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文 | 資本偵探，作者 | 王舷歌
剛剛過去不久的618續寫了To C消費的顯眼成績——京東累計下單金額2692億元；天貓累計下單金額6982億元；蘇寧全渠道銷售規模增長129%……
然而，相比於數字已經非常驚人的個體“買買買”，企業採購則是更為廣闊的市場。來自國家統計局、中國互聯網絡信息中心等2018年的年度報告顯示，中國社會消費品零售總額約38萬億元，而企業間採購規模總額約109萬億元。
企業採購是個萬億級的大市場。它已經吸引了包括阿里巴巴1688、京東企業購、蘇寧企業購等巨頭玩家，同時也激發着震坤行、工品會等一系列創業公司的掘金熱情。
企業採購數字化趨勢下的機會在哪裏？行業格局如何分佈？有哪些痛點和教訓？
帶着這些問題，「資本偵探」&「深響」採訪到商越創始人兼CEO苗峯。他曾任阿里巴巴集團B類大客户部總經理、阿里和五礦合作公司五阿哥CEO、阿里巴巴集團O2O項目負責人、用友集團副總裁，在企業採購領域有着豐富的實踐經驗。
目前其創辦的「商越」聚焦於向大中型企業提供採購數字化解決方案。不同於阿里巴巴1688、京東企業購，商越不做企業採購電商平台、也不賣貨，而是提供技術服務，幫助大型客户搭建數字化採購平台。其在成立不到一年半的時間內完成了3輪超2億元融資。
苗峯站在客户角度給出了八大痛點：產品方案大而全、間接採購和直接採購混為一談、既賣貨又佔端、費力自研、在數字化時代選擇傳統軟件架構廠商、唯價格論、拼命做功能、為了數字化而數字化。
同時他詳細分析了採購數字化的陣營格局，指出沒有任何一個廠商能同時把生產採購和非生產採購做好，而電商平台和SaaS之間並非零和競爭的關係，二者可以達到共贏。
數字化採購平台案例
為了更加清晰明確地展現採訪觀點，「資本偵探」&「深響」對採訪實錄進行整理，以饗讀者：
Q：站在客户角度看，數字化採購在過去一兩年裏有哪些經驗教訓？
苗峯：確實有一些教訓。
第一，切忌產品方案大而全。
大中型企業裏，想用一款大而全的產品覆蓋所有采購業務的管理和協同註定失敗。大中型企業很難用一個大而全的SRM（供應商管理）產品解決所有從原材料到生產到非生產的採購問題，如果這樣做失敗率80%，越全失敗率越接近100%。全球也沒有任何一個廠商可以解決一個企業的所有采購問題。所以建議企業生產採購一定要分開。
商越目前只專注於大中型企業的非生產採購。我們已經接觸了十餘個行業，是一套產品覆蓋各個行業，這裏面具有相對標準的模式。但如果是通過一套軟件來去解決所有問題的話，它是失敗率是非常高的。
第二，間接採購和直接採購要分開、分步去做。
企業的物料採購可分為“直接採購”及“間接採購”（簡稱“間採”）。前者是與企業主營業務直接相關的生產原材料，也稱生產性採購，而後者是生產輔料、支持性物料等，如辦公用品、MRO維護維修用品，也稱非生產採購。不同企業對直接採購的需求千差萬別，但對間接採購的需求是相似的。
二者在服務對象、採購規模、採購流程、關注重點等諸多方面存在非常大的差異，企業採購部門必須充分認識到間接採購與直接採購的獨特性。間接採購和直接採購要分開、分步去做，二者混為一談，必將事倍功半。
第三，不要既賣貨又佔端。
有一些採購數字化項目選擇既做技術服務，又和電商平台緊緊捆綁的技術平台服務商實現採購。這類工具服務商既站在客户端做平台產品，也拿電商平台返傭。
有返傭存在，工具企業必然在帶利益視角做服務，也會干擾客户選擇電商平台，該如何保證產品力和服務呢？況且，電商平台再大，永遠是大中型企業供應商之一。
第四，警惕自研。
刨除小企業缺少自研的能力不説，有很多大型企業以自研方式進行企業採購系統開發。可是自研的研發投入、人員投入、時間投入等等客觀因素不可忽視，成本至少比外購軟件高8倍。
何況又會產生“給自家做項目，不用着急”的錯覺，本來計劃2個月可以完成的項目，可能會拖上2年。
如果，再沒有一個深刻理解業務的專家來把關，做出來的產品往往會跑偏，得不償失。當然如果企業很有錢，而且能承擔每年高昂的維護費，這一條不作數。
第五，不要在數字化時代，選擇傳統軟件架構的廠商。
信息化時代以管理、流程、結果數字化為主，服務的採購團隊，數字化時代要服務採購團隊的用户，包括需求用户、供應商和財務。數字化時代穿透每個採購的品類和場景，通過時間沉澱反過來再去做管理。同時數字化時代需要數字化時代的技術去支撐，而不是傳統軟件架構。
第六，不要唯價格論。
在行業競爭中，不免會出現一些以低價策略獲得客户的廠商，有些客户也確實會唯價格論，這就很容易出現做爛項目的情況，為什麼？因為成本。
IT服務廠商在生產運營過程中會產生研發、運維、實施、災備等隱性成本，選擇低價的IT服務廠商，表面上看好像是客户企業佔到了便宜，但客户付出與服務成本平衡，才能保證項目的成功。
第七，不要拼命做功能。
不以解決業務問題為目的的項目都是耍流氓。現在，雖然有越來越多的產品人已經在避免功能的堆砌，從業務視角設計產品，但仍然無法避免一些廠商和客户對功能的鐘愛。這極易造成“功能貌似很牛但實際用不上”的情況，最終開發的功能根本無法解決企業採購業務遇到的實際問題。
這就要求客户在選擇廠商時，要看對方的解決方案是否是從業務角度出發，是否有業務沉澱，避免為了做項目而做項目。
第八，別為了數字化而數字化。
企業採購數字化不是跟風，企業如果沒有明確的業務目標就不要盲目開始。項目上線是為了達成業務目標，也是採購數字化的真正開始，有沒有落地性強、可執行的運營策略與系統是否能用起來直接相關。一個強有力的項目組，才是最好的保障。
Q：在非生產型和生產型這種物料採購上面，從客户角度而言，最大的區別在哪？您認為什麼樣的廠商是能夠把這兩塊的採購都做了？
苗峯：沒有任何一個廠商能把這兩塊都解決好。
非生產採購和生產採購區別非常大。生產採購的採購計劃從MRP（物資需求計劃Material Requirement Planning）到生產是非常緊密的。採購的流程體系不同，採購的組織也是不一樣的，內部組織也不一樣。中大型企業製造業是分開的，組織不同，IT不同，採購的品類也不同。
在企業內部，比如説一個酒廠，它的原材料可能是小麥，採購小麥的流程會和農產品期貨相關。又比如汽車，生產性採購原材料是發動機，OPPO和大疆這些企業的原材料可能是芯片，那麼原材料也是不一樣的。每一個品類裏邊採購鏈路不同，技術模式不同，還有期限結合的模式和內部核算方式也是不一樣的，放在一起是一個比較大的挑戰。
生產採購和非生產採購（需要）分開，生產採購的數據安全保密性比較高，且核心供應鏈計劃是非常緊密的。非生產採購數據安全性相對比較低。
除非是中小企業或者再小一點的，它的採購比例不大，規模也不大。我們認為中小企業如果採購，一定是用生產和非生產是在一起的系統，甚至不需要系統，採購生產原材料可能就固定了供應商，而非生產採購直接到京東、天貓、蘇寧等電商平台網站買開發票來報銷就行。
Q：提供服務的商越未來也會有供應商庫嗎？之前您的觀點是一家做技術服務的公司不應該既做裁判員又做運動員。
苗峯：商越沒有任何的供應商庫，商越的客户企業都有自己的供應商庫，商越是一個純粹的數字化時代軟件公司。商越也不會因為客户使用電商平台而進行抽傭，因為商越一旦抽取佣金，就會打破客户的利益鏈。
採購需求是由客户提出的，比如長城汽車需要採購價值n萬的物料，這個需求並不是因為商越提供的系統產生的採購需求，而是長城汽車自身的採購需求，商越只是提供一個技術工具，讓長城汽車能夠自行採購，至於是從哪家店採購，商越是不作干涉的。商越只提供一個數字化手段以提升企業採購供應鏈的效率，不會介入客户供應鏈的利益鏈中，所以不會拿各種抽傭返傭，這是我們的商業模式。
Q：To B採購領域會出現打補貼的玩法嗎？
苗峯：在中國所有To B行業的企業中，如果玩補貼，就説明這個企業是外行。客户關心的一定是價值。雖然做To B的生意，價格戰是存在的，但靠補貼或者免費是不成立的。因為一旦拿零價格的話，就是有其他利益訴求，客户是能夠認知這個問題的。
Q：您如何看待採購數字化整體行業的格局情況？
苗峯：採購數字化是一個比較大的話題，很多玩家進入。目前大體有兩大陣營。
一大陣營是技術推動的。比如採購軟件領域或者説SRM軟件、供應商管理、招投標管理或者是採購平台。十幾年來一直是從軟件路徑往前發展。軟件的發展是從信息化時代到數字化時代，目前我們是做面向數字化時代採購的軟件。
信息化和數字化到底什麼區別呢？信息化更多的是專注於結果、過程、管控視角，之前的採購軟件更多是給採購團隊使用。而我們認為的數字化採購是服務於採購團隊、供應商和用户三端的，包括它能夠更好的服務於採購需求，服務於採購的供應商，服務於內部的財務對賬結算和預算。我們定義的數字化採購是從這一條線即站在大客户端進行數字化升級，以客户為中心去做的。
另一端是電商。隨着數字化的演進或者互聯網的演進，出現了電商平台。電商採購當前是一個趨勢，每個企業都會嘗試從電商平台採購。電商平台擁有SKU較全，全國化的供應配送能力，較好的履約服務能力等優勢。我們預計未來各個品類裏面可能都會出現大的電商。
而電商裏面有三類：
從整體來説是兩大類：第一類仍然是沿着延續着企業端的信息化網，從科技角度完成企業採購需求；第二類就是從電商端優化供應鏈。到目前為止，我認為無論是哪條線，大家都是剛剛起步。
很多電商平台也會做SaaS，但是電商平台自己做的SaaS是以電商平台為中心的閉環，不是以客户為中心的。電商平台的SaaS系統解決不了客户跨供應商、跨電商的採購，它是以我為中心的。
而從客户來看，無論是辦公、MRO、印刷類電商平台，無論電商平台多大，永遠是企業的供應商之一，並目前我們的客户看，電商平台採購比例佔整體不到5%。
Q：電商平台和類似於商越的採購數字化SaaS之間是什麼關係？
苗峯：有四類關係。
合作關係，比如我們目前與蘇寧、京東、西域、震坤行、晨光、辦公夥伴、陽光印網等都打通了連接，我認為是1 1>2的。因為商越做的每一個系統是給客户搭建自己的SaaS，比如長城汽車、鏈家、大疆、九陽，其實這個產品已經不是商越的了，是客户自己的採購API接口和各大電商平台連接。
我們給到每個客户一個標準的開放平台API接口，所有電商就是為了與鏈家、大疆、九陽、長城汽車等合作，通過商越的平台連接。電商平台和採購SaaS的合作效果是1 1>2。
但如果這兩方是戰略合作，比如某採購軟件廠商和某一個電商平台戰略合作，是1 1
一旦雙方戰略合作，其他電商平台都不會再願意主動和這個軟件商合作，對於另外一方的電商平台也一樣，這種戰略級合作是1 1
還有一種資本合作，商越永遠不會拿電商的錢，我們的定位永遠是保持中立，永遠是站在客户端的，一旦拿電商平台的錢，就不夠中立。一旦不夠中立的話，我們的融資也變成了1 1
如果説一個技術公司什麼都做，比如説商越一成立去佔一個端，把客户企業所有的端佔了，同時要去賣貨，這件事是不成立。同樣，一個電商平台既要賣貨又要佔端，這件事情不成立的。因為每個客户不會把供應鏈全部放在一個供應商之上，所以既賣貨又佔端的模式是1 1約等於0。
我們認為電商平台站在供應鏈供給側而言，是能夠解決企業的一些長尾採購或者是能夠把供應商數量減少，對供應商對於企業採購是幫助非常大的，它有全國化供應鏈能力。
而對於我們這邊也是從信息化到數字化的升級，以客户為中心，把客户採購全鏈路數字化升級來提升效率，這是另一個方向。
Q：商越為什麼選擇中立？類比目前雲計算市場的格局，中立不一定會有大發展。
苗峯：採購中立和雲中立是兩回事。雲的中立是在底層技術基礎上。我們是以客户為中心的中立。單一電商平台的SaaS只能買本平台的東西，如果其他電商平台的貨物要上架到這套SaaS上，就方便了這個電商SaaS穿透看到其他電商供應商貨物的價格、庫存、交期等信息，這是損害利益的。首先其他電商供應商不願意，同時也會損害客户的利益。
商越的中立是商業上而言的，不是技術上的。
Q：疫情讓很多行業都放慢了腳步，這對企業採購有何影響？商越在這段時間有何進展？
苗峯：疫情對To B行業，從長期看一定是利好，短期是利空。短期內客户對於價格的敏感度提高，簽單週期、付款週期都在拉長。但我們還看到了更多的客户在進行數字化轉型，只是準備時間週期拉長，從而中間存在一個變化的過程。不過，這只是暫時踩了剎車，不會對行業發展的動力造成改變。
在疫情期間，我們還是按照既定的發展戰略去推動。我們在近期簽約了三一重工等幾個比較大型的企業客户。發佈了聚賢閣的開放平台，進行了版本內部優化，實現了功能迭代和豐富。目前商越的產品發展正在從服務中大型企業的非生產通用品採購向非生產採購的全場景、全鏈路轉化，未來我將發佈支撐中大型企業的全鏈路非目錄化採購產品。
商越產品矩陣
Q：您現在會重點關注商越的哪些指標？
苗峯：我們會關注四個模型。
第一，單位經濟模型。這決定着模式是否可以複製。公司可以虧在研發上，但不能虧在客户上。我們確保每一個客户第一年是不能虧的，這才能保證開拓。
第二，毛利率模型。我們非常關注毛利率怎麼去算、產品收入多少、每一個成本項多少等等。
第三，人效模型。人均產值代表着商業模式，我們會推算一年-兩年-三年，每一年公司的人均產值多少。
第四，資本效率模型。這是我每天關注的事情。15個月融了兩個億，我們並不是缺錢才融資，我們時刻會看，花資本的錢能創造的效率有多高。（花資本的錢等於支出減去自營收入的金額）