在“蔚小理”這一新勢力三強的簡稱中，蔚來有意無意地排在了第一位。
這也和人們的印象大抵相似：玩到極致的服務，最早向高端市場衝擊，全面立體的補能體系。正面或負面，蔚來從來不缺話題。
然而最近數月間，這個新勢力的老玩家卻開始顯得低調和沉悶。
在消費者的視野中，產品上新是最大的刺激。越來越多的新品牌、越來越快的產品發佈速度，讓蔚來的三款SUV略顯古早，新車型ET7醖釀已久箭在弦上，但也要等到明年。同時，中高端市場的定位也讓蔚來在銷量上被其他兩家反超，月銷萬台俱樂部中，更是不斷有新面孔出現。
當整個行業都處於高速發展的狂熱態時，逆水行舟的相對性就尤其明顯。
12 月 5 號的一場媒體溝通會上，藉着全面開放電池靈活升級，蔚來總裁秦力洪和電源管理副總裁沈斐從換電切入，講述了蔚來對於一些底層問題的思考，也部分回答了最近的質疑。
幾頁字數寥寥的PPT，整整一下午。跳脱產品之外，我們似乎看到一個在水底暗暗潛行的蔚來。
據秦力洪介紹，這張不到總共一百個字的PPT頗有來頭：它誕生於2015年，是蔚來進行A+輪融資的時候8頁PPT當中的一頁，直到今天一個字都沒改過，是蔚來對當前形勢很基本的判斷。
“它可以幫助我們認清這個行業變化的推動力是什麼，以及蔚來作為一個初創的品牌，為什麼選擇做那麼多事。”
絕大部分行業在互聯網化之前都是品牌1.0，其交流的方式主要是報紙、廣播、電視等傳統的大眾媒介，企業説，消費者聽，單向傳播，消費者的角色是受眾。在這種傳播關係中，品牌與品牌之間競爭力的核心在硬件，典型代表如福特、豐田，主要發力點都在製造端。
特斯拉的出現標誌着 2.0 時代的到來。PC互聯網的普及帶來了溝通方式的變革，消費者的角色從單純的受眾變成了意見的參與者。行業重心轉為“直銷”。
“行業發展的差異化重心在於重構銷售服務體系，我個人最佩服特斯拉和馬斯克，不是上火星，而是為了搞直營展現出的勇氣和投入”，秦力洪提到。
而對於汽車品牌3.0 的定義，蔚來則直言不諱地指向了自己。藉助技術的發展和移動互聯網的普及，體驗關注點變得空前豐富，用户也將從品牌的參與者變成擁有者。品牌的核心競爭力必須是全程體驗，而不是某一個單點，3.0時代所展開的圖卷，將會是一個十項全能的競爭。
用羅盤一詞指稱這類圖表簡直形神兼具：它符合了羅盤信息層層遞進的模樣，也通過最裏層的內核指明方向。
構建“蔚來體系競爭力”也是對於“汽車品牌3.0”這一判斷的實踐。
人力資源、製造、研發、商業模式創新、數字化管理……諸如此類蔚來把它歸結為了四個方面，分別是車、服務、數字體驗和生活方式。
車指的是狹義的作為物理載體的車。服務指的是是用户全生命週期的全程服務，除了修車，新能源車必須還要談能源服務：“我們覺得在可見的將來，不做能源服務的電動車企業都是機會主義者”。
基於數字的體驗則是指是車上、車外服務調度各方面綜合的數字體驗。數字體驗面向的是更年輕的消費者，它的差異化會越來越強。
最後一個方面是超越汽車本身以外的生活方式，亦即產品之外的品牌屬性。“法拉利的車機大概率比不上蔚來，但是它依然是一個很偉大的品牌，因為它構建了一套生活方式和價值認知”。
來到羅盤的第三層，就是蔚來正在或者計劃做的具體事項了。而給根據這一思路，羅盤還可以繼續向外擴展：第三層、第四層、第五層……在具體事項上可能會依據形勢調增、調減、轉向，但底層的邏輯和內核會保持不變。
蔚來長續航100度電池包按年靈活升級服務正式開放。其中，按年付費的100度電池包價格為7980元，按月付費的價格為880元。這被蔚來視為NIO Power最後一塊拼圖。
而在“靈活換電”概念的內部，仍有繼續完善的空間，例如電池的跨級、雙向升級：既可以從75度換成100度大電池，也可以從 100度換成75度的小電池。秦力洪希望最早明年，最晚後年上半年將其實現。
這一功能恰恰反映了蔚來在換電體系內對用户使用場景的思考：電池並非越大越好，沒有頻繁需求的大意味着成本的浪費，其成本最終會去到消費者那裏。允許向下換電，會對換電體系的調度能力、資源儲備和網絡佈局產生巨大影響，但必須要做。
截止到12月5日，蔚來在全國佈局了換電站689座，其中高速公路換電站146座；超充站526座、目的地充電站600座，接入超過430，000+根第三方充電樁。
雖然規模持續擴大，換電模式的爭議一直沒斷，“換電到底賺不賺錢”便是其中之一。在溝通會上，蔚來總裁秦力洪再次提到了孩子的比喻。
“在座有多少人會用孩子短期的教育投入來衡量他到底是虧了還是賺了，這個月上學，包括補習班、營養費花了一萬塊，還沒給家裏交錢，這個孩子是不是就不值得培養呢？如果把孩子看成餐館的小工，是需要按年按月看投入產出的；如果把孩子看成家庭的希望就不能這麼看。”
在蔚來的判斷中，充換電網絡是一個長期的、非做不可的產業。這個網絡——包括充電換電以及之前的“奶媽車”——從表面看考驗的是服務能力，但背後其實是技術的強力支撐。充換電網絡絕非海底撈那樣的服務業。
“光靠堆人是不一定能做好服務的，背後硬件、軟件、調度、雲，這些方面都是免不了的。”在談及服務體系時，秦力洪舉了一小例子，“今年佈局的換電站每個站的算力是二十幾TOPS，比今天市面上絕大部分車的算力要大，所以每一個站都是一個智能硬件，我們把這些智能硬件串起來。”
如今，NIO Power團隊已有一千五百多人，領域內專利一千多項。
對蔚來來説，這是一項非常嚴肅的投入。
在總結換電體系時，沈斐將其價值歸結為了四點。
第一是快速補能，這是換電站最大的優勢。在他看來，很長一段時間內，如果想在補能速度上像加油一樣，唯一有可能的補能方案就是換電。
快速換電的優勢對兩種人幫助特別顯著，第一種是在市區裏面確實沒有家充樁的用户，真的可以像用加油站一樣來用換電站。第二種是長途用户。尤其對於五一、十一等長假期間的長途出行。面對用户規模的迅速增長，絕大部分高速服務區充電樁的數量不會有太大變化，但是有換電站在那邊，就會降低挑戰難度（根據波峯波谷備準備電池）。
第二點是電池升級。這要依託於完整的換電體系。一旦有了完整的換電網絡，整個電池升級體系化的效率將會非常高：對用户來説更換時間快，對於整個體系來説幾乎做到零庫存。
第三點和第四點則是電池健康和電池包的快速回收。換電模式的一大作用是可以讓電池流動起來，而非一直停留在用户的車上。依託換電體系，車企可以不斷地檢查和診斷，發現電池的每一個潛在隱患，並及時解決掉，防微杜漸。
而換電站的體系也可以支持迅速回收電池。沈斐舉例道，“2019年我們有一批電池召回，當時如果沒有幾十個換電站，我們在20天之內完成所有電池的召回是不可能的，這就是電池包快速回收裏面非常有用的一個價值體系。”
“從這四個角度來講，換電本身的價值是綜合表現的，後面如果有機會，等再做更多的試點和嘗試之後，我們可能會把換電跟超快充、光伏、能源電網結合的一些點再補充進去，效率會更高一點。”
今年的NIO DAY定在了12月18日蘇州，而就在前不久蔚來也迎來了七週年紀念。如今回看，蔚來的這套底層邏輯確實跑得堅決而持久，諸多曲折和錯路，似乎也因為沒有偏離初始的“汽車觀”而從未傷及企業命脈（甚至有觀點認為，蔚來方向和模式上的正確，掩蓋了執行落地時的乏力與不足）。
“十項全能”的目標註定是一場馬拉松。在開發產品之外持續不斷地佈局充換電、建立競爭力體系，的確給蔚來的發展帶來了巨大壓力與起伏。不過，也正是這種坦誠和堅持，讓選擇相信它的人更加相信了。