文 | 勺子課堂，作者 | 宋宣，編輯 | 大陸
可以説，過去的10年是中國餐飲行業的重要紅利期。相比10年前，如今中國餐飲行業的體量已經翻了一倍（2012年餐飲行業總規模23448萬億元，增速：14.1%），從2011年開始餐飲行業以每年兩位數的增長速度快速爆發。“小天時決利鈍、大天時決興亡”，無數頂級餐飲企業因此崛起，海底撈、西貝、外婆家、呷哺、巴奴歸根結底都是都是“時代”的獲益者。
從2016年開始，中國餐飲行業的增速開始下滑，2018年中國餐飲行業規模增速跌破兩位數，行業逐漸告別紅利期進入到規模增長+存量競爭並存的時代，直到2020年疫情來臨，潮水陡然退去，已經習慣了享受高增長、高收益、快擴張時代的餐飲人，被一盆冷水潑醒，原來這才是現實……
2021年8月，呷哺宣佈關閉200家虧損門店，宣佈調整開店節奏和經營策略；2021年11月，海底撈宣佈關閉300家，並推出啄木鳥計劃，旨在改善同店下滑的局面；2021年11月，茶顏悦色宣佈在長沙關閉78家門店，而這已經是茶顏一年內第三次關店……疫情從來就不是問題的原因，疫情只是讓原本已經存在的問題暴露的更明顯了。
我很佩服海底撈張勇在2021年11月那封公開信中的表述，全文不提外部因素，思考的全是自己的問題，作為行業的領頭者，敢於刀刃向內、自我批判。
如今，我們必須承認：紅利過後，拼的是“內功”。
歷史也總是驚人的相似。如今麥當勞已近2000億美元的市值雄踞世界餐飲行業頭把交椅，在中國，如今的麥當勞正在衝擊5000家門店的目標，但回溯20年，世紀之交的麥當勞也和如今眾多餐飲品牌一樣遇到過深深危機……
而幫助麥當勞度過危機的則是著名的“勝利計劃”，或許這則故事會給我們帶來一些啓發。
瘋狂擴張的90年代1988年麥當勞在全球的門店數已經突破了10000家門店，在業績增長的壓力下，1993年-1996年麥當勞的門店增速出奇的快，僅在美國市場連續4年門店的同比增速就分別達到4.9%、8.9%、11%、6.4%，4年間麥當勞在美國一口氣開出了3135家門店。
而這也僅僅是在美國的數字，同一時間麥當勞也開始收割中國市場，從1990年首店在深圳落户到1998年，麥當勞快速將門店開到北京、廣州、福州、武漢、長沙5個關鍵城市。
為了維持業績增長，拓店的同時麥當勞還大舉兼併收購其它餐飲品牌。這其中包括了Chipotle、Donaos Pizza、Pret A Manger等多個品牌。高速擴張確實為麥當勞“總部”帶來高業績，但是也為麥當勞留下了巨大的、最可怕經營隱患，那便是“門店”的衰落。
△快休閒品牌CHIPOTLE,全美門店數約2000家
危機的爆發1983年-1995年麥當勞的同店收入都保持了良好的勢頭。但隨着快速擴張造成對門店本身的忽視，1996年麥當勞門店同比收入首次出現下滑，下滑幅度高達7.4%，1997年繼續下滑6.8%。其中美國同店銷售額從1995年開始連續三年負增長…
1、消費者滿意度下滑
一切的根源顯然是消費者不買單的結果，為了保持業績，麥當勞的精力大部分都在拓店，導致了門店管理開始鬆懈，又由於對人才的吸引力下降，管理層的管理半徑開始加大、基層的工作繁重度開始增加，最終導致了自1995年以後，麥當勞的消費者滿意指數遠遠落後於競爭對手。
△麥當勞的主要競品之一温迪漢堡
2、員工滿意度下降
“McJob”一詞在這個階段非常流行，韋氏詞典收錄了這一詞彙並根據社會的普遍理解將其解釋為：沒有前途的廉價工作。可見，無論是員工還是從社會角度來看，麥當勞的工作顯然是不被人看好的。較低的工資水平、繁重的日常工作，讓員工對麥當勞的抱怨越來越多。這一時期的麥當勞對人才的吸引力也達到了歷史最低。
3、過分控制成本，新品研發乏力
80年代，麥樂雞、麥當勞早餐產品大獲成功。但這一階段的麥當勞，由於門店業績下滑導致企業對成本的控制更加嚴格，在新品研發、推廣中的投入逐漸下降。最終造成了惡性循環。人們普遍在這一階段把麥當勞定義為沒有活力的低端快餐廳。
4、高密度開店造成的門店互博
數據顯示，2000年麥當勞每新開一家門店，周邊的門店銷售額便會下降6%-20%，這一數字顯然觸怒了加盟商，快速擴店在這一時期遭到了加盟商的抵制。擴店導致的周邊門店客流分流，讓本來就陷入慘烈競爭的麥當勞單店業績更是雪上加霜。
5、更加慘烈的競爭環境
麥當勞在美國的主要競爭對手是漢堡王及温迪漢堡（Wendy），上文提到隨着麥當勞用户滿意度的下降，大量用户開始拋棄麥當勞投靠競爭對手。
同時，競爭環境的慘烈還包括了競爭環境的改變，這一時期，“快休閒”餐廳的崛起速度較快，導致了純快餐廳的業績普遍受到擠壓，美國快餐市場佔全行業總比重從1993年52%下降到1998年的50%，而被擠出的市場空間，完全被轉移到了正餐與休閒餐廳市場。
惡性循環的改革當問題逐一暴露，麥當勞顯然也不會坐以待斃，於是便開啓了一系列改革措施，力圖扭轉頹勢。但事與願違，最終的結果是，一切努力的方向都使得麥當勞的問題被更大的暴露出來。
1、發力降價促銷
1997年麥當勞推出“Campaign 55”活動，即每個月推出一款促銷單品僅需55美分即可購得（當年的王牌產品巨無霸的售價為1.99美元）。這一營銷活動對麥當勞的價格體系造成了巨大的衝擊，調查顯示，用户開始對麥當勞的定位感到困惑。從數據上來看，這一活動持續近一年的時間，不僅沒有對同店業績產生正面影響，反而極大損害了門店正常的盈利能力。
2、推出“Made-For-You”定製快餐產品
“Campaign 55”活動失敗後，麥當勞便開始了雄心勃勃的“Made-For-You”定製快餐計劃。
先來來看看成本，由於定製需要大幅度升級門店的包括烤箱、電腦點單系統在內的多種設備，麥當勞需要付出每家門店的最高改造費用達6萬美元，雖然官方給出了平均每家店2.5萬美元的改造費用，但根據市場估算，事實遠遠不止這一金額。
改造完成後，用户可以在門店定製自己的產品，麥當勞對此的要求是無論如何出餐的時間要保持在90秒內完成，但事實上，這根本無法實現。“Made-For-You”定製快餐最終造成了門店點餐後用户等待時間遠超預期，同時定製過程中產生的損耗也出現了增加。截至1999年，麥當勞為此花費近2億美元，這一改進計劃宣告失敗。
3、輕視兒童餐，着力成年市場
兒童餐時至今日都是麥當勞最重要的產品之一。但在90年代中期的麥當勞管理層眼中，之所以麥當勞難以延續80年代的成功，最重要的原因是品牌過度側重兒童，忽略了成年人市場。於是麥當勞推出了“Arch Deluxe”套餐，套餐定價2.09美元-2.49美元，並確定為麥當勞最重磅的產品套餐，麥當勞前後累計為這一產品投入2億美元的營銷推廣費用。但最終由於產品昂貴的定價、高卡路里和對加盟商來説的高投入低迴報的現實，最終導致這一計劃徹底流產。
“勝利者計劃”的出現麥當勞的強大來自於其組織本身總能在關鍵時刻找到正確的答案。在一系列的失敗和低迷之後，麥當勞在2003年推出了最終得以扭轉局面的“勝利計劃”（Plan to Win），這一計劃的核心便是5P理論，其要義便是：“迴歸門店”思考問題。
我們先來看看“勝利者計劃”中的5P到底是什麼：
People——消費者&員工，從“人”出發關注門店的服務
Product——產品，產品是否新鮮、好吃
Place——門店，門店環境是否乾淨整潔
Price——價格，價格是否物美價廉，消費者是否能夠獲得產品價值感
Promotion——促銷，只做有助於品牌提升的促銷
5P的底層邏輯便是對“內功”的修煉，回到門店的基本面開始進行大規模整頓。
1、關店！停止快速擴張
計劃開始後，麥當勞將原有的1300家門店的開店計劃下調到600家，並迅速關閉了不達預期的門店。對比2000年-2002年麥當勞新開門店數分別高達1606家、1406家，2003年-2007年麥當勞的門店增速甚至不超過1%，僅把增長控制在0.3%-0.9%內，2003年全年淨開店數量僅為21家。
△麥當勞美國門店數量及增速圖説
2、集中精力！收縮對外投資
自1998年開始至2001年麥當勞大舉收購各類品牌最終拖累了麥當勞自己的業績，導致麥當勞在業務上分散了精力。於是從2003年開始，麥當勞開始出售旗下全部非主營品牌，這一計劃持續到2009年，最終使得麥當勞將精力更多投入到自己的主營業務收入上，反而實現了業績增長。
△1998年-2009年麥當勞的投資與退出（來源：廣發證券）
3、迴歸門店：引入神秘訪客制度
對門店生產與服務流程動作的高標準執行，對麥當勞而言至關重要。麥當勞於是在2003年開始了神秘訪客計劃，神秘訪客定期對門店進行評估、定級，通過12個關鍵門店指標衡量門店工作是否高效、到位，並據此耐心幫助店長改進門店的管理與服務。
4、升級門店形象，分割門店區域
2004年開始麥當勞着手開始升級自己的門店，其中一項便是把門店的用餐區域分為家庭用餐、外帶（一人食座位）及休閒區域，在設計中，這三個區域甚至可以播放不同風格的音樂。
另一個門店設計思路的變化則是，其拋棄了刻板統一形象的限制，轉為將門店的設計融入周圍的環境，這也使得麥當勞在形象方面快速取得了用户新一輪的好感。
5、推出著名的“我就喜歡”
“勝利計劃”中對於營銷的最大變革來自於不再延續只針對產品、價格的促銷，而是將精力轉為對於品牌的打造，以此停止對用户施加廉價感。2003年麥當勞正式推出“我就喜歡”廣告語，並將其植入到奧運會、世界盃的廣告中。
據後來的調研顯示，在1960年-2002年麥當勞共推出了21個口號，但僅有“我就喜歡”獲得了全世界的認可，這一跨越種姓、種族、膚色的概念，以及令人記憶猶新的宣傳音樂，快速獲得了全世界年輕人的認可。因此，這一口號持續沿用至今，成為經典。
6、推出線上課程，改革培訓方案
員工是傳遞企業文化的重要抓手，在“勝利計劃”中員工的訓練被排在了非常重要的位置，其中最關鍵的兩點變化便是推出線上學習系統，這一改進使得到課率較此前增了40%，同時將更多的資源投入到店長，從2004年開始，麥當勞每年會在悉尼舉辦一次店長大會，全世界各國的優秀麥當勞店長有幸可以前往參加。對於店長這一關鍵崗位的重視，在麥當勞系統中產生了絕佳的效果，這也使得後續的產品革新、服務優化、店面改造等舉措得以順利實施落地。
△麥當勞漢堡大學
沒有一招鮮、沒有耍花活，麥當勞的“勝利計劃”自2003年開始便逐漸顯現其價值，2003年當年，門店同店增長2.4%，其中美國市場同店增長6.4%。從2005年開始，連續32個月，麥當勞整體同店正增長。門店（直營）利潤從2002年的16%上漲到2004年的18%-19%。整體收入在2003年增長11.3%，淨利潤也結束了連續多年下滑的趨勢。
紅利過後拼的是內功回看麥當勞的“勝利計劃”，我們不難發現，勝利計劃並沒有驚為天人的一招鮮方法，有的是對門店基本功、品牌基本功的追求。
過去的10年中國餐飲行業都在滿滿紅利中度過，行業內一度普遍思考的主題是：流量新機、品類紅利、地產機遇等等，但當我們冷靜下來之後，不難發現，用户本質追求的東西無非是最最基本的那些東西。
1、穩定性
麥當勞、肯德基從來不是我們吃過最好吃的漢堡與炸雞，但當我們身處異地，不知如何解決一頓飯的時候，我們總會想起麥當勞、肯德基，因為我們放心它的口味，雖然沒那麼好，但也絕對沒那麼差。強大的穩定性使得我們品牌產生了信賴甚至依賴。
2、物美價廉
很多人説物美價廉無法做到，但事實上，我們不得不承認，物美價廉就是消費者的消費追求。一個產品的價值既包含了本身的消費價值又包含了彰顯價值等多種價值。當我們在選擇商品的時候，商品在消費者心中的價值一旦高於價格，則必然產生購買衝動，甚至直接的購買行為。
3、乾淨安心
在勝利計劃中，我們沒有看到麥當勞對門店形象的過分追求，即使在“場景價值”被喊破天的今天，麥當勞的門店依然不是我們見過最華麗、最有趣、最具有場景感的門店。但它卻滿足了消費者最最基本的需求：乾淨、安心。
4、好吃衞生
麥當勞的核心單品數十年未變，告訴我們一個道理：品類從未消亡，消亡的只有品牌。
過分的追求品類的紅利只會縮短品牌的壽命，反而降低了品牌在消費者心中的認知。麥當勞產品的穩定及對核心產品持續投入，使得巨無霸、麥樂雞、麥辣雞翅等核心單品持續成為其70%的盈利來源。
而從品牌本身來看，對餐飲行業而言，門店才是餐飲品牌終極的戰場。一個乾淨又衞生的門店、一個微笑而有温度的門店、一個好吃又放心的門店，是消費者始終追求的基本面。
再次閲讀海底撈張勇在2021年11月發佈的那封公開信，我們不難發現其與麥當勞“勝利計劃”的一些“巧合”。
或許在我們的門店中正需要這種“啄木鳥精神”，對門店基本功的一點點耐心改進、一次次耐心迭代，才能真正扭轉我們的經營困局。
△麥當勞之父雷克洛克