規模促進業務升級 花生好車新零售的下一個5年

中新網7月24電 汽車直租已經在國內走過了五年有餘，2017年，汽車直租這一過於專業的定位被賦予了全新代名詞：汽車新零售。也就是在那一年，汽車直租開始在市場上野蠻生長，無論是投資領域、上市公司還是創業公司，大家都開始關注這個舶來品的本土化發展。

五年過後，直租在國內還能走多遠？

花生好車作為國內最早憑藉直租起家的公司，定位於4s店的補充渠道，鋪設直營網點，通過線上線下整合，深耕下沉市場，助力汽車流通市場全鏈條改革。對於拋出的這個問題，花生好車聯合創始人陳鵬雲提到，能走多遠取決於c端客羣的市場共性：

1、 是否擁有足夠多的目標客户，且具備市場需求。

2、 是否渠道廣泛，且一定能夠達到規模效應。

3、 是否獲客成本足夠低。

4、 是否商品利潤率足夠覆蓋獲客成本和運營成本。

如果用這四點衡量汽車直租業務的話，陳鵬雲坦言，產品具備市場需求但客户基礎不夠龐大；利潤較高但反之運營成本更高；單價高但購買頻次低；並且需要過度依賴線下。

既然如此，為什麼會有很多玩家加入這個賽道？我們根據市場特性反觀花生好車這幾年做出了什麼？

1、 在全國400座城市搭建了500多家門店，構建直營網絡壁壘，成為全國最大的汽車零售連鎖品牌；通過規模擴張，觸達更廣泛的消費人羣；

2、 瞄準低線城市。低線城市將成為中國經濟增長的主要動力，花生好車已早早佈局戰場。

3、 擁有6000餘位銷售經理，這些花生鐵軍在幾乎沒有廣告投放與市場宣傳的情況下，依然能夠以極低的獲客成本完成近20萬台車的銷售目標。

4、 背靠多家主流銀行，與多家品牌車企建立了合作關係，找到穩定資金保障的同時，能夠保證貨源充足。

汽車直租是一個資金密集型+勞動密集型的行業。而靠“勞動密集型”打造線下交付模式，是今天很多公司不願乾的髒活累活，也是花生好車為自己建立的壁壘。只不過，當跌跌撞撞走過五年之後的花生好車，決定開始重新定位自己。

“居安思危，當我們深入到一個行業之中，會發現很多客户對品牌的依賴度遠沒有想象的高；當我們停下腳步，靜下心來，會發現錯過了很多機遇“，陳鵬雲説，花生好車是一家汽車新零售企業，但過去卻只把汽車直租和汽車新零售相掛鈎，回過頭來看，汽車新零售應是以售賣為其根本，金融只是作為一種工具。當業務規模開始緩慢增長，當企業建立一定的壁壘之後，花生好車勢必要做出一些改變。

瞄準下沉市場的汽貿店生意，是花生好車基於重新定位汽車新零售的下一個5年目標。

一直以來，綜合汽貿在中國汽車流通產業鏈中都扮演着重要角色，雖為產業鏈的底端，但有着不容小看的銷售基礎，但因貨源不足以及缺乏品牌背書，經營規模難以擴大。

而這些，恰恰是花生好車五年來的蓄力。

陳鵬雲説，作為4s店體系外的渠道補充，花生好車的新零售在於要把汽貿店形態品牌化、標準化，以及藉助現有的渠道網絡壁壘，增加前端產品的多元化。具體來説，花生好車平台上的產品形態不僅有直租、回租、分期，裸賣，車型還將囊括新車、二手車、新能源車等等……

下一個5年，花生好車要經歷兩個階段，第一，從“只有汽車直租“變成“什麼汽車都有”；第二，從“什麼汽車都有”逐漸變成“什麼服務都有”，全面延伸與優化用户用車生命週期的服務體驗，實現從新車交易到後市場的一體化服務。

不同於現階段良莠不齊的汽貿店，花生好車想要打造的是統一品牌的全國最大的汽車連鎖直營門店，相對來説，車型品類更豐富，價格更有優勢，金融方案更多元化，以及售後服務更有保障。

“這既是一個伴隨陣痛的調整過程，也是一個充滿希望的升級過程。我相信這將是汽車新零售的2.0時代。”陳鵬雲説道。