王健林親手炸15億背後真相是這樣令人震驚！什麼是企業家精神?這是一個我已經講了十幾年的話題。而在這十幾年裏，我一直堅持同一個觀點，那就是企業家精神的核心有兩點：一是創新精神，二是堅持精神。
所謂創新，就是你只有找到新的技術、新的商業模式，或者是嶄新的一種做生意的方法等，你才能獲得成功，
王健林親手炸15億 背後真相是這樣令人震驚
獲得比別人更高的利潤以及更大的發展。而所有的創新、所有企業家的夢想、所有你自己的願望，都只有在堅持中才能得到實現。
1970年，我到了部隊以後，趕上了一件事，毛主席批了五個字：「野營訓練好。」那個年代，貫徹毛主席指示是不過夜的，於是全軍上下「咣啷咣啷」就拉出去練。
我是一個新兵，剛去了不到一個月就趕上了。每個人要背糧袋、揹包、步槍加四個子彈袋，還有手榴彈，負重超過三十斤。野營訓練要走兩千多里，東北那裏真的是林海雪原，外面的積雪沒過膝蓋，晚上需要自己挖個雪洞，進去過一晚上。每天平均要走六十里，甚至七八十里，我曾經還經歷過一次三天三夜的急行軍，走了七百里。每天吃五頓飯，不休息，就是走。
那種艱苦是現在的年輕人無法想象的。不説別的，在冰天雪地裏，穿毛皮鞋雖然保暖，但是走不動，必須穿膠鞋。東北零下二三十度，站兩分鐘都會凍壞。吃飯也吃不飽，每個連隊就這麼一個行軍鍋。
我們有的老兵，甚至還有的幹部，實在走不動，都在那兒哭，我親眼看到一個排職幹部就在那兒哭，説什麼也不走了，黨也不要了，排幹部也不要了……很多人都堅持不下來，1000多人的團隊，完全走下來的最後不到400人。
如果你走不動了，可以到後邊坐汽車，前面部隊走，後面跟幾輛汽車，寫着「收容車」。上去可以，但是可能你這一年評先進，也就是「五好戰士」的機會就沒了，入黨提幹的機會可能也沒了。
我離開家的時候，我母親跟我講一定要當「五好戰士」。我當時還一個十幾歲的小孩，就是靠母親的這句話作為信念，堅持走到了最後。
我20多歲在部隊就得到團長的職務，30歲左右就轉業到地方。隨着小平同志提出百萬裁軍，我就順着裁軍的大潮轉業到地方，安排的職位也很好，在大連的西崗區政府辦公室做主任。
30來歲有這麼一個處級的職務，而且又可以説是後備幹部，正是仕途很好的時候。我卻決定下海去做生意了。
創業的開頭並不容易，我選擇去做現在大家可能比較痛恨的一個行業——房地產。註冊公司需要一筆註冊資金，當時的規定是100萬元，在那個時候算個天文數字。無奈之下，我們跟大連的一家國有公司達成了一個協議，請他們借我100萬用來註冊。
可是，他提出要我找一個擔保單位，於是我就找到區的財政部門，希望他們能夠給我們擔保。當時的財政部門不像現在規定不得為任何企業提供擔保，財政部門説，「我可以給你擔保，條件是收你50萬。」實在沒辦法，我也同意了。
從商的道路，從來不是一帆風順就這樣，拿着50萬塊錢，我開始了房地產生涯。
從1988年到1991年這幾年，有了不小的進步，我萌生了想把公司做大的願望，覺得我們應該去廣州。當時有一句話，東西南北中，發財到廣東。等到了廣州以後，我才發現一個問題：沒法兒註冊。當時的政策是不允許跨區域註冊公司、做生意的，除了賣電器、汽車以外。 我們在廣州蹲了一個多星期，最後想到一個辦法——當時廣東華僑房地產公司是國營公司，可以借營業執照。於是，我們協商後掛上了他們的執照，開始了我們在廣東的第一個樓盤的開發。
期間，我們有好幾年沒賺錢、好幾次被騙的經歷。但今天的萬達，已經有了很多的紀錄。 這一切都來源於我們一點一點咬牙的堅持，所以我認為「堅持」是企業家精神的核心。
任何成功都是不斷完善的過程，只有堅持才能得到。比如創新，新的模式、新的科技、新的技術等都不可能一蹴而就，一開始只是靈光閃現或是一個簡單的想法，是不完善不完整的，一旦投入實驗，就會發現很多問題，甚至會失敗。
我們2000年開始從事商業地產，一開始我們不懂規劃設計，以為傍上一個「大款」，就可以把旁邊的商鋪、房子賣得很貴，就能獲得成功。於是我們跟國際連鎖巨頭沃爾瑪簽了一個發展協議，在沃爾瑪商場的旁邊，蓋了很多的商鋪銷售出去。但銷售以後出現了很大的問題，就是去超市的人羣，大多是家庭婦女、老頭、老太太，而我賣出去的商鋪的經營者會選擇收益較高的經營門類，比如服裝，兩者是不匹配的。但當時我們不懂。
商鋪賣出去之後，業主經營得不好，就開始告狀。從2000年到2004年這3年多里，我們當了222回被告，打了222場官司，成天忙於打官司。中央電視台還給我們來了一期很長的曝光節目，説沃爾瑪購物中心經營得不好云云，我們有的同事看完這個節目都哭了。 社會輿論壓力很大，官司一個接一個，所幸的是我們當時的銷售合同是請法務制定的，比較完善，而且在市場經濟機制下，應當是盈虧自負的。所以222場公司打下來，我們只輸了兩場，贏了220場。但就算贏了也是很不舒服，一天到晚當被告，業務就很難發展了。
在這種情況下，不少同事都勸我，説咱們做地產做得順風順水的，為什麼一定要搞商業地產呢?為什麼一定要搞不動產呢?我們退回去做自己熟悉的生意得了。我也猶豫過，猶豫過很多次，我給自己和團隊定了一個目標，做滿5年，到2005年年底，如果還是這樣咱們就撤回去不再搞了。
從2005年開始，我們不再賣大型的商業設施了，而是做一個大的商場，旁邊做住宅和寫字樓，然後把住宅和寫字樓賣掉。從2004年開始設計、2006年開業的三大廣場，我們當時號稱三大戰役，就是上海的五角場、寧波的鄞州、北京的CBD這三個廣場的開業成功，徹底奠定了我們的信心，也使我們找到了正確的方向，所以才成為今天這麼一家在不動產行業有點地位的企業。
回過頭去想一想，當時的那種困境和失敗的教訓，如果沒有不折不撓的執著精神，沒有對預定目標孜孜不倦的追求，是不可能走出來的，更不會有今天的成就。 我想起一個故事。2002年的時候，我們在瀋陽太原街現代萬達廣場那塊地上做了一個項目，也叫「萬達廣場」。當時，我們不懂規劃設計，請教了國內兩個所謂做商業地產的大腕專家，設計了一個城市的步行街。
建成銷售完之後，幾十位客户集體訴訟我們。大概只有3%~5%的客户還能有過得去的回報率，絕大部分的客户回報率是很低的，甚至顆粒無收。
後來官司雖然贏了，但是我們想自己也得對得起買商鋪的老百姓。瀋陽是萬達所在的遼寧省省會的所在地，當時的市委書記還是我的熟人，我卻做了這麼一個項目，最後弄得幾百個人成天跟我打官司，弄得大家都很頭疼。我在公司裏講，我們一定要把這個問題解決。
後來，我們請了非常多的專家一批一批地來看。有專家説你這地方缺一個蓋，擋住雨雪生意就好了，我們就花幾千萬打了一個蓋。可生意還是不好。後來又有人説，你們這兒跟地下室的交通不好，哪兒哪兒增加幾部扶梯就好了。於是我們又挖了幾個坑，搭了幾柱扶梯接起來，生意還是不好。還有人説，你們是商家不對，換一批做批發的，小商品城換誰來都行。我們又聽了，去把這批人換進來……
前前後後折騰了三四年時間，換了五六批商家，做了五六次努力，都不行。最後大家分析，為什麼會失敗呢?這時候，我們對商業地產已經有一點體會了，大家得出的結論是，用東北話來説就是「胎裏帶的毛病沒治了」，像先天殘疾一樣，治不好了。 對於這個問題，最後我們自己內部開了不下20次分析會，大家形成了一致的看法：如果這個事不徹底解決，不炸掉，這個項目是救不活的。「炸掉」意味着什麼呢?意味着賣出去的錢要還給老百姓。賣的時候容易，再還給老百姓的時候，不是所有的客户都能完全通情達理的，我們也害怕有些人會開出天價，有些人談不好。
這事做不做、究竟要多少錢才能彌補回來，公司內部的爭議非常大。後來，我跟他們講了一句話，我説我們已經把商業地產作為我們企業今後發展的核心產業，而且我們要發展得好。我們要出去忽悠説，我們做這個商業地產是專家，如果這時候瀋陽這個毒瘤、這個反面教材擺在這兒，我們怎麼出去忽悠?
最後我們下定決心，乾脆從老百姓那兒重新回購，把它炸掉重來。當時，賣這個項目是6.1億，最後買回來歷經三四年的時間談判，一個一個地談，大概花了10億多，花得更多的主要是精力。
徵求大家意見、開始實施之後，95%的人在一個月內就把錢領走了。領錢的時候很多人都流下了眼淚，覺得萬達確實是一個負責任的企業。還有好幾十户業主直接錢都不領了，説「我就把錢放在兒這，你們不是還得開發另外一個項目?直接買你另外那個項目」。所以大多數業主還是非常可愛的。
我們經過四年多的談判，終於把這事全部擺平，把買回來的這個樓炸掉了。從這10多個億的現金賠償再到炸掉它的工程成本，至少十五六個億。
這可以説是一個非常具有典型意義的事件，給了我沉痛的失敗教訓。更主要的是，這件事情，堅定了我們發展不動產的信心。我跟大家講過一句話：把這個檻邁過去，以後就沒有邁不過去的檻。
很多人因為這個事覺得萬達是有企業責任心的。我曾經講過，我們這個事比張瑞敏當年砸幾十台冰箱偉大多了吧，砸冰箱才幾個錢，咱們砸掉的是幾萬平米的房子!從更大意義上講，還不止是社會責任感的問題，也是我們對這個事業和產業的理解。
任何的創新，任何一種新的你自己的發展模式，一開始不可能是完善的，需要逐漸在堅持當中去發現它的不足，發現新的閃光點，逐漸完善起來。所有的創新、所有職業的成功，都不是一蹴而就的，而是逐漸完善昇華的過程。本文摘自《開講啦1：對自己狠一點》
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