提起快時尚品牌，你第一個想到的會是誰？大家可以在彈幕集合一下，看有沒有人會提到我們今天要説的品牌。曾經這些快時尚品牌在中國混的順風順水，不過今年在疫情的影響下，它們的日子似乎都不太好過。優衣庫疫情期間收入下跌了14%，盈利下跌了42%，Zara關閉了1200多家門店，H&M全球銷量暴跌57%。不過最慘的，還是我們今天故事的主角，曾經的快時尚之王，GAP（蓋璞）。根據其2020年第一季度財報顯示，疫情期間，GAP淨虧損額超過9億美元，連員工工資和房租都付不上了，在破產的邊緣瘋狂試探。可能説起GAP這個品牌，很多人心裏都是懵圈的，表示這是啥牌子，還是快時尚之王？品牌哥你不是在忽悠我吧。但是真的，沒騙你。GAP曾是世界上最大的服裝零售商，在全球擁有4000多家門店，年收入超過130億美元，開創了後來為優衣庫、宜家等所沿用的SPA模式，最巔峯的時候，麥當娜是它的代言人，莎朗·斯通還穿着它的白襯衫參加奧斯卡頒獎禮。只是後來，GAP疏於對全球市場的關注，在大本營美國也逐漸失去人心，如今眼看着可能又要成為四大快時尚品牌（GAP、H&M、ZARA、優衣庫）中第一個扛不下去的。所以，今天我們就來聊聊GAP，看這個曾經叱吒風雲的快時尚巨頭，是如何温和的走進那個良夜的。觸摸品質，發現未來，歡迎收看十萬個品牌故事之《GAP》。
很多創業故事的開端，似乎都有一個背景，即創始人的某種需求沒有得到滿足。GAP也不例外。GAP的創始人唐納德·費舍爾，原是美國加州的一名房地產商人。他很愛穿牛仔褲，是忠實的牛仔褲粉絲，不過讓他傷腦筋的是，每次去Levi's，他都很難挑到一款合身的牛仔褲。作為一個從事商業房地產的人，唐納德·費舍爾敏感地察覺到，這或許是一個商機。他可以開一家店，讓顧客能準確便捷的選擇到心儀的牛仔褲。於是，1969年，費舍爾夫婦在舊金山大學附近，開出了他們的第一家門店。為了吸引附近的學生，費舍爾的店鋪不只賣牛仔褲，還兼賣錄音帶。這樣做的好處是雖然吸引來了客户，但大家感興趣的只是錄音帶，對牛仔褲毫無興趣，所以結果就是費舍爾積壓了大量的牛仔褲賣不出去，最終只能低價拋售。
於是在開第二家店時，費舍爾夫婦決定要轉變店鋪定位。當時的美國，在嬉皮士運動高漲之後，年輕人對服飾的要求正在從奇裝異服轉到輕鬆時尚。於是，費舍爾夫婦將目標用户轉向年輕人，在店鋪着重強調一種年輕化的購物氛圍，所銷售的商品也只包括休閒服裝，比如圓領T恤、短而精幹的純棉質上衣、牛仔褲等。店鋪的名字也改成了GAP，取自英語單詞代溝，Generation gap，試圖用隨意簡單的牛仔褲，和每個人都能穿的基本款便服，打破代溝，在年輕人和他們的父母之間架起橋樑。事實證明，抓住年輕人就抓住了未來，這句話確實是顛撲不破的真理。經過調整後的GAP，迅速贏得大批年輕人的青睞，連鎖店遍地開花。如果那個時候有小紅書的話，相信GAP也會和今天的優衣庫一樣，掀起一股熱門的穿搭潮流。1976年，GAP成功上市。而此時，距離它開出第一家門店，只過去了7年時間。
早期的GAP是“購物中心”思維，即將各種產品都放在自己的店鋪內銷售，有點類似於百貨商店的邏輯。但是就在GAP上市後沒多久，兩件重大事情的發生改變了GAP之後的命運。一是在1976年，美國聯邦貿易委員會宣佈禁止Levi’s限制產品終端零售價。當時，Levi’s是GAP非常重要的一個經銷品牌。來自品牌的價格管制被取消以後，終端零售商為搶奪市場大打價格戰，GAP的業績受到影響。二是進入80年代以後，Levi’s開始向沃爾瑪這類大賣場供貨。大賣場的集中採購使得它們在採購上佔有較大的優勢，再加上超市渠道的經營成本更低，GAP的價格優勢喪失殆盡。對於渠道商來説，失去成本優勢就失去了未來，GAP不得不開始考慮轉型。1983年，GAP請來傳奇職業經理人米拉德·德雷克斯勒，對公司進行了大刀闊斧的改革。米拉德上任後，砍掉了其他雜牌，主推GAP自有品牌，隨後對GAP的品牌定位、終端運營和市場推廣等方面也進行了系統的調整。奠定了GAP“江湖地位”的SPA模式就此問世。
所謂SPA模式，就是企業全程參與商品(設計)企劃、生產、物流、銷售等產業環節的一體化商業模式，核心特點是快速響應和準確供應。其中把SPA模式做到極致的是快時尚巨頭ZARA。它建立的快速供應鏈體系，使一件產品從設計到選料、染整、剪裁、縫紉、運送再到成品上架，整個過程最長只需3周時間。如果一款時裝週上的產品被ZARA設計師盯上，那麼不出意外，兩週後你就能在ZARA的門店裏看到它。真正把「天下武功，唯快不破」的秘訣運用到了極致。此外，像我們熟知的優衣庫，H&M等零售業巨頭，都是在SPA模式的啓發下發展起來的。GAP也憑藉這個模式，橫掃北美市場，迎來自己服裝生涯的黃金時代。到了 20世紀90 年代，GAP已經成為世界上最大的服裝零售商。它收購了Banana Republic（香蕉共和國），將市場擴張到亞洲和歐洲，又創立了更便宜的Old Navy品牌，形成高中低檔價位全覆蓋的品牌矩陣。產品系列也從最初的牛仔褲擴展到女裝、男裝、童裝、孕婦裝、寶寶裝，收割不同層次的消費羣。到了1999年，GAP的營收首次突破100億美元，淨利潤也超過10億美元。這裏有兩組數據，我們可以很清楚的看到，1989-2000這十餘年間，GAP無論是門店數量還是銷售額，都是一路狂奔。
而那個時候，優衣庫的收入才剛剛超過1000億日元，與GAP尚不在一個數量級。H&M依舊偏安於歐洲大陸，要等到2000年才進入美國市場。ZARA的母公司Inditex集團還未上市。GAP用一騎絕塵的業績牢牢奠定了自己快時尚之王的名號。不過，本以為這只是GAP的開始，沒想到已是巔峯。
時間很快來到21世紀，美國“Y 世代”人羣成為消費主力。他們不滿足於GAP毫無新意的基本款，轉而投向那些更懂年輕人的品牌。於是，為了抓住那些逃離的年輕人，GAP開始了一次激進的“變美”行動。用短上衣、皮褲、迷你裙，亮片、鑲鑽等元素取代了原先的純色、條紋基本款。結果，這種鉅變不僅沒有討好到年輕人，還嚇到了35歲以上的老顧客，紛紛表示你已經不是從前那個GAP了。吃力不討好之後，GAP又轉回頭，試圖將丟掉的中老年客户拉回來。為此，它請了許多老牌藝人來當代言人，試圖靠懷舊情懷逆襲。不過卻沒有奏效，到 2002 年底，GAP的業績已經連續下降了 29 個月。更糟糕的是，在GAP對自己定位猶豫不決、來回試探期間，H&M、ZARA、優衣庫等快時尚品牌憑藉親民的價格、時尚的潮流迅速崛起，悄悄蠶食了原本GAP的生存空間市場份額。
為了自救，GAP調轉船頭，想要出海求生。但事實上，因為早期醉心於北美市場的成功，GAP一直疏於對全球市場的關注。直到1987年，成立了近20年的GAP才試探性的邁出全球化的第一步，以倫敦為起點，先後進入加拿大、法國等國家。但這都還只是試試水，其正式確立全球化戰略還要到20年後的2007年。而此時，距離優衣庫確立全球化已經過去了3年，距離Zara全球化已經過去了7年，市場上留給GAP的空間已經可想而知了。至於亞洲市場，GAP最先把目標放在日本，本想與優衣正面對剛，可沒幾個回合下來就慘敗出局，不僅關店不止，子品牌Old Navy在2016年直接宣告退出日本。日本受挫之後，GAP又將目光投向中國市場，心想着中國體量這麼大，我總能分到一畝三分地吧。可事實是，在2010年姍姍來遲的GAP宣佈進駐中國時，優衣庫、ZARA、H&M早已分別於2002年、2006年、2007年進入中國，並很快在消費者羣體中建立了較高的品牌知名度，也具有了一定的門店規模。相比之下，GAP 顯得非常尷尬：論性價比，拼不過優衣庫；論時尚，趕不上 ZARA 和 H&M，攬客基本靠打折。而這就是一個死循環，不打折，沒客源，一打折，沒利潤。最終，使得GAP亞洲區的業績包袱越來越重。此外，近兩年中國的服裝行業，增速放緩，再加上電商的發展，中國本土服飾品牌的崛起，使得快時尚行業在中國整體遇冷，也讓GAP的處境越發艱難。2019年，快時尚品牌Forever 21就已宣佈退出中國，而在此之前，英國快時尚品牌Topshop、New Look都因鉅額虧損，早早的退出了中國市場。即使是老對手ZARA、H&M近兩年也同樣遇到了銷售放緩、業績不振的困境。
今年疫情突襲，GAP一度關閉了北美所有門店，並深陷裁員、降薪、拖欠房租的輿論漩渦，舉步維艱。截至5月2日的第一財季，GAP集團銷售額僅為21.07億美元，下滑43.1%；淨利潤虧損達9.32億美元。其中，旗下三大主力品牌，Old Navy、GAP和Banana Republic 銷售額跌幅分別為42%、50%和47%。
不過，進入至暗時刻的GAP，今年也迎來了一點曙光，那就是宣佈和侃爺合作。6月份的時候，侃爺在推特上宣佈加盟GAP，成立服裝支線名稱為YZY GAP，順便還扔下一張圖，點燃了一個驚爆時尚圈的重磅炸彈。隨後GAP也宣佈了這條消息，並表示此次的合作期限長達10年。第一批“聯名”系列服裝將於2021年上半年推出，由侃爺和 Yeezy設計團隊共同製作，包括男、女兩種服裝以及童裝。只是，侃爺這根救命稻草真的能帶領GAP打一場翻身仗，複製椰子鞋的成功嗎，答案還尚未可知。我們只能期待，GAP能儘自己最大努力，成為這場“豪賭”的贏家，為自己贏來翻身的機會。不然，可能過不了多久，GAP就要在四大快時尚品牌中出局，甚至消失了。