寶哥説
擁抱新變化，洋河需要更大膽。
誰是白酒老三？
如果追問白酒行業的第三名歸屬，在茅台五糧液一統天下多年後，人們印象開始模糊——正如一場激烈的比賽中，除了冠亞軍，人們普遍不會關注第三名。
但翻開當下白酒股的市值排名，人們可以驚訝地發現：原來圍繞着“白酒老三”的爭鬥，已經無比激烈。
截至2021年7月28日，茅台突破兩萬億市值一騎絕塵，外加五糧液在萬億市值關頭徘徊坐穩老二後，山西汾酒則憑藉今年優秀表現以3917億市值成為第三，而瀘州老窖2802億的市值緊隨其後。
而在相當長時間內穩居前三的洋河，如今市值僅為2613億，開始逐漸掉隊。事情正在發生着變化。
另一方面，2021年7月22日開始，洋河股份迎來一波慘烈的跌幅潮：其股價從22日開盤的208元，短短5個交易日後就跌至173.37元，市值蒸發約400億。這似乎引發了市場的些許恐慌——2021年7月27日，洋河股份就被深股通減持141.15萬股，連續3日減持共計323.44萬股。
根據巴菲特的觀點，股價短期是投票機，長期是稱重機。可如今投資者紛紛用腳投票，讓洋河突然失去第三的寶座，這究竟發生了什麼變化？
未來，洋河還能重新發起對茅台五糧液的衝擊麼？
01
夢6加：黃金單品的誕生
只有瞭解歷史來源，才能更好地理解未來趨勢：一切都要從洋河發家談起。
時間回到洋河2020年三季報。
彼時，洋河股份營業總收入約189.14億元，歸母淨利潤達到71.86億元，同比增長0.55%。這一財報看上去並不起眼，但其中藴含着一組關鍵信息。
事實上，2020年洋河的主旋律有幾個關鍵音符：一是去庫存，二是經銷商渠道變革，三是雙品牌戰略推出。
就是在那一時間段，洋河在逐漸將夢6庫存清理完畢，開始以夢6+為抓手，開始了品牌突破。彼時，洋河股價位於127元的低點。財報疊加效應帶着眾多利好消息，讓洋河成為眾多資金搶籌的股票。
洋河股價一度翻倍的同時，熟稔資本運作的郭廣昌帶着大量玩家強勢入局金徽酒，該股票率先大漲。多方共同作用下，自此掀起白酒股復甦狂潮，投資者賺得盆滿缽滿。
藉此，洋河迎來了高光時刻，市值重回前三。事情朝着最利洋河的一面發展。
回顧洋河歷史，可以説一旦遇到經營困境，改革，就成為了洋河反攻的重要步驟。
成立於2002年的洋河股份，於2009年上市。其主導產品為洋河藍色經典、洋河大麴等濃香型白酒，以獨樹一幟的“綿柔型”風格聞名市場。
不過，90年代後，受外部酒企競爭壓力逼迫，洋河江蘇本土白酒市場份額被逐步蠶食。彼時，洋河內部產品線混亂，定價策略失誤，渠道營銷分散，導致這家公司的營收進一步萎縮，盈利嚴重惡化，進入了漫長的蟄伏調整期。
2003年，洋河成功打造了藍色經典系列產品，此後十餘年實現了業績巨大飛躍，成功從一家地方區域性酒廠成長為全國性白酒企業。另一方面，洋河另闢蹊徑推出的全新品牌藍色經典，首創綿柔型白酒，2003年一經上市便迅速佔領市場。
在渠道上，洋河相繼推出“1+1”、“4X3”等模式，帶動市場迅速擴張。得益於品牌、渠道、戰略的全面升級，2004-2012年，洋河營收復合增速達到 60.14%。
可以説，藉由第一次成功的變革，洋河迎來了近十年高速增長的黃金時代。
可是2013年後，風雲突變——彼時，受“限制三公消費”、“酒精門”、“塑化劑”事件影響，白酒銷量大跌，白酒行業迎來寒冬。
行業整體風口收緊，洋河全國化進程開始放緩。
此時，洋河迎來了自己第二輪戰略調整：渠道創新——2014 年洋河提出“新江蘇市場”戰略，意在聚焦以魯豫皖鄂浙滬京為代表的重點市場；渠道上，2013 年底洋河率先與天貓、京東等電商平台合作，拓展互聯網營銷渠道。
但是，這次戰略調整卻收效甚微。
2015 年以後，隨着次高端白酒競爭日益激烈、名酒紛紛尋求提價的趨勢到來，品質兩個字，成為洋河向上升級的最大掣肘。
一方面，作為洋河中端價格帶的核心單品，海之藍受到內外因素左右，在2018-2019 年省內銷量逐漸下滑。到了2019年二季度，海之藍省內、省外收入分別佔比 40%、 60%；
另一方面，天之藍省內、省外價格差異較大，省外價格受竄貨問題影響難以抬高，省外渠道利潤較薄。
同時，相對於夢繫列產品來説，天之藍省內外投入不足，在次高端市場內品牌認可度較低，2019 年天之藍營收較去年出現一定幅度下滑。
可以説，二次調整期間，洋河面對產品老化、市場秩序混亂、渠道庫存積壓等多重問題，洋河“變革”開始失靈。
這就迎來了2020年Q3的轉折——憑藉着夢6+為抓手重新梳理產品體系與渠道體系，洋河重新駛入增長軌道，股價迎來大漲。
但是，洋河的第三次“變革”卻暴露出一個命門——實際上，待2020年年報發佈之後，人們才發現2020年度的洋河業績，是“茅五洋瀘”四大巨頭中唯一一家下滑的。
洋河股份公佈的2020年度業績中，營業總收入約211.01億元，同比下降8.76%；淨利潤約為74.82億元，同比增加1.35%。
相形之下，貴州茅台2020年實現營業總收入977億元，同比增長10%，淨利潤470億元左右，同比增長10%。五糧液2020年營業收入為573億元，同比增長14%，淨利潤199億元，同比增長14%左右。瀘州老窖發佈的2020年度業績顯示，營業收入在166.53億元，淨利潤為60.06億元，同比增長了20%~30%。
投資者不是傻瓜，雖然，洋河淨利潤和營收在瀘州老窖之上，但是洋河的股價歷史高點268元卻一路下跌至最近173元。
洋河在2021年到底發生了什麼？
02
洋河的憂慮:深度分銷的弊病
對於白酒企業，渠道一直是重中之重。
對渠道，洋河一直很有心得，借鑑了對手們眾多的發展路徑：
時間往前，2003年洋河就借鑑口子窖“盤中盤”模式，通過酒店來拓展目標消費者；而隨着酒店費用抬升，2005 年洋河開始採用“4×3”模式，目標客户轉向各區域核心企事業單位；
2009 年，洋河開創廠商“1+1”模式：由廠商主導渠道開發，經銷商負責渠道運營，從而實現了公司對渠道的深度把控；
再到2011年，洋河又推出“5382”策略，意在開發團購渠道；
2012年，洋河推出“天網工程”，全面推進渠道分銷。
但是，數次的渠道變革，洋河也逐漸暴露出諸多問題。其中，深度分銷最為典型。
自2009年開始，洋河開創出廠商“1+1”模式。在深度分銷模式下，經銷商經營風險減小，給予廠商較大的主動性。但另一方面，廠商對經銷商按不同市場、不同品牌、不同渠道進一步切分，易導致終端價格不一致。
例如，2015 年後洋河在省外加大費用投入，直接導致省外價位低，省內價位高，從而引發出竄貨問題。彼時，白酒市場產品價格體系已經趨於透明，但洋河的“差別對待”則壓縮了渠道利潤，渠道的推力出現顯著下滑。
更重要的是，洋河對經銷商的剛性考核，增加了經銷商資金壓力，引發了市場秩序的混亂。
洋河的嚴格的考核同步發生在內部——此前有媒體報道稱，洋河在考核銷售業績方面非常嚴格，若銷售人員一個月完不成任務公司會找談話，兩個月完不成會被降職，三個月完不成就要被免職。
在如此強勁的考核壓力下，銷售任務向下層層施壓，廠家只能向經銷商壓貨以完成考核，這也是這一時間段洋河庫存積壓的主要原因。
另一方面，2018年起洋河部分分公司為衝業績，開始超投費用，盲目擴張，廠商壓貨問題嚴重。這一問題傳導到市場層面，因不同市場、不同產品銷量存在差異，費用投入不均等種種問題疊加，導致了洋河產品價格更為混亂，甚至一度出現市場價格低於廠商指導價的現象，洋河經銷商資金壓力進一步加大。
洋河經銷商擴張無序也同步引發出眾多問題——2018 年洋河廠商合作開始降低招商門檻，招商步伐加快，多以團購商為主。但是，新晉的團購商和傳統渠道商並存，又進一步導致市場價格體系混亂，竄貨嚴重。
總體來説，洋河股份採取的深度分銷模式，就是將經銷商的功能弱化，由廠家掌控一切，而經銷商只負責提供資金和產品配送。換句話説，該模式對廠家是高風險高收益，對經銷商而言是低風險低收益。
但是，洋河的深度分銷模式與經銷商追逐利潤的核心訴求產生了衝突：一旦遇到更高利潤的產品，經銷商很容易倒戈相向。
事實上，洋河的深度分銷政策與可口可樂極為相似。
在可口可樂的歷史上，美國各個州政商資源豐富的眾多地方家族，都開始入局這一門新生意 —— 做當地可口可樂公司的加盟分銷商。加盟之後，地方家族又幫助可口可樂實現了本地化，搞定了可口可樂很難搞定的的地方政府關係和地方渠道資源。
可口可樂不做任何重資產投資，與更多的小商家利益綁定共同銷售，公司總部只負責品牌營銷，擴大市場規模。同時保證穩定的低價產品，留出足夠的利潤空間給整個利益關係鏈共同賺錢。
可以説，可口可樂深度分銷模式的成功核心在於：利潤共享。
如果洋河要復刻成功，關鍵在於切蛋糕時力求公平，產品出廠價格往下降，給經銷商更多的讓利，兩者才能實現真正的深度捆綁。
03
雙品牌戰略，留有疑問？
洋河變革的三番戰要打贏，關鍵在放開手腳，大膽擁抱新變化。
事實上，從行業來看2020年白酒上市公司營收增速超過15%的只有兩家。
但從洋河自身而言，這家公司近10年中有5年營收增速已經超過15%，這意味着：洋河在絕大多數時間裏，確實有着超越週期的力量。
但是，由於洋河的體量和基數越來越大，最近6年的營收增速已經明顯放緩。
據“洋瀘汾”三家最新公佈的2021年第一季度財報數據來看：
洋河股份的營收規模仍舊處於領先位置，實現銷售收入105億元。同期，汾酒與瀘州老窖只分別實現了73億元和50億元的營收；
但汾酒營收增長最為強勁，同比增長率達到77%，瀘州老窖也同比實現了41%的營收增長，但洋河股份卻只比去年同期增長了14%。
當對手大步奔跑，自己卻陷入增長瓶頸：此時此刻，洋河要重做“老三”，面臨的挑戰和壓力只增不減。
因此，2021年後以綿柔起家的洋河，開始打造“洋河+雙溝”雙品牌戰略，意圖形成新的增長極。
2020年，隨着新任董事長張聯東進入人們視野，履新蘇酒集團貿易公司，並主持雙溝酒業及其銷售公司全面工作。
此時，雙溝就成為了洋河的“救火隊長”——洋河終於成立雙溝酒業市場部和雙溝酒業銷售公司，正式開始獨立運作雙溝業務。
時間往前，在2019-2020年洋河開始加重在雙溝的建設——這一時間段，洋河相繼成立了雙溝品牌事業部、雙溝銷售公司，增設雙溝河南大區。原洋河股份銷售公司副總經理張學謙擔任總經理，營銷生產財務全面獨立運作。
這一系列的舉動，體現出洋河打造雙名酒的決心。目前雙溝擁有獨立的產品和銷售體系，高端頭排酒，次高端綠蘇酒，中端珍寶坊，低端柔和雙溝。
同時，洋河加快推進雙溝產品的全國化佈局，提出“三步走戰略”，開始決勝全國化。
可以説以綿柔起家的洋河，無疑是佔據優勢的。
不過，雙溝酒業早已存在——2010年洋河就已經收購雙溝酒業，多年來由於洋河加大了對洋河主品牌的投入，雙溝的發展則相對弱化。
如今，2021年洋河的戰略再次出現變化，對雙溝這一傳統酒品押下重注。某種程度上説，這意味着洋河重回傳統路線，戰略變化中顯露的，是這家酒企的保守。
另一方面，如今年輕化消費人羣的力量逐漸強大，與之相隨的年輕化白酒成為了傳統酒企們一個潛在的，日益強大的競爭對手。
根據對年輕人購買白酒數據調查，年輕人喜歡的酒趨近低度化、利口化酒品，傾向於300ml以下的小包裝白酒，對口感香型的體味很精到。
另一個不容忽視的巨大變化是，隨着消費升級和新中產崛起，醬香型白酒特有的健康屬性逐漸被消費者接受——僅在2020年，醬香酒產能佔中國白酒的8%，但是銷售額卻佔了整個白酒行業26%以上。
而以綿柔、雙溝為主打的洋河陣營，就成了趨勢率先衝擊的前沿。
擁抱新變化，洋河需要更大膽。
更重要的是，從被追逐到追逐者的身份變換，洋河丟失的，或許不止第三。