這不是一本關於企業社會責任的書，講的是啓迪智慧的企業管理。
如果企業將贏利作為其存在的唯一目標，那它一般不可能獲得長期、可觀的利潤；如果企業沒有利潤，那它就沒有條件去實現任何其他目標。這就是所謂的“目標與利潤”悖論。但美好企業證明，它們能夠在“行善”的同時通過創造情感價值、體驗價值、社會價值等間接方式創造財務價值，獲得穩定的可觀利潤。
星巴克公司創始人霍華德·舒爾茨的兩本書《將心注入》和《一路向前》影響很深遠。舒爾茨在書裏特別寫了他的藍領父親。他的父親當過卡車司機、車間工人、出租車司機，一年從未賺過2萬美元，因而無力擁有自己的房子，舒爾茨是在紐約布魯克林的廉租房裏長大的。舒爾茨的父親因工作跌斷腳踝，這導致他們一家沒有收入，而且他父親沒有醫療保險，沒有工傷賠償。舒爾茨回憶：“他沒有積蓄，沒有養老金，最糟糕的是，他從來沒有從自己的工作中獲得人生的尊嚴和生活的意義。”
父親的悲慘經歷，讓少年舒爾茨對企業無法成就員工、不能以人為本的一面刻骨銘心。創辦星巴克成功，成為商業領袖後，舒爾茨破天荒地給所有員工（包括兼職員工）提供醫療保險，並向員工提供股票期權。“我們對倉庫保管員和剛進門的新手所給予的敬重，在許多公司只有高級管理者才能享有。”
舒爾茨深刻地寫道：商界至今還有許多人沒有領悟到勞方和資方絕非在進行零和遊戲的道理。仁慈地對待員工並非就意味着成本增加和利潤減少，而是一種強有力的興奮劑，它使企業達到憑領導者個人能力遠遠不可能達到的高度……僱員有自信、有尊嚴時，就會貢獻出更多：為公司，為家庭，為世界。
星巴克的例子代表了美好企業的第一階段，即人的尊嚴、自由、互助、創造力等美好的社區精神在一個企業中被激發出來。
諾貝爾經濟學獎得主米爾頓·弗裏德曼曾説過：“企業只有一種社會責任，那就是利用其資源從事旨在增加利潤的活動，只要它遵守遊戲規則。”弗裏德曼痛斥那些關心員工、社區和環境的企業家，反對企業家將提供就業機會、消除不公平待遇、避免環境污染當成自己的責任。在他看來，企業唯一的目的就是利潤最大化。幾十年來，這個觀點對全球企業家影響巨大。
這其實是挺荒謬的一個論斷。企業需要利潤才能存活，但認為企業存在的目的就是利潤，這是偷換概念，就像“人活着必須要吃飯”，但不能説“人生的意義和目的就是吃飯”。
為什麼那麼多企業家“明知故犯”，而且特別推崇這個論斷？因為這個論斷能遮掩很多不能明説的行為，它是企業家迴避內心拷問、迴避價值抉擇、迴避是非判斷的遮羞布。
傑克·韋爾奇曾對弗裏德曼的論斷提出看法：“從表面上看，‘股東價值’是世界上最愚蠢的想法。股東價值是結果，而不是戰略。你的員工、客户和產品才是你的主要依靠。”
美好企業的第二階段，是打破“股東利益最大化”這個迷思，從“股東利益最大化”轉向“與利益相關者共生”。
舉個例子。1981年的一天，只有一家門店的全食超市誕生才8個月時，它所在的美國奧斯汀市遭遇了暴雨，全食超市被暴雨引發的洪水淹沒，所有設備和庫存都毀了，損失接近40萬美元。
“我們沒有積蓄，沒有購買保險，沒有庫存。我們破產了。”這是全食超市聯合創始人約翰·麥基給自己的創業下的定論。然而，當麥基和員工們眼含淚花目睹超市被淹的慘狀時，幾十個顧客來到超市。他們穿着工作服，帶着工具，真誠地對麥基他們説：“朋友們，加油！大家開始幹活，把這裏打掃乾淨，讓這個超市重新開起來。我們不會坐視這個超市就這麼倒閉了。”
在後來的幾周裏，一撥又一撥的顧客來幫助修復全食超市。麥基感受到了來自顧客的熱愛，決定重新開張。員工們則不計報酬地工作着，工資是後來補發的。其他利益相關者接着跟進：數十個供應商繼續供貨，而且允許賒賬；銀行提供了額外的貸款……所有的主要利益相關者——顧客、員工、供應商和投資人，都毫不猶豫地參與進來，力挺全食超市。
後來，麥基把全食超市打造成全美最大的天然食品零售品牌，年營業額近200億美元，他所實踐的便是“與利益相關者共生”理念。全食超市的故事告訴我們：企業與利益相關者共生，不僅能給企業帶來獨特的競爭力，還能使企業引領整個生態鏈一起變得更美好。
2020年第50屆世界經濟論壇達沃斯年會發布了新版《達沃斯宣言》，再次擁抱半個世紀前提出的“利益相關者理論”，主張企業不僅要服務股東，也要服務客户、員工、社區和整個社會。
為什麼是“利益相關者理論”？論壇主席施瓦布提出了三條理由：踐行環境可持續發展理念刻不容緩；新生代消費者再也不願為那些只顧追求股東價值最大化而缺乏社會價值觀的企業工作、投資或購買其產品；愈來愈多的企業高管和投資人逐漸理解，他們能不能獲得長期成功，其實與客户、員工和供貨商的成功息息相關。
今天，中國企業家和中國企業也必須擁抱“與利益相關者共生”理念，全球共此時（石亞娟，鄭州西亞斯學院）。
(作者: 石亞娟)