瑞士軍刀，沒有核心技術，生產流程完全公開，為什麼還是造不出？

瑞士軍刀一共有100多種組合，幾乎每種都有可假亂真的中國造贗品。於是瑞士的軍刀博物館裏專門設了一個展台用來展示中國贗品。

在瑞士軍刀展覽館裏展出的假貨，絕大部分為中國製造

維氏集團CEO卡爾-埃爾森納四世（Carl Elsener）面前的桌子上就放着這樣一堆“假瑞士軍刀”。拋去刀具本身的功能性不説，例如開瓶器打不開酒，刀片削不了木頭，他告訴我假瑞士軍刀最大的問題，是沒有一把輕鬆打開和關閉。

刀具算不上是什麼高科技產品，為什麼照貓畫虎也達不到效果？卡爾四世是這麼和我解釋的：我們沒什麼秘密，所有生產流程和標準都是公開的。如果説有秘密，那就是要把每一個簡單的部分都精確組裝到一起。一個品牌的價值應該是品質，功能，以及設計和創新，這四個價值中，卡爾四世認為首先就是品質和功能性。做不到這兩點，其他都免談。

卡爾四世的父親，卡爾-埃爾森納三世的一生就是在考慮如何讓瑞士軍刀的工具組裝更加合理。維氏的很多產品都有這位家族第三代接班人的貢獻。

“他在工程部可以工作到很久。有一次父親在公司工作到凌晨3點，研究口袋刀中的彈簧，直到母親打電話時他才意識到已經那麼晚了。”父親的口傳身授對卡爾四世影響很大。現在很多人一談工匠精神就要拽新詞，要麼就是“新工匠”要麼是“顛覆性”。其實現實中沒那麼多奪人眼球，簡單而言，就是日復一日對技術和細節的無限雕琢。

一、把軍刀傳了四代人

山清水秀但曾一貧如洗的依巴赫-施瓦茨

瑞士曾經是歐洲最窮的國家之一，依巴赫-施瓦茨（Ibach-Schwyz）更是這個窮國裏的一個窮地兒：這裏山巒疊嶂，加上南北兩大湖泊的阻隔，交通極不便利。

1884年，當卡爾-埃爾森納（Karl Elsener）和母親維多利亞（Victoria Elsener）開出第一個家庭式刀具工坊時，這個山谷附近大都是農民，而且各個都是大家庭。一個兒子接手了家裏的農場，家裏其他的孩子就只能背井離鄉，到新西蘭，澳大利亞和加拿大討生計。那個時候，瑞士“僱傭軍”也是就業的解決方案之一，現在我們所知道的瑞士巧克力，軍刀和鐘錶，那都是幾十年後的事情。

“曾祖父認為我們應該在當地創造就業。所以當他聽説瑞士政府向社會招標軍隊用刀，就認定這是個好機會，可當時家裏的工坊太小，根本不可能滿足政府對大批量生產軍刀的要求。於是他組建了一個‘制刀工坊聯盟’，把其他‘省’的小工坊都聯合到一起。1891年，他們第一次聯合起來，向政府提供軍刀。當時德國更加工業化，德國製造的競爭力遠超過了瑞士的小工坊。

“後來，很多人退出，可我的曾祖父（卡爾-埃爾森納）依然堅持，他投入了家裏所有的錢，一度瀕臨破產，好在沒有放棄。他1891年完成第一筆瑞士軍隊的訂單，1897年才造出世界上第一把正宗瑞士軍刀——第一代瑞士摺疊軍刀只有四個功能：刀片，打孔器，開罐器，螺絲刀。”

講故事的人是58歲的卡爾-埃爾森納四世（Carl Elsener），他是埃爾森納家族的第四代傳人，現任瑞士維氏集團（Victorinox）的CEO，也是公司唯一的發言人。他在自家的工廠裏從做學徒開始，在打磨，裝刀，以及機械部，市場部都有過學徒經歷。

58歲的卡爾-埃爾森納四世是埃爾森納家族的第四代傳人，現任瑞士維氏集團的CEO

如果公司有訪客，給訪客們做PPT介紹的同樣會是卡爾四世本人。這一點就像他的父親，只是當年的卡爾-埃爾森納三世還會穿着一身藍色連體工裝帶着來訪的客人蔘觀工廠，給大家講解生產流程，很多訪客都是後來才知道原來這個白髮蒼蒼的“老導遊”就是公司的CEO，創始人的嫡孫。這種“事必躬親”幾乎成了一種家族傳統。這個家族相信家族給品牌帶來的神奇魔力，並希望用家族對品牌的忠誠和熱愛去感染身邊的人。

9月的一天，我和卡爾四世面對面坐在維氏集團的總部辦公室談“工匠精神”。卡爾-埃爾森納四世出場時永遠從頭到腳都穿着“維氏”，褲子口袋裏也總裝着一把已經磨舊了的紅色經典款瑞士軍刀。他的臉上永遠都掛着淡淡的微笑，不會拒絕回答任何問題，他説英文時語速會刻意放慢，以清晰咬準每一個發音，讓和他對話的人可以聽得清楚。

那天是當地少有的豔陽天，透着秋老虎的炎熱。打開窗，就看得到維氏工廠背後葱綠的崇山峻嶺，以及山上一綹綹陳年的積雪。卡爾-埃爾森納四世指着窗外這片山谷對我説，這裏就是“瑞士軍刀山谷”（Swiss Knife Valley）了。隨着埃爾森納家族一百多年的經營，瑞士軍刀成了國際品牌，“瑞士軍刀山谷”比依巴赫-施瓦茨名氣大得多。

二、細節決定成敗

維氏集團刀片的生產基本是機械化

一把瑞士軍刀的長度必須是91毫米，這是經驗所致，所謂“口袋工具”的最佳長度。現在，一款91毫米長，8層的經典款瑞士軍刀可收納22個工具，由64個部分裝配而成，一共需要450道生產工序。

如卡爾四世所説，這其中任何一個環節都沒有秘密。每道工序和原材料的標準很明確，都是經過一百多年來逐漸摸索出來的。首先，每卷不鏽鋼片從頭到尾都要接受測試，原材料從內到外要非常均勻，然後鋼鐵含量要符合標準，如果標準出現偏差，直接影響鋼鐵的堅韌度，最終影響的是刀片質量。

修理部依然有熟練的老師傅令破損的軍刀修繕如新

摺疊軍刀主刀片的生產步驟有7步，每一步完成都會有質量檢測，最終刀片的不鏽鋼片硬度必須達到56RC（硬度單位），不鏽鋼中鉻，碳，鉬，釩的含量百分比都有明確標準。其他剪刀，鋸子，螺絲刀和開瓶器以及彈簧的硬度又各有不同。上述任何一個指標達不到，就無法保證工具的功能性。之後，口袋摺疊軍刀的刀片的厚度標準不容0.2毫米的誤差，否則刀片沒法被裝到把手裏。

最大的挑戰是要如何將22個工具裝配成一把口袋摺疊軍刀，這其中的關鍵是8個彈簧和24個承壓點，裝配精準，一把8層厚瑞士軍刀的彈簧可承受300公斤壓力。8個品質過硬的小彈簧是摺疊軍刀的每一個部件能輕鬆打開和閉合的關鍵。

“正宗的瑞士軍刀應該可以輕鬆打開並完美合上，並伴隨一聲清脆的‘Bang’”。卡爾四世用口袋裏那把舊舊的瑞士軍刀展示給我看。卡爾四世有10個兄弟姐妹，他本人出生在維氏大樓裏，四五歲候就收到了第一把瑞士軍刀作為禮物。父親卡爾三世曾對他説：“我們有很多競爭對手，在西班牙，德國和美國，但我們的產品是最好的。區別就在於‘精準性’”。

“1884年公司創建的時候，所有的軍刀都是手工製造，到上世紀三十年代祖父（卡爾二世）的時候，公司就開始引入自動化儀器生產，挑戰就變成如何使用機器，依然保持精準。維氏成功之後，很多人問我們為什麼會成功，我爸爸總説：我們沒什麼秘密，我們的生產和標準都很簡單，但我們專注於每一個生產細節。”他很喜歡用“細節”這個詞。

裝配環節靠熟練的技工，細節是一把軍刀流暢使用的關鍵

“我爸爸（卡爾三世）相信細節最重要。他要求一把口袋軍刀中的每一個工具都可以長時間工作。為了每一個工具都能有效使用，刀片和開瓶器需要使用不同材質的不鏽鋼進行生產。公司內需要有一個專門的實驗室，為每種材料做實驗。”

“我第一次去美國時，看美國人買機器，然後用機器切割生產刀具，一個機器的使用壽命是5到7年，當機器不再工作時，就重新換一批機器。我們買一個機器，從買下那天開始，就開始研究怎麼讓這個機器更有效率更精準地工作。這樣一來，機器的壽命會更長，試用期間效率也更高。”卡爾四世對新浪財經説。

維氏每個切割刀片的機器都要耗資5萬美元左右，價格昂貴，而且刀具生產，尤其是口袋軍刀的生產工具是一個很窄的生產領域，所以很難在市場上買到現成的生產工具。於是，在維氏的工廠中，25%的機器可以直接在市場上買到；另外25%需要買來再進行改裝；剩下一半的生產機械都在維氏的“廠內廠”進行生產，從噴漆到大小塑料部件都可以自給自足。因此，工廠內有強大的工程師團隊，既負責生產機器或是部件，也要負責所有機器的維修和維護，以保證機器可以達到極高的精確度。

三、故事之外：永遠不要依賴銀行借款

色彩繽紛的塑料軍刀刀殼，以及廚具的刀把都是在維氏瑞士總部自己的‘無人工廠’中製造完成

在維氏公司創立的前一個世紀，只有刀具，口袋摺疊軍刀和廚房用刀。35年前，卡爾三世和四世父子倆開始思考一個問題——如何能在長期內保持成功。

“因為我們的軍刀不斷被仿製，軍刀這種產品又是被隱藏在口袋或是書包裏的。我們希望讓品牌的可視度更高一些，1989，我們開始製造手錶。手錶是第一種衍生產品，之後才引入了户外，旅行和服裝系列。這種品牌多元化的好處是提升了維氏品牌的曝光度。

我在與德國以及瑞士的企業接觸中發現，凡是家族企業，很多都不願意向銀行借貸，他們相信慢生長，不急躁。於是我也問了卡爾四世同樣的問題，就是他們有沒有向銀行借過錢。

卡爾四世對這個問題感觸很深。他坦言公司創立之初應該曾有過銀行借款。但到了第三代，也就是他父親的時代，公司從未向銀行借過一分錢，當然他也不依賴銀行。

“我上高中時，父親送了我一本書，其中有兩句話被他專門劃了重點，第一句是‘你經營一家公司，永遠不要依賴借款，尤其是銀行借款，因為銀行永遠是晴天送傘，雨天收傘’。父親買下的每一個機器，包括在2005年收購另一家瑞士軍刀生產商Wenger，都是用公司的儲備款買下的，沒有銀行借貸。第二句：‘經濟週期和困難時期永遠都會存在。在好的時候你需要有資金儲備，用來應對困難時期’。”卡爾四世説。

每一把瑞士軍刀都要經過最終的人工質量檢測才能出廠

“我們只有賺了錢，才開始建新樓或是購買新機器，不願意對銀行有依賴。現在就是困難時期，我們剛結束了一輪投資：更新廠房，購買新機器。”

從1884年至今，埃爾森納家族傳了四代人，他本人今年58歲，公司現在所有重要決定都由董事會決定，董事會的五名董事就是他和自己的兄弟姐妹，任何決定只要有3票同意，一個決議就會通過。當然，在第三代的時代，卡爾四世的父親一個人就可以拍板。

2000年的時候維氏設立了自己的基金會，這也是為了幫助公司更為可持續的長遠發展，不會在企業傳承時候傷害到家族的利益。基金會的角色就如同一個普通的股東，因為公司利潤會重新投入到公司的發展中去，家族的成員並不享受分紅。對於任何一位家庭成員來説。如果想獲得經濟回報，就必須要努力工作才能得到。

“對於我們的家庭來説，我們要保證下一代依然有維氏的激情。第五代有24個子孫，我很自信肯定會有一位適合做第五代舵手。如果我的兒子卡爾五世可以做公司主席，我會很自豪，但更自豪的是公司選對人，一直成功下去。”卡爾四世説。