編輯導語：社區團購在前幾年經歷了瘋狂“擴張”之後，逐漸進入了一個相對慢速的發展階段，而這背後的原因在於，社區團購尚未找到合適的商業化邏輯。本篇文章裏，作者就社區團購的發展發表了他的看法，一起來看看吧。
社區團購這幾年的發展開始慢下來了。
同程生活、食享會、十薈團、橙心優選等公司的轉型與掉隊，正推動社區團購走向洗牌的下半場。
就像《晚點LatePost》文章所説的那樣：
各家公司已經投入了數萬員工和百億虧損，他們沒有退路。過去，他們做好一百件、一千件事事對應的是十億、百億級的利潤，今天，他們要做一千件一萬件事，試圖減少一毛甚至一分錢的成本，才能向盈利靠攏——但這就是現實。
在社區團購經歷“九不得”監管之後，慢下來挖利潤成了所有公司的想法，只是這個過程中很多業內人卻搖頭説看不到希望。
這背後的根本原因，就是原本的互聯網生意迴歸成為了零售生意，原本的社區團購出現了商業模式的邏輯衝突。
一、交易鏈路倚重於人可人是最大的不確定性阿里巴巴前CEO衞哲曾説，別被大和快迷惑，商業的本質還是效率。縱觀商業史上所有大敗局，在那些系統性風險以外，大多源於企業增長沒有效率。
人類商業史上第一次效率大躍進，應該是1913年福特汽車高地工業園建立的第一條生產線。
通過流水線作業，福特將每一個生產環節標準化，使得一輛T型汽車的組裝效率提高了8倍。在那之前，每裝配一輛汽車要728個人工小時，一年的汽車產量只有12輛。
在後來的商業發展中，“標準化”成為高效的標誌。創新商業模式，再造運營模式，企業家在這些頂層設計上唯一需要記住的就是，你的每個環節是否實現了最大的標準化？
社區拼團顯然沒有。
這個行業的交易鏈路很簡單，首先平台招募社區團長—團長建羣開店—吸粉引導用户下單—彙總訂單需求統一向平台採購—平台接單向上游採購並配送給團長—最後由團長分發商品給每個用户。
整個流程下來，團長成為連接需求與供給的樞紐。可惜的是，團長是最大的不確定性。
對於社區拼團平台而言，在團長的招募標準上，他最好有一定的運營能力，在社區的人脈影響力也應當不錯。
理論上説，咱們村的村長很適合幹這事兒。
事與願違。就目前社區拼團平台上的團長來看，退休的阿姨、賦閒的寶媽佔比不小。質量稍微好點的，可能就是樓下個體便利店的老闆，或是菜鳥驛站的工作人員。
在松鼠拼拼此前的團長招募政策中，其中一項就是0學費學習社羣運營。
據媒體報道，在這些運營培訓中，都是松鼠拼拼全國團長管理中心負責人車海燕現身説法。幾十個城市穿梭，講述一線實操經驗、分享社區新零售的發展路徑等。
除此之外，大多社區拼團平台還會在線上培訓團長運營技巧，大致培訓時間為7天。7天之後，團長正式營業，平台還會通過補貼的方式幫團長獲客。
總之，平台要培養一個優秀的團長，勢必會耗費大量的時間和精力。
現實是，平台在這個社區只有一個團長，但這個團長在該社區不只一個微信羣。通過平台的補貼導流，團長藉着平台賦能另建社羣、夾帶私貨等現象常有。
此外，你辛辛苦苦培養起來的團長，可能下一秒就去了競爭對手那裏。
隨便打開一個社區拼團的微信小程序，只要用户切換社區，他就能夠看到當前城市內所有團長的姓名、店鋪地址和聯繫方式。
這也方便了新湧現的平台們挖角。當前，團長月佣金大致在3000-10000元，懸殊的收入差距下給了競爭對手加價挖角很大的操作空間。
如何杜絕成為一家免費的團長培訓學校？這是社區拼團的難題。
二、市場切入倚重高頻剛需而越是高頻剛需越不賺錢團長問題之後，就是選品問題。
而今互聯網商業邏輯下，都是先打造一個爆款，引起社會化關注，從而提升平台的品牌影響力。
但社區拼團按照這個思路走，就吃難得多。這個行業目前提供的SKU不超過100個，且大多是高頻剛需商品。
這類產品的需求價格彈性低、毛利低，如果非要在這些產品裏打造一款爆品，那想做到保本其實就很困難。
就拿當前社區拼團主打的生鮮品類為例，《西安日報》記者曾打開一家社區拼團APP發現：裏面的水果蔬菜較為，價格也不算高，有的甚至比菜市場還便宜。
菜市場為什麼能將生鮮做到最便宜？那些小商販半夜兩三點才到郊外運貨，中小批量採購運輸，其損耗率能控制在個位數。
生鮮行業難做，根本癥結在於如何讓非標品標準化。
在資源分佈式管理的趨勢下，蔬菜、水果卻依然難以成為相對統一的商品。它們從生產開始就難於把控，就算是同一棵樹上的蘋果，也各有不同；儲存、運輸、品控也比普通商品難度更高，每一環都需要付出大量的個性化成本。
這整個流程跑下來，行業平均損耗率在30%左右。
2016年曾有一份統計稱，在生鮮電商4000多家入局者中，4%持平，88%虧損，7%鉅額虧損，只有1%實現了盈利。
而到2019年，呆蘿蔔、鮮生友、迷你生鮮、本來便利網等生鮮品牌都傳出資金鍊、裁員、關門等問題，這本來就是一個不賺錢的行當。
當社區拼團平台上的生鮮類目，比菜市場還便宜時，這一般説明平台在虧錢補貼。沒有拼多多的命，卻得了燒錢的病，社區拼團到最後的競爭力就是資本。
這早已是一門To VC的生意。
上海一位創業者2019年5月份稱，當地一款主營賣菜的App為了下一輪融資，平台絲毫不關心虧損，只在意平台GMV等數據。
這個平台在上海還成立了團購部門。他們在上游採購生鮮商品後，用比成本價更低的價格銷售給競爭平台。
那位創業者表示，“這根本不是零售生意，而是互聯網生意。”
針對這一環節，其實我在此前分析錢大媽時有過交流。在品類和渠道搶佔了先天紅利後，錢大媽需要解決的，是整個生鮮行業最大的難題——損耗。
為什麼傳統生鮮零售的損耗率這麼高？這就要透析一下這個行業的物流鏈路。
正和島《決策參考》曾發表了每日優鮮創始人徐正的一篇內部講話。文章表示，生鮮電商物流鏈路一般會用到3個冷鏈：
- 第一，冷源式冷鏈，即公司在樞紐城市建設大型冷庫。
- 第二，冷媒式冷鏈，即公司利用冰袋、冰板、泡沫箱等保冷措施配送的過程。
- 第三，時間冷鏈，即從下單到送到用户手上保證不壞掉的時限。
不用這3個冷鏈，損耗率勢必增長。但元生資本彭志堅曾表示，3個冷鏈跑下來的物流成本在30元左右，這佔到整個公司銷售成本的30%-40%。
每日優鮮推出的前置倉模式，就是取消冷媒式冷鏈，直接建倉在社區，保證1小時送到用户手上。這種方式，可以讓每日優鮮平均履單成本降到10多元。
這樣一來，其客單價在100元左右就可以輕鬆盈利。
對此，盒馬鮮生試驗了90多家前置倉後，其CEO侯毅則在《中國企業家》年會上公然表態：前置倉是偽命題。
侯毅通過試驗斷定，前置倉模式客單價上不去、損耗率下不來、毛利率不確定。
Retal is Detal（零售就是細節），生鮮損耗需要從整個供應鏈管控上的細節入手。西斯國際執行總監劉寶紅，曾在他的《供應鏈管理》一書中提到12字真言：前端防雜、後端減重，中間治亂。
總結錢大媽的損耗問題，可以從此説起。
第一，前端防雜。
硅谷中餐館很多，菜量大、價格便宜，還難吃，最終的結果是過段時間換一個老闆。究其原因，是菜單品種太多，120多種小炒可供選擇，任選3樣，價格18美元。
由於SKU複雜度過多，商家需要採購少批量、不同的原料以備用户選購。這樣一來，相應品類採購規模小，議價能力低；SKU過多，庫存壓力和損耗率大。
這些小店，還不如一家只賣饃饃的小攤賺錢。
生鮮行業同理，過多的SKU是損耗和成本的驅動器。而目前，錢大媽只有500多個SKU，門店一般擺放200-300多個商品。
第二，後端減重。
企業獲取資源有兩種方法，第一種是交給供應商做，另一種是自己做。
劉寶紅説，當企業沒有能力選擇和管理供應商時，就不得不走上豎向集成模式，導致重資產運營，投資回報率低下。
這些案例在生鮮行業不是沒有。2015年末，自建蔬菜基地的錦繡生鮮上線，但2016年之後就消息全無。
翻看天眼查，我們能看到2018年5月的一條法律訴訟文件，其法定代表人李文良因無力償還12萬貨款及其利息，被列入“失信被執行人”名單。
錢大媽則是直接與供應商合作。據自媒體《第三隻眼看零售》報道，錢大媽旗下門店每天15:00之前，向總部提交第二天的訂單，待訂單彙總之後統一向供應商下單，並在凌晨送往錢大媽自己的配送中心。
此後，錢大媽內部進行分揀、打包、配送，5:30之前送達各個門店。
這個環節，錢大媽能夠直接管控供貨商的損耗。如果揀貨過程中發現損耗率大於4%，這個供貨商將面臨懲處。
篩除4%損耗後，那些5:30之前上架的商品如果再有損耗，門店可以直接退貨給錢大媽總部，保證門店進貨0損耗。
第三，中間治亂。
前端和後端都減損之後，最終考驗的就是門店自身的計劃預測了。每天15:00下單時，如何保證單量不會太多造成庫存，又不會太少造成缺貨？
首先是摸透消費特徵。錢大媽能在2個月內瞭解所在社區的消費特性，預估每個門店的日消費量。
千店千面，每個門店都有不同的消費特點。錢大媽需要每個店長統計預測，然後上報到總部。
其次，保證不賣隔夜肉，庫存當日促銷。就算是錢大媽還剩餘庫存，其每天19:00開始就會上演一波大促銷。19:00打9折，19:30打8折，一直營業到23:30後，門店所有商品就會免費送出。
數據顯示，錢大媽目前損耗率5%-10%。生鮮行業減損做得最好的，是永輝超市，損耗率4%，盒馬鮮生10%，傳統商超20%-30%。
三、規模增長倚重社羣運營而零售最為考驗後端供應鏈忘掉社區拼團、忘記到家到店，被這些花式互聯網玩法包裹着的本質，其實還是零售生意。
互聯網用社區拼團改變了零售哪些形式？
首先是先銷售後採購的預售模式。通過團長反饋訂單，社區拼團平台才會去上游採購，然後直接送到團長手上。
這樣的交易流程，能一定程度上降低商品損耗，甚至可以做到0庫存。
其次是藉助熟人網絡的裂變加速市場增長。微信關係網絡裏的鄰居拼團，本身就是模仿了拼多多的湊單模式，這能降低獲客成本，快速打開市場。
只是這些巧妙的社會化運營，往往讓平台迷失了本質——這依舊是門零售生意，當一切新鮮好奇的套路玩完後，市場最大的考驗是供應鏈。
早在2019年9月，京東旗下社區拼團項目友家鋪子出現無法登陸、無法註冊、無法轉發的情況，疑似出現故障。後來AI財經社報道，京東開始調整業務方向，更偏重於做供應鏈，包括倉儲和商品等方面。
盲目追求規模變得沒有意義，社區團購更重要的是從供應鏈側找打直達消費者的路徑。
從這方面來看，永輝超市依託於永輝生活App的社區拼團業務似乎更有底氣。
其B2B平台彩食鮮2017年的營收就超過了10億，已在重慶、北京、福建、四川、安徽等地建立生鮮中央工廠，面向餐飲+醫藥+監獄+教育+銀行等拓展300家企業大宗業務。
通過專業買手製，永輝超市以生鮮供應鏈見長，這羣人才是真正的零售人。此前，永輝農業公司林忠波就提出，到底什麼時候收菜，才能保持更長時間的新鮮度？
經過永輝買手多年試錯發現：
- 四五月份要在凌晨收菜；
- 六七月份趕在天亮前收菜；
- 八九月份必須要在前一天晚上收菜；
- 不同的菜品、不同地區，有需要不同的收菜時間。
這些才是零售生意，一門彎腰撿鋼鏰的生意。
很可惜，傳統零售人對於互聯網的競爭並不敏感。永輝生活App在供應鏈方面可以做得出彩，但在互聯網化營銷營銷上不及美團優選、淘菜菜等。
當然，包括美團優選、淘菜菜都在後端供應鏈保障上做了不少功夫，選品、包裝、品質都好於對手。
從整個運營節奏上來看，興盛優選算是表現最穩定的一家公司。通過在湖南驗證市場下沉的模式，已經通過多年的打磨跑通了一個最佳路徑。
但還是那句話:互聯網人不懂零售，零售人不鍾愛互聯網——社區拼團洗牌後的新一輪崛起，又回到“人”上。
人，是最大的非標品；人，也是你的最佳商業模式。
作者：洪志西；公眾號：鯨研品牌實驗室（ID：JingyanLab）
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