這幾天，上關於 海底撈上半年淨虧損9.65億 的熱搜，引發網友熱議。不過，海底撈一邊血虧，另一邊市值卻創新高。同時，創始人身價也未受影響，依然成為新加坡首富身份。
此外，業績報告顯示，海底撈門店人均消費漲超8%，但翻枱率大降31%。實際上，2019年財報已經顯示，海底撈業績增長疲軟，翻枱率下滑。
如今，比業績最棘手的是，或許是消費者的信任問題。比如上半年鬧的紛紛揚揚的“漲價”風波，以及近年來食品安全問題頻發。
不禁讓人好奇，靠極致化服務體驗，海底撈歷經市場和顧客的檢驗，成為火鍋界的領頭羊。如今業績增長疲軟，疫情下更是面臨血虧，而且“海底撈式”服務遭到越來越多顧客吐槽，海底撈如何實現自救？
一
靠極致化服務佔位
體驗式營銷，成就的“海底撈”
1994年，海底撈的創始人張勇在簡陽創立了一家小火鍋店海底撈，如今已經蜕變成為上市公司，併成為行業裏的領頭羊。
成就背後，是海底撈極致化服務支撐，並以此打造了成熟的營銷手法-“口碑營銷”
提到海底撈，最讓人記憶猶新的就是服務理念。曾有網友到，曾在海底撈喝中藥，過一會服務員拿了一個果盤，上面寫着“祝你康復”而且如果知道你要過生日，小姐姐小還會唱歌為你慶生。
正是這種周到細緻服務，才使得海底撈在火鍋業一直處於領先地位。
海底撈服務主要體現在兩個層面：
“免費有形”的服務做到極致
首先是工作節奏快。服務員能夠及時收拾餐桌，並擺好新餐具，從而提升桌子使用率變高，同時也提升了顧客的滿意度。
再者，服務比較人性化、細緻。比如就餐前，女服務員會小發夾，夾住前面的劉海，戴眼鏡的朋友會得到擦鏡布，每隔15分鐘，就會有服務員主動更換前面的熱毛巾等等。
海底撈的服務可以説做到了“精緻”據説細節服務就有86條，比如，老人吃火鍋一般都吃不飽，服務員就會送蒸蛋和一些小吃，小孩子們來了，就會拿貝貝椅、嬰兒車等。
就是表現在客户溝通層面。在用餐信息溝通上，海底撈會不斷在屏幕上打出最新的用餐信息。在情感溝通中，為客户免費打包西瓜，在送錯食物時，能夠及時向客户道歉，使客户感覺到海底撈温暖。
通過這種雙向溝通，能夠達到互利互贏的局面。
實際上，除了員工本身的貼心服務外，海底撈服務還體現在其他方面。比如用餐前，可以在等候區悠閒地吃着免費水果、飲料，甚至可以享受店內的擦皮鞋的和美甲服務。
這種體驗式的服務，使消費者感觸更深，激發消費者主動自發傳播，口口相傳，讓消費者對品牌建立了信任，同時讓品牌贏得了知名度。
背後隱形的客户和服務
海底撈的服務之所以很難複製，成為其獨特的品牌價值，實際上不僅僅是表面上的免費有形服務，還有基於客户信息的洞察，的個性化服務。
海底撈通過收集客户信息，並依據這些信息為客户特殊的服務。比如，針對營收貢獻20%的黃金客户，給予特別的關懷和優惠，保證企業能夠長期保持相應的利潤。
而且根據對客户信息的洞察，加速對市場信息的反饋速度，隨時調整服務和產品策略，從而提升海底撈的市場中的競爭力。
基於消費者洞察的服務，顯然更能切中情感需求，這是其他品牌無法跨越的地方。而且，這種服務能夠讓用户感覺到真心實意，搶佔他們的心智。
二
海底撈深陷困境
增長疲軟，服務也開始面臨
疫情之下，海底撈線下極致化服務和用餐氛圍優勢盡失。
新冠肺炎疫情的突襲，對餐飲業的影響是不容置疑的，而且，損失不是一兩年可以緩衝過來的。公告稱，受疫情影響較大的困難行業企業2020年度發生的虧損，最長結轉年限由5年延長至8年。
餐飲企業遭受重創，海底撈、西貝們無一倖免。
實際上，疫情發生前，一些餐飲企業甚至細分領域的巨頭，本身就釋放出危險的信號，只是疫情更是加重了自身的困境。
以海底撈舉例來説，其2019年財報顯示出關鍵信息，即一二線城市門店增長出現疲軟以及翻枱率整體下滑。
2019年海底撈新開門店308家，營收265.6億元，同店增速由2018年的6.2%減至1.6%，翻枱更是降至4.8，為近3年最低。不難看出，海底撈在一二線城市的競爭力正在減弱。
而且，前幾天剛發佈的業績報告顯示，海底撈門店人均消費漲超8%，但翻枱率大降31%，更是印證了這個事實。
大家都知道，超高翻枱率一直是令同行望塵莫及的優勢，如今翻枱率指標也出現下滑，不禁令人唏噓。
自2016年底，海底撈是靠規模拉動業績增長的。三年來，海底撈的年複合增長率高達63.4%，截止2019年底實體店總數量達到768家，直接拉動了營收從78.08億元膨脹至265.56億元，整整擴大了兩倍以上。
隨着一二線城市門店空間日益飽和，未來想要再靠規模化拉動營收，恐怕有些難。
除了規模化擴張見天花頂外，海底撈長期以來引以為傲的服務也遭到。
近年來，海底撈過於殷勤和熱切的服務，也開始遭到一部分的顧客吐槽，而且越來越多的人表示不能接受。不過海底撈為了挽救，推出新式的服務，就是顧客可以寫“請勿打擾”的牌子，這樣吃火鍋途中就不會被打擾。
這樣不會因為服務員的存在感太強，導致火鍋體驗感不好，不過網友顯然並不買帳，吐槽海底撈還在用服務挽留客户。
不得不承認，海底撈有些服務確實讓消費者覺得有點尷尬，當你一個人去的時候，店員會在你的對面放上大熊，會給消費者有一種非常不自在的體驗。
三
營銷和商業雙層面創新
海底撈自救有戲嗎？
下沉市場就是海底撈最先嚐試開拓的市場。
不過，下沉市場一向對價格比較敏感，人均消費增長肯定也不如一二線城市，以當前海底撈的價格定位來講，雖然現階段下沉市場的營收處於穩定增長期，未來空間也有，但無疑很難從下沉市場獲得高速增長。
除了下沉到三四線城市之外，海底撈從2019年開始把橫向擴張也擺在了非常重要的戰略位置，也就是嘗試多品牌戰略，不斷擴展品類，並走極致性價比路線。
親民化，改走極致性價比路線
一碗炸醬麪9塊9、奶茶加甜品10多塊…這是海底撈的中式澆頭面品牌走的路線，一個足夠低價親民的快餐廳。
而且，在服務層面主打“全自助”模式。一字型的動線設計，顧客依照 “自取餐盤、自選小菜飲品、選擇麪條澆頭、自助結賬”四個步驟點餐，從進店到結賬，大概只需要一分鐘。
通過收購，開啓多品牌化戰略
近年來，海底撈一直在嘗試通過收購方式，不斷拓展飲食品類。
2019年3月，海底撈就宣佈以2.04億元價格收購主營冒菜品類的優鼎優。11月，海底撈再度收購“漢舍中國菜”及“Hao Noodles”品牌持有的餐飲業務，前者是一家以果木烤鴨為招牌菜以及融合菜為主打的中式餐飲品牌，後者是一家主營麪條、小吃的快餐門店。
看來，海底撈野心不止在火鍋領域，更是瞄準了更大的市場。
加快社交營銷，宣傳“特殊服務”
在營銷層面，服務逐漸失去優勢之後，海底撈開始針對新一代的年輕羣體，在社交營銷上下功夫。
比如，搭上短玩法，用“抖音”來宣傳自己的“特殊服務”
另外拍的廣告片，也是找準和年輕消費者的溝通點，傳達品牌的貼心和温情的一面，強化海底撈的差異化服務。
四
結語
海底撈服務，已經成為標杆。雖然不斷遭到不少顧客的吐糟，差異化服務看似漸失靈，但有形服務背後對消費者的精細化，才是海底撈的服務基石，將助於不斷革新服務，迎合消費者的新需求。
而且，營銷層面也取得不錯成績，據説每天海底撈的“抖音爆款”都會售空。這種低成本方式，無疑給企業帶來了最大的效益。
從商業模式來看，海底撈多品牌戰略以及極致價比路線，無疑將是尋找新用户，增加業績的最優方式，而且效果顯著成效。比如，其之前推出的自熱火鍋，自熱米飯，僅方便速食這2款產品年銷達10億。
回到海底撈火鍋本身，食品安全問題是其最需要調整的地方，畢竟一旦失去消費者信任，後期很難再挽回形象。
此外，海底撈的強大渠道和供應鏈，很難複製，具有很強的市場背書能力，讓一般企業望而卻步。因此，通過營銷和商業創新，突破困境，我們還是很期待的。
END
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本文相關詞條概念解析：
客户
中國古代户籍制度中的一類户口﹐與主户相對而言﹐泛指非土著的住户。它不是一個統一的階級或階層﹐其中包括有地主﹑自耕農﹑城市小商販﹑無業遊民。可以指用金錢或某種有價值的物品來換取接受財產、服務、產品或某種創意的自然人或公司。是商業服務或產品的採購者，他們可能是最終的消費者、代理人或供應鏈內的中間人。傳統觀念認為，客户和消費者是同一概念，兩者的含義可以不加區分。但是對於企業來講，客户和消費者應該是加以區分的。客户是針對某一特定細分市場而言的，他們的需求較集中；而消費者是針對個體而言的，他們的需求較分散。在市場學理論中，供應商必須在銷售事前瞭解客户及其市市場的供求需要，否則事後的“硬銷售”廣告，只是一種資源的浪費。現代社會中，“顧客就是上帝”是企業界的流行口號。在客户服務中，有一種説法，“客户永遠是對的”。不過各方有不同的演繹，也就是客户二字的不同定義。客户一詞源於稱呼習慣。一個顧客是常常光顧某店鋪或主户的人，他時常光顧或買東西，與店主或主户維持良好關係。