作者丨陸離
監製丨闌夕
在巴菲特的投資哲學中，有一個概念叫“時間的玫瑰”，指的是投資一家企業，是要跟着企業一起成長，就好像看到一朵時間的玫瑰在不斷綻放。
但他老人家沒説的是，玫瑰綻放之後會凋零。
就像企業的發展從來都不會是一帆風順，既有歷程中的波折坎坷，也有不可避免地走向衰老，這就是所謂企業能否穿越時間週期的考驗。
畢竟只有極少數的企業，能真正成為百年企業。在我國，只有6%的企業能夠活過10年。
近兩年裏，眾多企業、企業家們對“週期”這個概念的感觸和理解想必也更深了一層。
受中美摩擦、疫情起伏、全球經濟下行等多方面因素影響，國內互聯網科技領域企業的擴張遭遇急剎車，轉向大範圍收縮已經成為一個公認的事實。
據統計，在2021年7月到2022年3月中旬的此前半年時間裏，包括騰訊、阿里、字節跳動、美團等在內的12家互聯網巨頭，總離職人數達21.68萬人。
在這一切背後，正是那個擺在所有企業、企業家面前的重要問題：當寒冬來臨，如何才能更好地穿越週期，迎來新的春天？
度過大環境週期：殺不死你的，會讓你變得更強大在經濟學中，“經濟週期”理論存在短、中、長三種波動。
即2~4年為一個週期的基欽週期、10年左右為一個週期的朱格拉週期和50~60年為一個週期的康波週期。
它們分別代表着經濟運行中，週期性出現的經濟擴張與經濟緊縮交替更迭、循環往復的現象，也均由繁榮、衰退、蕭條和復甦4個階段組成，但每個階段也很少會是純粹的上行或下行，波動發展仍是常態。
△ 經濟週期簡易示意圖
比如2020年，全球經濟規模增幅為-3.1%，創下了自1930年代大蕭條以來最糟糕的年度記錄，到2021年，卻有了全球經濟猛增6.1%的強勁反彈。
即使如此，學界依舊憂心忡忡，認為全球經濟復甦情況並不容樂觀。
拋開這些學術層面的探討，落於實際情況中看，當前國內科技互聯網企業所處的，正是從繁榮趨向衰退的一個大環境週期。
以下幾大問題已經浮出水面，成為困擾行業和企業健康發展的痛點：核心科技被“卡脖子”、業務驟然轉向收縮和營收盈利狀態不樂觀。
而就在兩週前，《極客公園》發起前沿思考論壇，集結80位中國互聯網科技圈企業家，共同探討企業如何更好地穿越週期。
TCL創始人、董事長李東生受邀參與對談，講述了TCL誕生髮展40多年曆程中的諸多“關鍵時刻”，以此幫助國內互聯網科技企業在應對經濟大環境週期不利時，能找到更多“錨點”。
△ 李東生在極客公園“前沿思考論壇”對談
其一，核心科技被“卡脖子”。無論是華為被迫拆分消費端業務，還是阿里在雲計算行業與亞馬遜角力，亦或是我國諸多發力AI科技的大小企業，都和這一點有着千絲萬縷的聯繫。
要明確的是，掌握核心科技是重中之重，是科技互聯網企業的生命線。
在推動科研創新產品落地方面，有必要堅持不動搖，這是幫助互聯網科技企業能夠真正通往未來的那張門票。
李東生掌舵下的TCL早早意識到了，掌握彩電上游顯示屏核心技術的重要性——彼時三星、LG兩大韓國巨頭掌握這項能力，國內彩電產業顯示屏都高度依賴進口，利潤大頭逐漸被這些上游海外供應商切走。
因此在2009年，TCL斥巨資建立華星光電，向產業鏈上游挺進。
一方面這幫助TCL打破了日韓在半導體面板製造領域的長期壟斷，如今TCL華星不僅與國內華為、小米、vivo、OPPO等企業達成合作，還實現了反向輸出，成為了三星的手機、電腦等產品的供應商。
△ 美國賣場裏的TCL電視
另一方面也為其帶來了豐厚回報。
2021年，TCL華星實現營收801億，同比增長71%，再創新高，保持從投產開始至今未出現年度虧損的全球行業記錄，也讓TCL牢牢掌握着行業競爭的主動優勢。
其二，業務驟然轉向收縮。很多企業諱談業務收縮，認為這是一件“不光彩”的事，彷彿企業收縮就是一件徹頭徹尾的負面新聞。
事實上，有序收縮可以和“慢就是快”劃上等號。
在外部經濟大環境週期不利的情況下，企業有序收縮是積蓄力量，更是撇除泡沫。所謂下蹲是為了蹦得更高。
同樣以TCL為例，在國內企業發展過程中，往往會在營收到達1000億左右時，遭遇增長乏力，長時間難以突破的現象，這在業內被稱為是“千億魔咒”。
而TCL去年整體營收已經突破2500億元，又是如何破局的？
一個非常重要的原因是，TCL在2017~2019年的3年時間裏，主動進行業務瘦身，先後裁撤、拆分、出售了100多家非戰略核心業務組織，其中不乏早期發展迅速或處於盈利狀態的業務。
正是在這樣的基礎上，TCL得以聚焦核心終端業務和半導體業務，整個公司的經營戰略、理念、結構、效率、效益都獲得了巨大提升，可以説是切換到了一條新的快速發展軌道，一舉打破“千億魔咒”。
其三，營收盈利狀態不樂觀。從各大互聯網科技公司的財報看，2021財年營收增速幾乎都創下近年來新低。
根據工信部發布的《2022年1-2月份互聯網和相關服務業運行情況》統計，今年1-2月份，中國規模以上互聯網企業共實現業務收入2223億元，增速同比回落16.1%，共實現利潤總額135億元，同比下降7.4%。
△ 工信部：2022年1-2月份中國規模以上互聯網企業增速回落
隱藏在這些表象下的是，互聯網科技領域的不少細分行業，國內市場都已經是紅海競爭態勢，比如智能手機就是一個非常典型的紅海領域。
而經濟大環境的不利加劇了競爭激烈程度，企業在收縮的同時也可以考慮有序擴張，開拓其他具備潛力的市場空間。
比如在下沉市場就有着更多機會，亦或是進軍海外市場謀求全球化，也是企業從大到強的必經之路。
一言以蔽之，寒冬是挑戰也是機遇。
牢牢把握核心競爭力，有序收縮剪除枯枝爛葉，有序擴張在潛力市場積蓄力量，活下來的企業將變得更強大。
穿越產業和企業週期：預判、果敢、準備加上一點運氣不知道從什麼時候起，“找風口”成了國內互聯網科技企業的路徑依賴。
面對大環境的不利時，很多企業總是會追問，下一個風口在哪？彷彿有了風口，自己就能再度飛上天。
其實這個問題的意義已經不大。
要知道，企業發展需要面對的不只是大環境週期，還有產業生命週期和企業生命週期。
前者意味着，企業在不同的時間階段做同一件事，獲利模型可能是天壤之別，後者更點明瞭企業主營業務不可能長盛不衰，尋找“第二增長曲線”是所有有志於基業長青的企業的“命中註定”。
一時風口，無法幫助企業穿越產業和企業生命週期。
也正因為企業與產業的興衰息息相關，所以這兩大週期很多時候都需要放在一起探討才更清晰。
在我看來，這個問題其實可以合併——究竟什麼樣的企業，才能穿越伊查克·愛迪思筆下12年一個循環的“生命週期”？
△ 企業生命週期
在這方面，有着40多年發展歷程的TCL實質上已經多次完成穿越週期，以其為樣本同樣能帶來諸多啓示。
企業穿越週期的一個重要方法論——甚至可以説是唯一方法論——在於不斷確立第二增長曲線。
管理大師查爾斯·漢迪認為，“企業持續增長的秘密是在第一條曲線消失之前開始一條新的S曲線。並且，第二曲線必須在第一曲線達到頂點前開始增長，以彌補第二曲線投入初期的資源消耗。如果能這樣，企業永續增長的願景就能實現。”
這首先對企業的戰略預判能力提出了高要求。
一方面，企業要對主營業務的增長見頂和第二增長曲線的新方向有前瞻視野，不能盲目自大，躺在功勞簿上吃老本。2010年前後，TCL彩電業務持續處於全球前列，但其早在幾年前就已經預判到了這一領域的增長逼近天花板，也確定了向產業上游轉型變革的方向。
另一方面，很少有人意識到，企業還需要變革和經營過程中可能遭遇的不確定性，有所預判。
TCL在2017~2019年進行的大刀闊斧變革中，就預判到僅依託企業內部力量，不足以全面支撐變革推進，所謂“不識廬山真面目，只緣身在此山中。”
所以TCL積極引入了頂級外部諮詢機構，藉助第三方專業機構能力，完善指定變革方案，促成了變革大獲成功。
△ TCL波蘭工廠
再比如，企業經營中往往需要通過銀行借貸來進行資金流轉，而企業的資產負債率是銀行決定發放貸款的硬性指標。不少企業日常習慣了滿負荷甚至超負荷運轉，在需要業務變革時，一旦遭遇現金流問題，又拿不到銀行貸款，就會滿盤皆輸。
在這方面，TCL有着銀行授信使用率不能高於70%的內部紅線，留下了充足的“預備隊”或者説彈性資源，這為其防範風險、快速應變提供了更大操作空間。
其次，企業要有自我革命的果敢態度。
貝佐斯説，人們大多關心變化，認為機會存在於變化當中，其實真正重要的是存在變化中的那些不變，當你確信有哪些東西是不會發生變化之後，就值得把所有的籌碼都賭上去。
隨着主營業務增長見頂，越早找到第二增長曲線，企業就能越早轉入新的上行週期。
但產業發展在變化，企業發展也在變化，當一家企業找到了變化之中的不變，能否押上一切搏未來？
這就是果敢態度的意義所在。
TCL在2009年建立TCL華星時投資245 億元，這是當時TCL的近乎全部身家。
△ TCL華星大樓
而半導體顯示作為高新科技產業，是典型的“三高”——高投入、高科技、高風險。進入這一產業投資大、週期長、資產重，對企業整體競爭力要求很高，一着不慎，拿出全部身家的TCL面臨的可是滅頂之災。
更不用説，在此後10幾年裏TCL華星的技術研發、產線擴建等方面陸續投入超過2600億。
再次，企業要為變革做好充分準備。
“做好準備”與“果敢態度”其實是一體兩面。如果企業只有果敢，缺乏準備，就很容易出現選錯方向，跑得越快，錯得越遠。反之如果企業做好了準備，卻沒有果敢態度，那也只會白白錯過機遇。
TCL建立華星之前，就在兩方面做好了準備。
一方面，TCL明確了上游產業的兩個核心部件分別是芯片和顯示，其中顯示佔電視機產品結構的比例更大，價值也更大，投入的資源和難度相對芯片較少，所以選擇押注半導體顯示。這本質上是對整個產業鏈的研究和洞察。
另一方面，TCL從2007年開始自建液晶模組工廠，積累運作經驗和技術能力。近3年的試錯和積累，為其能夠在半導體顯示產業快速打開局面奠定了基礎。
△TCL亮相2019年拉斯維加斯國際消費類電子產品展覽會(CES)
還有很重要的一點是，運氣是促成成功的催化劑。
在經典商戰劇《大時代》中，男主方展博最後絕地翻盤，就是因為賭對了一手“停戰”的利好消息。
很多企業、企業家都不太會承認，成功有的時候還需要一點運氣。
在這方面，李東生反而非常坦誠。他直言，TCL建立華星投資顯示面板產業時，既有對產業上游的預判和感覺，也有一點運氣成分——2012年TCL華星正式投產，恰逢國內推動家電下鄉活動，市場需求暴漲，TCL華星甫一入場就能快速完成上量爬坡。
自助者，天助之。
歸根結底，產業的興衰和企業的興衰強相關。但無論身處哪個行業，企業都需要夯實自己的主營業務，在此基礎上居安思危，把目光放在長遠未來，做好隨時自我革新的準備，也敢於進行革新走出舒適區，這是能不斷締造“第二增長曲線”，穿越企業生命與產業週期的必備要素。
從企業到員工，“人”的進步帶來組織的進步其實，企業是人的集合體，企業的走勢往往離不開“人”心所向，企業穿越前述三個週期更與“人”所能發揮的能量息息相關。
這其中既有企業家作為掌舵者，對企業價值文化、組織架構、發展方向等方面的把控和影響，也有對人才的重視程度，決定着企業所能達到的高度。
△ 李東生在極客公園“前沿思考論壇”對談
正如李東生所説：“企業家首先意味着要擔責，要成為企業的發動機，不斷為企業發展輸送正能量。其次，企業家像一個船長，要看清方向，把握戰略機遇，帶領企業走在正確的軌道上。最後，企業家也是一個領袖，能凝聚團隊的精神和力量，大家願意跟着走。”
不難看出，外部環境越是不利，企業家精神就越重要。
或者説，企業家要引領企業前進，要明確發展方向，更要凝聚團隊的力量。這種內生力，是企業對抗下行週期最重要的能量。
企業家精神的另一個層面在於對人才的重視。
其實，企業組織存在的一個意義是“與傑出的人一起做有挑戰性的事情”，任正非則曾表示“讓聽得見炮火聲的人做決策。”
這都是在説重視人才的重要性。
李東生掌舵下的TCL也是如此。10多年來，通過“鷹”系列人才培養項目，為員工提供各種技能培訓和今生計劃，覆蓋從剛入職大學生、一線項目經理、中層管理人員到高管，在高度競爭的環境中鍛鍊培養優秀人才。
同時，TCL會根據當年經營情況提取激勵包，用股票、期權或限制性股票等各種方式與核心人羣做綁定，不斷調優激勵機制，將資源向貢獻者傾斜，讓多勞者多得。
用李東生的話説，“優秀人才成就卓越組織。積極進取敢於擔責、能夠創新解決問題、有團隊精神的員工，是企業發展的財富。”
用眾力，則無敵，用眾智，則無畏。
這也是為什麼説，“人”的進步可以帶來組織的進步，重視人才，讓人才價值最大化，是支撐企業穿越週期不可或缺的一塊板圖。
時至今日，我國正迎來百年未有之大變局，全球經濟週期、產業週期和企業生命週期都在迎來新的機遇和挑戰。
TCL多次穿越週期的故事指向了同一個方向——包括科技互聯網領域在內的國內眾多行業企業，都有必要積極迎接挑戰，嘗試抓住機遇，在這可能是新一輪的大洗牌階段中笑到最後。
正因為這個世界上不變的只有變化本身，變革者精神才更加不可或缺。