郭台銘對“顧問”不以為然，任正非卻當做寶貝，這個差別值得深思
華為太大了，20萬人，員工和客户遍佈全球，內部管理可謂錯綜複雜，可以説，華為與中小企業的距離太遠了。但是，我們為什麼還要學習任正非和華為的管理經驗呢？
兩個原因，一個是因為華為也是從無到有、從小到大一路發展起來的，從最初的幾個人，到現在的數十萬人，三十二年來一步步成長壯大。
還有一個是任正非的管理思想和方法論具有很大的普遍性，也就是説，管理在一定範圍內是通用的，特別任正非又喜歡洞察本質，總結和提煉企業最基本的原理。
所以，我們學習任正非和華為是很有價值的，如果能夠知行合一，必然能夠受益匪淺。
越是複雜就越要追求簡單。
我發現很多創業老闆有種比較偏頗的認知，他們覺得自己只要管好銷售和財務就好了。其他管理交給行政和人事就萬事大吉。
畢竟銷售是創造利潤的核心部門，而財務關係到公司的命脈，管好錢才能管好人。
我以前也是這個想法，後來之所以轉變觀念，是因為慢慢發覺公司是一個系統，銷售和業務固然重要，但這個重要是相對重要，業務也是需要技術、行政、售後等部門支撐的。或者説，整個公司是一個平台和系統，人人都有責任，每個人都有自己的角色重要性，缺一不可。
於是我就犯了第二個錯誤，掉進了迷信“職業經理人”的坑裏。
當自己越來越力不從心之後，就想着管理這麼麻煩，又要琢磨人際關係，又要協調部門配合，還要抓業務進度，麻雀雖小五臟俱全，又瑣碎又枯燥又麻煩，乾脆花錢找專家來做就好了。
一旦有這個偷懶的心思，就算經理人足夠職業，你也輕鬆不了。實際上，除了極少職業經理人之外，小公司也沒有什麼吸引力，職業經理人更像是僱傭兵，他最多在標準的規則層面幫到你。
而小公司恰恰是不太規則的，職業經理人的思維和邏輯很難適應創業小公司的混亂無序，當然，這種“混亂無序”也是靈活機動的反應。從這點就可以看出任正非的高明瞭。
首先，任正非自己不怕麻煩，他沒有走捷徑的習慣，對於公司管理，任正非不斷學習、思考、試驗、總經、提煉……，從而自己成為企業管理方面的內行人。
其次，任正非大力引進管理諮詢，充分利用企業的“外腦”，通過老師手把手的指點，讓華為管理層真正學習到位，變成華為自己的東西。有企業諮詢顧問就感嘆任正非是在“血洗”他們的知識，就是指任正非吸收能量的效率特別高。
在很長一段時期，華為花錢最多的兩個領域就是產品研發和管理諮詢。這與傳統企業老闆的思維邏輯背道而馳。
比如郭台銘就説了，所謂“顧問”，就是你問他“現在幾點鐘”，而他借用你所戴的手錶，然後再告訴你“現在是幾點”。很多老闆都是這樣想，把諮詢顧問看做忽悠之類，或者就是當做來賺自己錢的乙方，十分不以為然。而任正非認為，知識才是最珍貴的財富，所以任正非對顧問歷來十分尊重，當做寶貝一樣，都是尊稱為老師。
任正非指出：管理系統太複雜，就失去了存在的價值。
華為的管理變革有個方法論，“先僵化，後優化，再固化”，僵化是為了最有效率地接收別人的知識和經驗，“要先僵化，要適應，否則就換人”，這是給自己一個觀察和體會的過程，而優化是根據自己情況再改進，讓管理變得更簡單有效，最後再加以固化，形成規範流程。
“管理既要走向規範化，又要創新，又要對創新進行管理，形成相互推動和制約機制”。任正非説，“……制定政策的人也有機會在實踐中不斷豐富、完善。這樣，過幾年後再對制度進行一個回顧，將制度中的漏洞修補好。將人員的循環與制度的輪迴相結合，以防止公司的腐朽。但陷入細節，弄成繁瑣，是更不行的。”
這個思維認知和方法論對創業者來説非常必要，如果我們很早就開始這麼做，那公司無疑會更有效率地發展。