企業的轉型之路，竟然從裁員開始？盤點這家百年油氣巨頭的發家過往
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作 者| Mourtzouphlos
來 源| 知乎
正文
2020年是艱難的一年，石油企業不得不削減預算、減少產量，以此度過寒冬。繼今年6月油氣巨頭BP萬人大裁員後，殼牌成為另一家大規模裁員的國際石油巨頭。9月的最後一天，殼牌宣佈，計劃裁員7000至9000人，最高佔其員工總數的10%，裁員將在2022年之前實施。
殼牌此舉也許實屬無奈：自新冠病毒爆發以來，其利潤大幅下降。第一季度淨利潤下降46%，至29億美元，第二季度下降82%，至6.38億美元，同比下降83%。該公司表示，預計第三季度將“處於8億至8.75億美元之間”。目前，殼牌正在大力削減成本，預計到2022年每年將節省20億至25億美元。
殼牌二季度業績報告顯示，公司整體盈利只有6億美元，其中，上游業務和集團副業出現15億和8億美元的虧損，幾乎抵消掉油品銷售、天然氣一體化和化工業務24億、4億和2億美元的盈利。全年調整收益期望可達32億-35億美元。
關於能源轉型，殼牌和其他巨頭企業一樣，似乎也想要搞個大新聞。
就在宣佈裁員的同一天，殼牌在官網上發佈的名為“Can Shell transform? Yes. And we will”的總裁訪談中，殼牌首席執行官Ben van Beurden介紹了殼牌的業務重組，重申該公司計劃在2050年或更早之前成為一家零碳排放的能源企業。這比起幾個月前發佈的目標“2050年前減碳50%”更進了一大步。
對於這麼大的一艘巨輪而言，雖然轉型很難，但不轉型就意味着毀滅。在百年殼牌的發展史上，轉型的戲碼一次又一次上演。
殼牌前史
1. 兩者聯合，鑄就“七姐妹”地位
翻看石油歷史，“七姐妹”是一個很重要的詞彙，也是撲克投資家一再研究的主題——毫不誇張地説，今天稍具規模的全球油氣企業，都可以追溯到和“七姐妹”的淵源。
從20世紀初到中葉，特別是美國標準石油被拆分後，逐漸形成了七家大型的石油公司，壟斷了整個石油市場。包含殼牌石油、英國石油、新澤西石油（埃克森）、紐約標準石油（美孚）、加州標準石油（雪佛龍）、德仕古（後被雪佛龍併購）、海灣石油（後被雪佛龍併購）。
正如上圖所示，殼牌石油全稱是荷蘭皇家殼牌集團公司，由荷蘭皇家石油公司和英國殼牌石油公司於1907年合併成立，是一家地地道道的百年企業。
殼牌在英國發跡之地，是坐落在倫敦泰晤士河碼頭上的一個不起眼的小店。這個小店的主人，是猶太人塞繆爾父子。老塞繆爾的家庭大約在1750年前後從荷蘭（或巴伐利亞）移民英國。這個小店從海上歸來的水手那裏收購貝殼，然後製作成漂亮的裝飾品兜售給人們。
殼牌公司的創立人馬科斯·塞繆爾出生於1853年，16歲時就進入老塞繆爾的店鋪，管理賬目。時值全球航運和通信技術翻天鉅變——蘇伊士運河開通，蒸汽輪船取代了帆船，從英格蘭到孟買的直通電報線路於1870年鋪設完成。
馬科斯採用先進的運輸技術，專門從事石油運銷。當時傳統的運輸方式，是把油裝在5加侖的鍍錫鐵皮罐裏，然後再成對裝入木箱。這種小量分裝的方法，方便了用户，但使得成本費用大大增加。1890年小馬科決定改變運輸方式來降低運輸成本，即改裝油輪，把小量分裝運輸改為直接運輸散裝油。
憑藉着一系列商場上的智慧，馬科斯打破了標準石油公司對亞洲運輸市場的壟斷，1897 年10月12日，馬科斯正式註冊成立了殼牌運輸貿易公司（Shell Transport and Trading Company），他自己擁有1/3 的股份。貝殼，也成為殼牌公司的象徵。
説完了殼牌，我們再來看看另一端——荷蘭皇家。
荷蘭公司創始人安昆·邵克，於1880年在印度尼西亞的蘇門答臘熱帶森林的一個煙草種植園內發現了石油，他花了十年的時間來籌集資金，
1890年，安昆·邵克回荷蘭拜訪商界人士時，受到荷屬印度中央銀行行長的鼎力推薦，因而得到荷蘭國王威廉三世的賜權，在公司名稱中加上“皇家”兩字，結果在1890年6月16日成立了荷屬東印度荷蘭皇家油井作業公司。後來，隨着公司的發展，成為荷蘭皇家石油公司。
早期，荷蘭皇家石油公司與殼牌運輸貿易有限公司分別在亞洲開展業務，當然也涉足具有吸引力的中國大市場。本來兩家公司在石油貿易、儲運和銷售方面互為競爭對手，但他們同時又面對一個更大的威脅，就是來自標準石油公司。
19世紀下半葉，美國一直領導着全球石油業的發展。而標準石油公司執美國石油產業之牛耳。荷蘭皇家石油公司與殼牌運輸貿易有限公司均意識到，面對如此強大的競爭對手，只有相互聯手、共同合作才能與標準石油公司抗衡——正如空客和波音的競爭一樣。
1903年，兩家公司合作經營遠東的業務，在倫敦成立亞細亞火油公司——老一代上海人，很多都聽過“亞細亞火油”的名聲。
1907年1月1日，兩家公司組成聯盟，荷蘭皇家殼牌集團正式宣告成立，由於新公司沿用了殼牌的標誌，因而我們仍簡稱其為殼牌。
其間，公司集團相繼在美國成立了洛克薩那石油公司(Roxana Petroleum Co.)和加利福尼亞殼牌公司。加上“巨無霸”標準石油公司1911年的拆分，到1920年，該集團的儲油點和銷售網擴大到世界許多國家和地區，成為“七姐妹”當中的一份子。
2. 歷經挑戰，問鼎石油行業霸主
1907年合併後的殼牌，在迪特丁的領導下，石油業務發展很快。同美孚相比，殼牌更注重跨國經營。到1915年，殼牌在美國的俄克拉荷馬、加利福尼亞經營石油，每年僅在美國就生產600萬桶原油。
上世紀20年代至90年代是殼牌公司平穩發展與積累時期。此期間隨着中東石油的大發現以及隨後OPEC的成立，殼牌公司的業務持續得以鞏固和發展。1929年中東伊拉克石油公司成立，殼牌集團通過參股獲得24%的股份。
同年，殼牌在美國成立殼牌化學公司，開始用天然氣生產化肥。到1938年殼牌集團的原油年產量己達到2750萬噸，佔當年世界原油產量的10%左右。面對這一形勢，殼牌開始調整發展戰略，加大下游發展力度，在世界各主要石油消費地區大規模興建煉廠並擴大銷售網點，同時繼續尋找新的油氣資源。
殼牌合併後的發展史有過數次大的危機，一次是第一次世界大戰對公司經營活動的影響和對公司資產的破壞，一次是20世紀30年代經濟危機的打擊，還有一次是70年代“石油危機”對整個石油工業的衝擊。
相比之下，“石油危機”對殼牌的影響比兩次大戰還要大一些，此後，公司被迫配合石油輸出國組織（OPEC）減少石油供應，同時公司在發展中國家的相當一部分企業被當地國有化。幸運的是，殼牌靠着“情景規劃”方法，成功預測並有效抵禦了1973年石油危機。
1972年，由皮埃爾·瓦克領導下的情景規劃團隊圍繞“經濟增長、石油供給和石油價格”首次提交了六個情景，其中一個為“危機情景”，即設想一旦西方石油公司失去對世界石油供給的控制，將會發生什麼，並就此制定應對措施。
1973年10月，OPEC宣佈實施石油禁運，對西方國家實行“三種油桶策略”。殼牌及時實施預案，有效化解了危機。
其措施包括：一是放緩對煉廠的投資，提高煉廠對不同品種原油的適應能力。殼牌一方面針對歐洲煉油業過度飽和的情況，壓縮在該地區的煉油能力，另一方面放緩對亞非拉地區新建、擴建煉油和石化裝置的投資進度。二是加快OPEC以外國家和地區的油田開發，例如墨西哥灣和北海等。三是有效授權，加強下屬公司的運營決策能力。四是加大勘探生產技術的研發和應用，例如浮式生產儲油卸油船(FPSO)技術等。
一直到第一次石油危機結束，殼牌管理者意識到公司已進入了一個石油供給不足、成長性降低和價格波動的時代，提升應變能力至關重要，於是將情景規劃和模擬演練作為公司應對危機的重要戰略工具和方法。
殼牌要求各地區公司必須牢固樹立危機意識，並多次模擬石油供應突然中斷時如何採取措施保供，增強地區公司對不測事件的反應能力和抗風險能力。
1970年，殼牌還只是世界7大石油公司中最弱的一個。但到了1979年，殼牌已躍升為可與當時的埃克森公司比肩的最強石油公司之一。
殼牌另一次典型的成功應對情景規劃的時間是1986年。那年的6月，由於企業之間的惡性競爭，石油價格崩潰，殼牌又一次預先設定了這種情景，因此並沒有在價格崩潰之前進行大規模併購，而是在價格崩潰之後，花35億美元，就購買了大量優質油田，從而為殼牌贏得了20餘年的發展優勢。
20世紀80年代末，早在柏林牆倒塌以及前蘇聯解體之前，殼牌便預設了部分國家市場開放的情景，並適時在東歐佈局煉廠，關閉或出售了其在西歐的部分煉廠；1989年，西班牙取消了國家石油公司對加油站的壟斷，殼牌迅速做出反應，短短的兩年內就建立起了公司在西班牙的加油站網絡。
20世紀90年代以來，殼牌認識到社會與環境壓力，特別是氣候變暖可能帶來的影響，開始在公司推行碳管理戰略，走在了大部分石油公司前面。其中值得稱道的，包括已經進行了十餘年的天然氣轉型，以及近年來的新能源進軍。
熱衷轉型，順應時代要求
1. 併購BG，成為全球最大燃氣巨頭
殼牌對天然氣在能源轉型中所起的作用，可以説早有預判。正如去年10月9日，殼牌天然氣一體化和新能源業務執行董事魏思樂表示：
目前在世界能源結構當中，石油和煤炭分別佔30%，天然氣佔20%，剩下來的20%是其他能源。全球石油的消費將會在本世紀30年代見頂，但究竟是30年代的前五年還是後五年，將有賴於接下來能源轉型推進的速度。
而殼牌在今年2月發佈的報告中也指出，未來全球80%的能源需求增長預計將由可再生能源和天然氣滿足。為了順應時代的潮流，從本世紀開始，殼牌開始按照“情景規劃”戰略，逐漸調整自身的業務佈局——減少油業務，增加氣業務。
新世紀以來，殼牌天然氣儲量一直高居五大公司之首，而且是唯一一家佔比始終保持在50%以上的國際大石油公司，在2008年最高點時甚至超過了60%，之後略呈下降態勢，但201 2年仍達到54%，而其他公司的佔比在40%-50%。
從天然氣產量在油氣總產量中的佔比看，殼牌自2000年以來持續上升，2003年之後在五大公司中居首位(僅在2011年低於埃克森美孚0.5個百分點)，2012年佔比達到50%，2014年進一步提高到52%。到了2014-2016年，殼牌進行了有計劃、有準備的投資佈局，2014年可以看成殼牌轉型的關鍵一年。
那麼2016年究竟發生了什麼呢？原來這一年的2月，殼牌併購了英國天然氣公司（BG），與併購BG相關的投資為529億美元，這一數字遠遠超過前四年任何單一年度的全年投資。按照殼牌CEO本•範伯登的説法，“該交易使殼牌公司成為世界上最成功的深水和綜合天然氣業務玩家”。
應該説，殼牌對於併購的時機把握得非常準確——正好在油氣價格低迷的2015-2016年出手！
BG作為天然氣公司起家，對LNG市場的理解非常深，介入非常早，且橫跨液化-採購-船運-銷售產業鏈。全球每年有240mmtpa（年百萬公噸）的LNG貿易，BG自有的上游液化能力有7mmtpa，長約購買的液化儲量有29mmtpa，長約銷售有19mmtpa，而且上中下游產業鏈齊全，是LNG業務整合度最好的公司。
但由於2013年以來在巴西、澳大利亞等地的投資過於激進，出現了現金流的緊張狀況，不得不“委身”殼牌。有關BG的更多介紹，可以看撲克投資家此前的深度盤點《愛就愛了！關於皇家殼牌併購 BG Group 的深度解讀》，瞭解BG的強大實力。
通過收購BG集團，殼牌鞏固了其第一大LNG生產商的位置，擴大了與埃克森美孚、道達爾等對手的領先優勢。目前殼牌公司在全球LNG市場的份額為22%，目標是保持市場領先位置。
在可預見的未來殼牌，這種優勢確實還將存在：公司將天然氣產業鏈視為其向綜合能源公司轉型的關鍵，是公司第一大投資目標。公司計劃，到2035年，天然氣佔油氣總產量的比重從目前的50%提高至75%。對此，公司將加大投資，由2018–2020年的40~50億美元提高至2021–2025年的60~70億美元。
另外值得一提的是，面對2014年以來長期的低油價時代，殼牌和其他油氣巨頭一樣，也開始“勒緊褲帶”的措施。殼牌近年來退出加拿大油砂和北極，加碼巴西和墨西哥灣深水，也主要在於構建低成本、高抗風險能力的資產。從2015年到2019年，殼牌和埃尼公司維持公司上游業務正現金流的單桶原油成本分別為36美元/桶。僅次於BP的26美元/桶；
2019年6月，殼牌公司對業務組合的戰略主題進行了調整，確保其業務組合能夠很好地適應未來發展環境。從下表可以看出，新的戰略主題表述，聚焦於有助於推進公司能源轉型的領域，以及未來十年需求保持增長的領域。
殼牌是探索能源轉型領域最多元化的公司，參與了包括儲能、光伏發電、陸上風電、海上風電和生物質能等各類可再生能源投資。
2. 轉型新能源，削減成本先行
殼牌於2016年創建新能源業務板塊，關注新燃料和電力業務。並認為，電力業務能夠很好地將油氣業務與低碳業務、可再生能源緊密聯接，而且公司在貿易和項目管理等領域的專業知識，以及雄厚資金將有助於殼牌在電力業務取得成功。
殼牌公司電力業務主要發展天然氣發電和可再生能源發電，重點關注商業模式的構建，將參與電力供應系統的全流程，從直接向客户提供電力和相關服務，到購買、銷售、交易和優化電力系統。公司計劃2019–2020年，對發電業務年均投資10~20億美元；到2021–2025年，年均投資水平增至20~30億美元。
未來，殼牌公司的核心電力市場是西北歐、美國和澳大利亞。在這些國家，政府正採取行動推進電力脱碳，客户希望有更低碳的替代品，願意為清潔能源付出公允的價格。針對歐洲市場更快轉向低碳能源，殼牌採取了下面一系列措施：
在歐洲，相繼收購了荷蘭電動汽車充電公司NewMotion和英國的電力公司FirstUtility、德國電池儲能製造商Sonnen；與寶馬、戴姆勒、福特和大眾成立了合資公司Ionity，計劃在歐洲的10個國家建設充電網絡；
在美國，公司運營陸上風電業務，並收購美國SiliconRanch太陽能公司43.8%股份，以及美國電動車快速充電技術公司Greenlots。
為了避免“柯達困境”和“範式性轉變”（Paradigm Shift）可能帶來的投資錯配，殼牌既沒有否定石油，也沒放棄天然氣。而是在不斷尋找低碳轉型戰略的核心與抓手。
殼牌認為，儘管全球石油需求提前達峯，但並非意味着石油要立即淘汰。由於老油田產量遞減加快，為滿足平台期平穩的需求，繼續投資石油依然十分必要，石油資產可能不會大範圍“沉沒”或“擱淺”。
同時，無論作為發電燃料還是制氫原料，天然氣空間依然巨大。在石油業務即將走下坡的前提下，可再生能源未來供應可能低於預期，世界還需要天然氣大發展。天然氣因此成為“低碳戰略”的核心抓手。
基於“互補性”原則，殼牌於2017年底將低碳能源業務整合為“一體化天然氣和新能源部”，這成為BP公司新近成立“天然氣與低碳板塊”和埃尼公司“低碳業務部”的模板。
到了今年9月，殼牌又計劃將上游石油和天然氣生產成本削減至多40%，以便節省現金，調整業務，將更多地精力關注到可再生能源和電力市場。殼牌新的成本削減計劃在內部被稱為 “重塑（Project Reshape）”，預計將於今年完成。
其實正如下圖，從2014-2019年，雖然殼牌的營運成本一直在穩步下降，但細觀察就可以發現，減少的主要是銷售和管理成本，上游的生產成本一直維持在300億美元左右。
據估計，殼牌會在2021年2月的全球投資人大會上正式對外宣佈細節。殼牌全球擁有8萬多員工的龐大組織架構也將面臨調整，精簡員工數量，減少管理層級，設立新能源業務板塊，都可能是“重塑”計劃的一部分。
讓我們拭目以待，這家百年巨頭會有怎樣的蝶變。
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