注解決焦點業務。
要我説中國大部分發展了很多年的SaaS公司，連美國很小的SaaS企業都不如，我們還老怪客户不行。問題是你的SaaS產品解決不了焦點業務，客户確實不需要，他們為什麼要買啊?
其實大部分SaaS都沒有那麼複雜，也複雜不了，只是我們把SaaS想的太複雜了，擴充的場景太多了。再回到第一個問題，SaaS有用沒用的標準，就是看客户使用後，能不能獲得實際效果。
這兩年國內的很多SaaS企業開始學美國成功的SaaS企業比如Salesforce，搞PaaS、低代碼那一套。可在我看來，SaaS行業就沒有PaaS這件事，你們別天天説這些東西了。用户不管你PaaS不PaaS，這跟用户沒啥關係。
在我看來，中國所有的PaaS全是SaaS。反過來説也成立，如果SaaS沒有PaaS的可擴充和可定義業務的能力也活不下來，因為無法實現個性化。
但現在中國很多公司都説出來做PaaS，説實話有點牽強。正兒八經的業務都做不出來，做了PaaS，去了PaaS平台就啥都能做出來了?
低代碼這件事更是搞笑，我覺得問題的關鍵根本不在代碼高低。再複雜的代碼也是代碼，小系統一兩個月也就寫好了，這根本不是生產率的事，它是一門生意。
在生意沒弄清楚之前，產品跑得再快，代碼寫得再好，方向反了有什麼用?堆應用也堆不起來一款產品。
我們可以注意這麼一個現象，如果公司創始人是做技術出身的，他可能永遠都跳不出去這個圈，做什麼都扯技術，不把這事情當生意來做。
怎麼把一個模式變成生意，是一件很困難的事情。很少有客户在乎需求是怎麼實現的，你愛咋實現咋實現，反正我有要求，你給我弄出來就行了。
之前有一個客户委託我去美國選一家合同軟件公司，這家公司的5個合夥人都是律師，沒一個懂代碼，但人家銷售額很高，市值三四億美金。這跟會不會寫代碼一點關係都沒有。
現在很多公司確實技術很牛，可發展到今天，技術已經牛不到哪去了。就説低代碼那些東西，你隨便去大街上喊一下，就能找出10個程序員來做。
所以為啥現在叫創業團隊，沒什麼去補齊什麼，去阿里、騰訊挖幾個技術大牛就行了，但前提是得知道創業是在做生意，也要清楚SaaS是一門生意。
03
SaaS到底有沒有護城河?
按照價值模型來對，SaaS首先得找到一波人，肯定不是賣給全世界人通用。通用產品普遍不深刻，而深刻的產品用户離不開，必須得圍着你轉。但現在最大的問題是，我們這邊的供方沒有足夠的準備，沒有人研究的這麼深。
我認為現在中國最好的SaaS在餐飲業，比如美團的產品，餐館不用不行是吧?對於一個小一個餐館來説，什麼信息系統、連接上下游供應鏈的系統太麻煩，老闆根本沒有那個想法，為什麼要花好幾萬塊錢?
美團解決了餐飲行業的焦點業務，就是幫餐館做翻枱率、訂單率、外賣訂單什麼的。這東西非常簡單，但餐館離不開他。
然後又有人説這麼簡單、單點的東西沒有護城河怎麼辦?要我説，你自己還沒有成功的時候，就想護城河干嘛?你還沒客户哪裏來的護城河?
SaaS行業根本沒護城河這麼一説。你説產品是護城河嗎?我兩天就給你複製一個，而且比你還好。市佔率是護城河嗎?阿里、騰訊砸個100億，都給你搶過來。
所謂的護城河不是真沒有，就像剛才説的經營資源、關鍵資源，以及他做了5年，你做了1年的積累是護城河，這些是外邊人從產品上看不出來的。
護城河是綜合實力的體現，產品只是一部分，連1/5的護城作用都沒有。護城河的關鍵，是產品中的流程和一些訣竅。
比如説有些企業的護城河體現在員工崗位都不能隨便換，這些東西外邊人不知道，也沒有必要去跟外邊人説這件事。
豐田汽車一直很厲害，車又便宜又快，一分鐘能出好幾輛，召回率還很低。他的工廠允許參觀，即便是競爭對手都可以去看。可美國人為啥研究了半天，也沒搞明白呢?
豐田的生產線就是那樣，但你能看到表面，卻看不到他後面隱藏的，更看不到他裏面的邏輯。
還有ZOOM收費那麼高，還不好註冊，用起來也不符合中國人習慣。騰訊會議是免費的、又簡單又跟微信通着，可為什麼還有那麼多人給ZOOM付費，而騰訊會議不好搞付費呢?
ZOOM的產品手冊就那麼多頁，功能也就那麼多，一點一點研究也能搞明白，可還是解決不了這個問題，為什麼?
這個問題我現在回答不了你，但我告訴你，這裏面一定有你們不知道的東西。是銷售不行嗎?騰訊的銷售不厲害嗎?流量不行嗎?騰訊的流量不強嗎?
這些大家不知道的原因，就是ZOOM強大的原因，但你有看到ZOOM基於視頻會議拓展其他CRM、電銷、獲客的功能嗎?
美國每個領域裏都有做的非常好的公司，可他們的趨勢是沒人往大弄。可中國人的做事方法就不太一樣，老想着放大網、捉大魚。
可在一個沒魚或者一個魚很少的地方撈得到魚嗎?更別説一堆人在這裏下網了。就算撈到了，也是對手的魚，這能算勝利嗎?
中國SaaS圈總在互相比，你家有這個功能，我家也得有。你家線索有打分功能，我家也做一個?這是護城河，是壁壘嗎?這是用户關心的事情嗎?這只是咱倆之間比完以後，在行業自封個第一，有什麼用嗎?
SaaS企業要知道，現在哪些客户在用這些功能?新功能是客户主動願意用的，還是銷售勉勉強強推銷給人家才用的。
有些廠商在原有產品上開發個雲名片功能，自己家銷售在朋友圈都不用，還指望賣給客户?
所以別提什麼護城河，SaaS要想有護城河就要先收窄業務。因為SaaS歸根結底就是個焦點業務，不是所有東西皆可SaaS。
04
為什麼直到現在
中國SaaS才懂得合作?
認清以上幾個問題才能理解:為什麼直到現在，中國SaaS願意才懂得合作。
以前中國SaaS太願意跑馬圈地，可圈了半天發現都是荒地，什麼都長不出來，那就不能再去圈地了。
為什麼?因為SaaS本來不是特別燒錢的公司，做出來一個應用，複製效益明顯，給大家用就完了。可現在大家為什麼會燒錢，就是他不管走到哪裏，都想拓寬這個市場，非要什麼地都佔着。
以前投資人願意投，現在投資人也不傻了，知道賺不了錢就不投了。要我説中國很多SaaS企業不是不想擴張，而是擴張不了啦。錢都花完了還怎麼擴張?此時開始合作也是一個挺好的自然狀態。
合作這事情本來就是互相促成的，也不是非得互相綁定。不是説你用了CRM，前端就必須再找個扒線索的公司合作。
再有合作是可以讓人來選的，就像去超市你買了這個奶粉，還可以隨便再去挑一個啤酒，沒有強執行力，但大家的目的就是為了一起解決客户需求。
而SaaS和SaaS之間的集成、合作是很容易的，因為都在雲上，用什麼調用什麼，就是幾行代碼的事情。可軟件不行，軟件弄啥都得單獨開發，哪怕就跑一匹馬，也得修個50米寬的公路，無形中會增加很大的成本。
所以SaaS合作是件很自然的事情，就像現在的騰訊SaaS聯盟，就集合了不少SaaS廠商。他們不是搶佔中小SaaS的生意，而是梳理一下客户採購、使用流程，把過程分為幾段，然後找到每段都有哪些SaaS廠商，幫它們組成一個個小生態就可以了。
雖説端到端的生態不是那麼好生成，可把合同跟電子簽章組合在一起，把CRM和線索獲取組合在一起，都是可能的，而且很容易。當小生態做好了，慢慢就可以做大生態，就可以聯合更多場景。這些事情在我看來是比較容易成功的。
生態的才是SaaS的未來，(戴珂老師在《生態才是SaaS的未來》有詳述，點擊標題可跳轉閲讀)因為SaaS顆粒度小，才能更精準滿足企業所需、做深業務，而業務顆粒度小帶來的問題是不能覆蓋企業更多業務，這就需要各種SaaS聯合起來為企業提供服務。
為了聯合，就需要各個SaaS之間需要“按需”連通業務數據;在業務數據驅動下，整體業務才具有連續性。
所以生態有兩個重要特性:
· 首先，生態必須具有多樣性，這就是從用户角度看，這些SaaS是可根據業務需要自由選擇的;
· 其次，生態還必須具有依存性，這就是從SaaS服務商角度看，SaaS相互之間必須可以連接和聯合，才能為企業所用。
具備上述兩個環境條件，也就形成了SaaS所需的生態。而僅憑單個SaaS很難與軟件系統競爭，SaaS生態卻具有軟件無可比擬的力量。
美國一家企業使用數個甚至幾十個SaaS很常見，雖然這些SaaS各不相同，但其實都需要統一的入口和接入權限。
為什麼Salesforce要收購Slack，在我看來，Salesforce也是為了利用Slack來做門户或業務入口，以便為企業提供自己的生態服務。
不過，國內生態有一些誤區，要麼就是以做大為目標，把自己搞成了軟件公司。要麼就是以老大自居，把生態搞成了找幫手幫其賺錢。要麼就是為了做成生態，被迫與其他各式各樣的產品集成，把自己搞成了外來物種。
總之，國內SaaS生態已經有了合作的條件，時間點也開始成熟，騰訊、阿里、華為這些巨頭，都開始站出來搞生態了，剩下的就看大家怎麼走了。
(本文整理自ToB行業頭條與戴珂老師對話，為方便閲讀，內容有所刪減、調整)
編者按:本文轉載自微信公眾號:ToB行業頭條(ID:wwwqifu)，作者:李曉松