建設兩大能力：人羣細分能力+全新服務能力。
文 | 陳昊、梁秋夢
形勢雖逼人，成績卻喜人。
這是長安目前最真實的面貌。今年第一季度，長安其乘用車銷量達到36萬輛，再度躍居自主品牌銷量第一位。沒有人能夠説清，它是從哪一天開始找回市場主導權的。但大家一致認同，“第三次創新創業”計劃肯定在發揮作用。
這家公司從2017年開始在公司內部推進“第三次創新創業”，到現在第三次創新創業計劃已經迭代至4.0版。
站在承前啓後的新節點上，長安也試圖描繪一幅全新的戰略藍圖。在上海車展期間，他們聲稱，到2030年，長安汽車集團銷量要達到500萬輛，其中長安品牌銷量達到350萬輛。
被拉下王座的強者，大部分已自我沉淪。但長安經歷過高峯，又經歷過谷底，如今竟成功王者歸來，所以很多人都相信，這個自主品牌已經有了穩步前進、不流於曇花一現的基石和理性。要達成2030年的目標，也許問題不大。
但是，景陽岡再猛的老虎也會遇到武松，大相國寺再老的楊柳也會遇到魯智深。
接下來的十年，同時也是產業變革最猛烈的十年，長安要如何應對各種蠻力和無序？
與此同時，長安方面在很多場合都提到轉型的本質是為用户構建全新的服務能力，可是長安基盤之大遠超蔚來等新勢力品牌，它要如何做好用户運營？
在上海車展的羣訪間裏，兩位長安管理層長安汽車總裁王俊、長安汽車副總裁葉沛針對這個問題給出了答案。
1
“儘可能抓到更多元的用户”
“儘可能抓到更多元的用户。”王俊認為，要穩當地度過接下來的十年，這是其中一個要點。這一點已經經過了初步驗證被證明有價值，而且已經成為了這家頭部企業的長板。
為什麼UNI系列能收穫成功？
王俊此前曾給我們解讀過，正是因為長安放棄了長期以來在增量市場中做產品的策略——對標，相反，它承認消費者的多樣性，並且選擇了去一一迎合。
從客户需求出發，這是商品世界的規律，即便如今汽車客户的需求發展得千般百樣，結論也依然相同。
在UNI-T之後，長城的“初戀”與“大狗”、傳祺的“影豹”等跳出對標框架的新興產品紛紛湧現，某種程度也説明了“儘可能抓到更多元的用户”這個道理已被多數企業認可。
不過，跟他們或深或淺的嘗試不一樣，長安似乎已決定要把這根拓過荒的革命手筆應用到所有產品上去。
比如，於上海車展中亮相的第二代CS55PLUS，按照以往的做法，CS75PLUS已經是穩妥妥的爆款，CS55PLUS大可以套用CS75PLUS的家族化設計，而後尺寸上使之縮小。
但這一次CS55PLUS卻大有叛逆之意地用了一個全新的設計，跟之前的家族式語言幾乎沒有半毛錢關係。葉沛對此的解釋很乾脆：“我們發現了一個多元化的族羣，他們希望我們的產品形態更時尚一點，更差異化一點，而不是比CS75就是小一點，比CS35大一點。不是那樣，這一波人他們有自己的主張。”
在葉沛等人看來，要真的迎合細分市場的需求，就容不得任何的折中主義。所以，他們針對CS55PLUS的科技配置、形象定位都做了相應的調整。
不過，要追上各色用户的需求，説起來容易，做起來難。畢竟，年輕人們的想法千變萬化，而且，也不一定每一個設計都能對上細分人羣的胃口。
針對這些問題，長安的解題關鍵字是——效率。
“我們要把效率打造為核心競爭力，緊盯着用户的多元化需求，不斷地進行迭代。”葉沛説，效率高的好處還在於，如果他們的前瞻式設計不能一次性“答對”，那麼高速迭代、及時調整就是離成功最近的路徑。
當然，要做到高速迭代，還涉及到一個問題，就是用户的需求從哪裏得知？怎麼樣讓客户信息大數據納入到產品的迭代中來？
我們總是談論用户需求，可到底如何才能真正跟用户抵近接觸、持續溝通？這就得引入“劃分用户羣”之外的另一個能力——服務能力。
2
從“研、產、供、銷、用”
到“買、賣、用、修、服”
“如果消費者沒有感知到你的定位發生變化了，那麼，溝通就不可能持續。”説及服務，王俊立下這樣的結論。
為什麼這麼説？
在4月的2021易境思活動上，王俊曾發表過關於現階段車企核心競爭力的思考（詳情請點文末往期推薦）。他説，汽車企業的核心競爭力變了，車企必須構建新的能力。當下及以後，汽車的本質都不再是提供一個簡單的工具，而是提供一個可以持續和消費者溝通的連接。
而服務，就是溝通與連接最直接的手段。
放眼望去，其實國內幾乎所有品牌也都在強調做“服務”。但要把服務能力變成核心競爭力，卻並沒有想象中的那麼簡單。
提供“上門送車”算不算打造服務能力？維修期間給用户提供代步車算不算打造服務能力？全國範圍救援兩小時必達算不算打造服務能力？
都算，也全都不算。
“某個方向的理念提升了，某個實際動作改善了，這些都太具象化了，我覺得要整體來看。”王俊以為，推己及人的換位思考，只是一個部分，新的服務能力不是簡單地只提供某種工具和功能，而應該是給消費者提供基於場景的持續化的服務。
這跟長安汽車董事長朱華榮當天車展講話所提到的“線下全場景”其實是一個道理。
“過去，整車廠一出來就喜歡談研、產、供、銷、用。”王俊説，如果要適應時代，車企的定位和理念層面就得馬上做出改變。變成什麼？王俊用了另外五個字來替換——買、賣、用、修、服。回到字面含義上來，這其實就是圍繞自己還是圍繞客户的態度問題。
“定位發生變化了，品牌説的話，所做的動作，品牌的表達就是不一樣。這些消費者都能感知得到，只有感知到了，他們才願意做持續溝通。”王俊進一步闡釋。
確實，樹業如樹人，每一個關於“買、賣、用、修、服”的選擇，是方便用户還是方便廠家，都會逐漸塑造出這會是一個怎樣的品牌，也決定了消費者會不會用忠心和行動給予回報。
疫情期間的案例可以説是個典型。遭遇新冠病毒這個不可抗力，長安也曾猶豫要不要把已經推出的“五大承諾”先放一邊，對客户晚一點交車，維修也不上門提車，祈求客户可以理解廠家的做法。
但既然已經決心要提供新的流程以及建設新的體系，長安最終還是決定一切都按照疫情發生前的標準來操作。
“我們就花多了500多萬元，最後年底的時候，中銷協調查我們的服務滿意度，消費者給我們投票到了一個很靠前的名次。”王俊言語間流露出的意思是，這筆錢花得很“值”。
如果説，長安憑藉藍鯨動力等技術已經形成了長期主義的技術品牌優勢，那麼，打造服務優勢則可以説長安針對如今汽車作為服務性商品的本質，進行了又一次長期主義的思考。
3
最後説説
無論是新的服務能力還是劃分用户羣的能力，離不開的關鍵字就是用户。
談用户，首先得承認，長安是一家很重視用户想法的企業。不然的話，這家從王座上掉下來的國企很有可能在內燃機向電動化轉變的過程中，做出激進無比的決定，比如不管不顧地豪賭電氣化。
其次，長安也是懂得如何愛惜用户的企業。在APP或小程序上打卡獲取積分是很多企業的做法，但幾乎只有長安，將“長安引力”APP上的U幣與某些商業區打通，真正在用户最常用的場景中讓利給用户。
懂用户、愛用户正在成為長安汽車的基本氣質。
一家用户企業，總能對社會產生或多或少的正向作用。我們自然也祝願，到2030年，這家用户企業所描繪的藍圖能如期而至。