握指能否成拳？基層治理考驗部門協同能力
半月談記者 熊家林 梁姊
隨着基層治理日益複雜化、精細化，部門協同治理已成為攻堅克難的常見手段，對基層治理現代化發揮着重要支撐作用。半月談記者走訪發現，各地已建立起一些協同平台和協同機制，取得了初步治理成效，不過在協同程度、協同效率、協同責任等方面仍存在短板，制約了其能效的充分發揮。業內專家和基層幹部建議，建立標準化協作流程、考核指標等，暢通溝通渠道，進一步提升基層部門協同能力。
基層工作人員在給村民普及安全生產小知識 徐昱 攝
“不等式”中的協同治理短板
疫情防治、安全生產、環境保護……基層治理中常能見到部門協同聯動產生“1+1>2”的效能。但部分環節也存在協同程度低、協同效率低、協同責任不清等待補足的短板。
“1+1≈1+1”，部門間協同程度不高，“五指分散不成拳”。半月談記者採訪中發現，有的項目參與部門雖有協同形式，彼此間協作機制卻未理順，協同後仍是各幹各的，不能完全形成合力，造成部分人力資源閒置。今年4月，中部地區某市人社局幹部李冰被抽調到當地住建局，參與多部門協同的城市形象提升工作，然而到崗兩個多月仍沒下一線，只在辦公室做些雜活。李冰説，部門間配合的機制沒有理順，大部分工作仍是住建局的同事在負責，其他抽調來的同事難以融入具體業務，“每天上班不知道該幹啥”。
“1+1<2”，部門間協同效率低下，“一個部門幹剩下部門看”。協同治理中，有的部門只是參與，熱衷打卡留痕，並未對實際工作做出貢獻。雖是多部門聯動，工作效率卻不高。南方某省一位縣級農業農村部門幹部王昆説，曾有一次環保督察活動，工作小組成員涉及環保、農村、交通、林業等七八個部門，共十餘人。但實際工作中，只需環保部門到場即可，其他同事只是拍照刷“存在感”。
“1≠1”，部門協同權責不對等，牽頭部門成“頭疼部門”。採訪中，有基層工作人員反映，在項目實施中承擔的責任和權利不對等，推動工作缺乏抓手，讓牽頭部門“頭疼不已”。“50多個部門配合的安全生產項目，過半部門到期遲交、漏交材料。我們還不敢催太急，生怕對方反感，後續材料就更收不上來了。”華北某市安全生產委員會辦公室幹部説，弱勢部門如果作為牽頭部門，就可能背上牽頭責任，卻沒有牽頭權力，只能乾着急。
三個原因制約協同效能
基層認為，協同成本高、協同思想弱、監管待優化等原因，制約了基層部門協同治理效能。
——部門間協同成本較高，導致參與度和效率較低。部分工作專班、小組猶如攻堅克難的“特種部隊”，但由於選人隨意性較大、缺乏適當崗前培訓、業務專業門檻較高等原因，部門間協同成本較高，外單位有效參與度較低。一位業務部門幹部説，協同部門缺乏相關業務知識，部門聯動時若想讓外單位同事深度參與，就要專門對其進行培訓，所需成本較高。“一是任務重時間緊，二是怕外單位同事業務不熟練出錯，於是乾脆少協同，自己部門幹。”
——協同思想觀念未養成，帶着本位主義參與聯動。有基層幹部反映，少數人蔘與協同工作時，仍帶着原部門的本位主義，看問題辦事情不是從組織整體和組織目的出發，而是從自己部門出發，拖慢了項目整體進度和效率。王昆説，有的專班成員與原單位工作沒有脱鈎，一方面不能及時轉移工作重心，另一方面帶着臨時參與的心態對待協同工作，沒有養成協同工作習慣，導致協同網絡不緊密，項目總有責任缺口。
——工作監管機制有待完善，牽頭部門“事多權小”。基層反映，有的專班小組等協同平台中，缺乏有效的工作監管機制，仍沿用傳統組織考核體系。未針對具體問題，分任務、定目標，權責不夠明晰，不能充分激發參與部門的潛力。中共天津市委黨校政治學與統戰理論教研部主任張亞勇教授表示，各配合部門人員進入工作專班後，常常需要兩邊兼顧，工作量明顯增加，難免會存在抓大放小、“自己部門領導安排的活兒先幹，專班的事兒後幹”的心態。
優化協同機制，提升協同能力
業內專家和基層幹部建議，從建立標準流程、暢通信息渠道、細化考核標準等方面入手，提升基層部門協同能力。
醫護人員在上海新國際博覽中心隔離區域內工作 丁汀 攝
一是以協同標準化破解事務管理碎片化。專家認為，針對部門間信息融通不夠、工作銜接不暢等問題，要在充分考慮專班小組工作專業性、人員適配度等基礎上，建立標準化協作流程和治理機制。尤其針對重大突發事件的應急性協同平台，要在平日就構建良好的多元協同治理局面，培養部門協同行為習慣，提前準備預案，暢通聯動機制。
二是充分利用技術手段搭建信息溝通平台。王昆認為，部門協同不僅要從理念上強化，也要從工具上提升，通過技術平台賦能，實現高效協同。利用大數據等技術手段，促進部門之間信息整合，激發各類管理資源與管理力量活力，暢通協同治理鏈條。
三是細化對協同治理工作組織的考核標準。一位縣直機關幹部表示，目前對於協同治理組織的考核基本是“唯結果論”——即只考核完成度，不考核配合度。這就會出現“配合部門不積極，牽頭部門跑斷腿”的情況。建議細化考核指標，將配合部門的事項配合度、小組單項任務完成度等納入對協同治理組織的考核中，實現協同治理“1+1>2”的本意。(文中基層幹部均為化名)
（刊於《半月談》2022年第13期）