身為產品經理，你是不是覺得自己做了很多事卻不被認可？勤勤懇懇上班害怕以後會失業？本文作者以自己的工作經驗，對這個問題展開了思考，希望對你有幫助。
從開始做產品起，我們努力學習需求分析、產品設計和項目管理等各項工作硬技能，同時我們還不斷惡補自己，提高自己的邏輯思維能力、同理心和溝通表達等多項軟技能。卻很少有人告訴我們職場中除了工作要求的硬技能提升，除了個人能力軟實力增長，還有人際關係的經營的十分重要。
換句話説，你的人際關係也是你的工作能力。
我曾經特別天真，覺得領導就是我的救星，遇到難題時直接拋出問題，希望他們可以給到我答案；我曾經特別高看自己，覺得產品有權利決定需求做與不做，全憑自己主觀判斷業務方提過來的訴求；我曾經還特別清高，對那些阿諛奉承、刻意拉攏關係的人表示不屑，心裏吐槽不如多去幹點工作更為實際。
秉承這着這樣的心思，那段時間我在工作中也困難重重，經歷着磨人的煎熬。明明努力工作卻得不到領導認可；團隊內項目推進困難，沒開發資源導致項目延期看上去不可抗力因素這樣的原因，也得不到業務方的認可。
我一直信奉的一句話，如果你在這條路上越走越難，只能説明這條路本身就走錯了。
現在回想起來，心裏只裝每天要完成的具體事項list，忽略對周圍環境和人際關係的感知，抓不住主要矛盾是我感覺極差的一項關鍵因子。不管是面對領導還是業務方，需要的都是解決核心矛盾和主要問題的人，職場不承認苦勞。
產品的本質，是整合企業資源，為業務提供舞台，並讓用户爽到。企業以產品為媒介，與用户進行價值交換，達成創造商業價值盈利的目的。產品在日常工作中會接觸很多人，領導、運營、客服、財務、開發和測試等。
現在重新審視，我分成了三大角色：領導、業務方和產研團隊，三類角色分別對應着各自的目標和側重點，產品，是這三大角色之間的連接器。
一、你的領導就是你的資源
在過去，我覺得領導是管我的。在他面前，我會覺得自己職級低，小心翼翼等着他分配任務，按照指令一項一項去完成。更會不自覺緊張，不自信，他説的每句話全盤接受，從不質疑。
現在知道了原來領導是我的資源。我站在自己的崗位位置上，思考和規劃負責業務線的目標和計劃，向領導提出解決方案，闡述清楚所做每項事情的目的和價值，找領導拿資源來實現。
無論是跨部門受限於組織架構溝通困難的問題，還是沒有開發資源無法按照預期時間項目上線的問題，只要領導認可了你做事情的價值，他都可以幫你搞定。
企業中的上下級關係是一種很微妙的關係。你既不能完全把自己當做一個下屬，所有的事情都靠領導想，做一個沒有思想只會按照指令做事的機器，在心中把他高高掛起。也不能越權表現，對領導毫無顧忌，過度表現自己。
思來想去，我覺得正確的姿態應是成為領導的合作伙伴，心裏尊重他並幫助想他思考漏的或者沒到位的點。和領導之間多溝通、多互動，站在領導的位置去思考問題，領導為什麼這麼想？他要我關注這個指標的目的是什麼？這個指標是不是很緊急？等等。
主動幫助領導思考問題，提出合理的解決方案，減輕領導壓力的同時讓領導感覺到你對他權威的認可，讓自己的工作變得輕鬆，也讓領導感覺舒暢。
向上管理好領導的期望值是日常工作的第一個重點，説的庸俗一點的詞兒叫“面向領導編程”，你所做的每件事領導應該認可。
二、產品搭台，運營唱戲，共同實現業務目標
我在產品實習階段，我的產品經理經常掛在嘴上説業務部門，業務方，那時候我非常困惑，明明就是運營啊，為何稱作業務，心想運營只是不同於產品的一個同級別的崗位名稱而已。後來才知道什麼是業務，什麼是業務方。
在提業務之前，需要先理解企業的組織架構，理解一個企業經營運轉過程之中，不同的部門存在的目的和它本身的價值是什麼。
一個很經典的組織架構圖，任何公司，小到幾十人的公司，大到幾千人、上萬人的集團企業，大的組織架構層面上都會包含：市場銷售部、客服服務、人力行政、財務和產品研發團隊。
企業會研發自己的產品，純互聯網公司研發軟件產品，製造類公司研發實物，不管哪種類型，都需要對外銷售，銷售就涉及到生意，也即Bussiness，包含着市場、銷售、運營等崗位，商品售賣出去後就會有客户服務部門處理售後部門。
在組織架構中，類似財務、法務、税務和人力這些部門，常常被歸類為職能部門，主要目的是保證企業的行政運轉；而市場銷售部、採購部等部門，需要圍繞核心業務開展工作，直接承擔企業經營的業務目標，比如今年要掙多少錢，被稱為業務部門。
產品研發和財務等部門一樣，承擔着職能部門的角色，為業務部門提供功能賦能，產品搭台，運營唱戲，共同實現我們的業務目標。
理解這層概念之後，再看業務提供來的功能和需求，你可以往上游深挖，當前他提的解決方案是否可以真的解決他的痛點，為了減輕他們的銷售KPI壓力，是否還有更好的方法來替代，我們怎麼樣制定長遠的項目計劃來實現我們的KPI目標，而不再是停留在零散的功能層面。
目前的問題是業務目標不明確的問題，還是組織架構沒有人處理的問題，還是業務流程混亂的問題，最後才提到IT系統支持的高效問題。
總之，和業務方對接的過程中，時時要思考的是他們背後的壓力來源是什麼，當前他提出的解決方案或者你正在做的事情是否可以解決他們的業務痛點。
和業務方對齊目標，控制好業務方需求節奏和需求合理性，是日常工作的第二個重點，所以職場中第二人際關係是和業務部門的關係。
三、產研團隊把握節奏感，保證項目按期交付
在上述內容中也講到，產研團隊在組織架構中，扮演的角色是為業務需求提供功能支持，是賦能部門。賦能部門的核心是保證項目交付時給到業務方的功能準確、時間無誤和質量穩定。
如果説公司是老闆的公司，公司內分工明確，齊心協力是老闆要關心的事，公司層面會提使命、願景和價值觀，定好戰略和人心歸一。
那麼產研團隊整體對外要交付的項目範圍、時間和質量保障則和產品的工作息息相關，產研團隊內同樣需要使命、願景和價值觀，讓團隊內每個成員知道自己對團隊的貢獻以及整個團隊層面對公司的貢獻和即將達到哪去。
產品經理之於產研團隊，需要用影響力保持着團隊的節奏感，帶着開發測試給老闆的公司打天下。
首先制定好的項目計劃和價值輸出需要獲得團隊內每個項目組成員的認可，讓他們覺得所做的每件事都價值重大，充滿激情，打滿雞血。其次，在每個項目正式開發過程中，不要胡亂插入臨時需求打亂開發測試已有的節奏。最後，不斷的滾動同步接下來開發迭代將要做的事，讓大家覺得“未來可期”。
通常地向開發測試需求評審，做功能做項目每個產品都會做到，但是不斷的向團隊內灌輸大家共同打造的產品願景、目標和計劃等，卻是很多人忽略的。於開發測試而言，懂業務和看中項目價值遠遠比單純只做功能和項目價值意義大的多。
其實我在工作中也發現，產品思維和開發思維的差異，產品會更樂於擁抱變化，更能接納不確定的東西；可是開發更喜歡的是確定的東西，小到需求文檔裏一個文案，一個跳轉鏈接，大到接下來一個月，半年我們明確要做什麼都是希望明明白白給到的，一切不確定的東西到了開發那邊他們會覺得心裏沒底。
我自己覺得這可能是工作內容屬性不同導致的，產品面向的用户和市場本身就多變，而開發面對的系統和代碼要求是高準確性，不能出半分紕漏。
帶領好整個團隊以小組的形式向業務方、向領導輸出高質量的項目價值是日常工作的第三個重點。
企業雖然依照流程制度運作，但是不要忘記：制定和執行規則的，仍然是感性的人，產品經理常常把洞察用户，研究用户心理掛在嘴上，卻容易忽略每天與我們打交道最大的是我們周邊各種角色的同事。
企業中的每種角色都有自己的關注重點。當你發現你推動一件事情困難或者某個人對你不認可，可能要想想他背後真正的痛點是什麼？當業務每天催促你把一個功能上線，你是否關注到他背後真正的壓力是什麼？
除了認真做事，職場中合作伙伴背後的真正意願和想法更重要，這樣可以保證你在做正確的事，把你從只有苦勞沒有功勞的困局中拉出。
疫情那段期間，有人調侃老闆只需要開發和運營即可，企業沒有產品也能運轉下去。
短期看僅僅針對具體的項目運轉可能可以，但是從長遠看，這並不是一個健康可持續的狀態。畢竟產品的工作重點是對商業模式的探索和產品盈利模式的思考，對企業而言最大的價值是發現市場獲利機會，不是每天在辦公室裏做做功能，跟跟項目。
產品由人加工，有用户，且可以被交易的商品或服務。因此，產品要經過“需求”、“生產”和“銷售”三個環節。
產品經理要對產品的市場結果負責，需要對這三個環節分別進行關注，並“協調”公司不同分工下的不同職能，讓大家共同完成目標。你説產品經理會失業，不存在的！