來源： 奇點商業地產
近兩年以來，在零售行業內部，輕資產正在成為一個熱詞。
今年年初，張近東在蘇寧內部會議上表示，蘇寧要走輕資產路線。聚焦主業，深耕零售，宣佈由“零售商”全面升級為“零售服務商”。
另一方面，4月21日，萬達計劃為旗下商業地產管理業務“萬達輕資產商管公司”融資200億元，目標年底前在香港上市。此次IPO前融資主要面向私募股權投資人，目標是使萬達輕資產商管公司的估值達到2000億元，萬達集團計劃7月前完成這項融資，並於9月提交IPO申請。
而更早踐行輕資產戰略的家居零售巨頭——紅星美凱龍同樣頗具心得。6月9日，紅星美凱龍家居集團總裁兼首席財務官席世昌表示，紅星美凱龍一直深耕國內消費市場，多年積累鑄就了強大的品牌號召力。紅星美凱龍在接下來相當長的一段時間內都會堅定不移地推進輕資產、重運營、降槓桿戰略。
那麼，到底何為輕資產，對實體零售究竟有何利弊？輕資產會是未來實體零售的大勢所趨嗎？
01
從品牌到運營
所謂的輕資產，本質上來説，是指零售企業轉變為一家“商管公司”。商管公司的核心在於兩點：
第一，零售企業最大資產是“商場品牌”， 開加盟店的過程中將品牌輸出，例如萬達廣場、紅星美凱龍、蘇寧廣場等等。
第二，運營模式的輸出。具體到一家購物中心或賣場來説，商管公司從前期的定位，規劃，招商，到後期的運營管理、企劃營銷等等，進行運營模式和管理標準的輸出。
這是商管公司的兩大核心產品，也是輕資產模式得以存在的基石，品牌要有足夠的市場影響力，經營管理要確保能夠贏得市場份額，確保場內的大部分經銷商能夠正常經營並實現盈利。
對零售企業來説，重資產有兩大板塊，第一是物業建築，第二是“貨”。如何將這兩塊剝離出去？
2017年開始，萬達幾乎賣掉了旗下所有的重資產，酒店項目，文旅項目，甚至在2018年還讓出了部分萬達商業的股份。在2017年，對萬達來説，一方面面臨着巨大的資金壓力，另一方面，萬達的商業管理模式已經成熟而且其品牌處於國內行業第一的位置，走輕資產更利於快速擴張和資金週轉。
而紅星美凱龍早在2013年就不遺餘力地推進輕資產模式，除非在一二線城市的核心位置自持商場物業之外，三四五線城市基本上以加盟形式，以開發商持有物業，商管公司經營管理的模式進行開店拓展。
無論是萬達，還是紅星美凱龍，它們的輕資產模式主要有以下幾個方面的合作框架：
第一，在特定的市場，地產開發商根據零售企業的要求，建設符合統一形象要求和標準的商業體。 開發商加盟零售品牌，每年繳納加盟費用。
對開發商來説，與零售品牌的合作有兩點獲利：首先是作為招商引資項目，引進知名商業，在拿地的過程中可以得到政府的優惠政策；而後期圍繞商業項目的住宅、商鋪等也能賣個更高的價格；
第二，零售企業負責組建經營管理團隊，進行招商，運營管理。 對於進駐的商户，要麼以租金形式，要麼以銷售扣點形式獲取收益。而所有經營收入除了支付商場日常經營費用之外（企劃營銷費用/人工成本等），剩餘利潤全部歸開發商所有。
第三，商管公司並不親自下場銷售產品，與場內經銷商的關係是一種相對鬆散的房客與房東的關係。 商管公司提供了一個經營的場所，提供了商場品牌，同時提供統一的經營標準，在必要的時候開展統一的企劃營銷活動。
對經銷商來講，商管公司統一發力的企劃營銷活動是最為重要的價值賦能，一方面，這樣的營銷行為提升了商場品牌的活躍度，另一方面也是強勢競爭，獲取市場份額的重要手段。而每年的企劃營銷費用，則成為商管公司的關鍵支出。
拿輕資產的先行者紅星美凱龍來説，企劃營銷一直是其核心武器，全年全國統一大促達十多場次，大大小小的商場每一家每次的營銷費用投入都在數十萬到數百萬之間，這樣的市場砸錢行為，是其他一般零售競爭對手所無法比擬的。
02
輕資產模式的利弊
輕資產模式對零售企業來説，價值無疑是巨大的。當互聯網技術在商業世界發揮巨大能量的時候，大家都意識到，線上的互聯網巨頭，基本上都是“輕資產”的。
舉例來説，阿里是不賣貨的，它只是搭建了一個平台，向賣家和買家對接信息，這是輕資產；微信、微博、小紅書都是不生產內容的，公眾號、自媒體、大V們生產內容，他們既是讀者，又是作者，而提供平台的互聯網巨頭依然是“輕資產”；甚至於美團、滴滴、抖音、今日頭條等等，都是平台模式，不生產內容，不生產產品，只是內容（信息）的搬運工。
所以，無論線上還是線下，只要是平台模式，就都可以看成是“輕資產”的，平台本身並不親自下場，平台只是提供了一個連接的觸點和交易的機會。
對實體零售來説，在輕資產的模式之下，優點是顯而易見的：
第一，降低了零售企業的經營風險。 更大的風險轉嫁到了經銷商的頭上和物業開發商的頭上。（如果商場經營不善，開發商的物業就無法增值，經銷商的租金或銷售扣點收入也得不到保證）
第二，降低了零售企業的資金投入。 零售企業徹底擺脱了地產開發商的身份，沒有資金沉澱，也不需要太高的現金流。
但是，對整個零售行業來説，輕資產也有很大的弊端，一方面零售企業基本就成為一個抽象的品牌公司，自己不賣貨，經營能力受到束縛；第二，作為規模小，而且各自作戰的經銷商來説，同在屋檐下的同行之間競爭激烈，經營不善虧損撤場的大有人在；第三，對開發商來説，為了保證正常的經驗，其所持有的商業物業一般都是禁止分割出售的，資金沉澱巨大。
03
輕資產模式的創新與挑戰
對輕資產模式的商管公司來説，品牌資產成為他們最大的資產，而他們唯一的任務，就是要始終保持品牌的新鮮度，始終保持品牌的強大影響力（行業內數一數二）。
如何讓品牌始終具有活力，就需要不斷地進行創新，經營內容的創新，經營形式的創新，經營方式方法的創新。
商管公司的品牌（比如萬達/紅星美凱龍等）面臨着兩個巨大的挑戰：
第一，品牌老化。 對零售企業來説，品牌老化的原因可能是多種多樣的，比如説，平台上經營的產品落伍了，空間結構老化了，營銷手段老化了，等等。
在今天這個Z世代羣人成為消費文化主流的時代，商業世界尤其需要不斷創新和改變，融入新的世界，適應新的審美品位和需求。
第二，來自新興品牌的挑戰。 據億邦動力研究院統計，2020年新消費品牌約有200起融資，食品和美妝兩大賽道備受青睞。2020年融資過億的新消費品牌超過30家，流水過億的新消費品牌超過200家。
這些新消費品牌的崛起，在一定程度上對傳統實體零售企業帶來巨大的衝擊，從消費習慣，文化轉變，不同的價值認同，零售新物種的湧現等等方面，對傳統品牌產生挑戰，也反襯了傳統零售品牌的陳舊。
對於輕資產的商管零售平台來説，他們的創新，最重要的是需要圍繞如何構建新的零售物種而展開：
第一，如何線上化？ 當萬達放棄了線上化進程的時候，並不代表購物中心這樣的業態形式不需要線上化。整合線下商家，搭建線上平台，提供線上的點單服務，這是移動時代的必然選擇，沒有需不需要的問題，只有遲早的問題。
第二，場景空間和品類結構如何進一步優化？ 平台上的產品需要不斷地調整，改變和提升檔次。這樣的改變有兩個方面，拿紅星美凱龍舉例來説：首先是升級。品牌升級，不斷擴大國際進口品牌的比例，提高商場檔次；其次，優化品類結構，更加地複合化、科學化佈局品類結構，提高顧客的駐留時間。比如説，紅星美凱龍在全國重點商場力主打造九大品類主題館。
第三、合作模式的創新。 如前所述，由於輕資產模式，所以商管公司自身並不賣貨，這就導致了商管公司對產品沒有駕馭能力（如何選貨，如何促銷，如何控制庫存提高週轉等等）。輕資產模式從一定程度上轉嫁了風險，旱澇保收，但自身缺乏經營能力。
一味的輕也是不行的，一方面零售企業要有一部分屬於自己的自營店（自持物業），另一方面，也需要在一定程度上有屬於自己的產品，比如與經銷商的合作，或者與產品工廠的合作，實現對產品的把控，為線上化的產品專屬定製做好準備。
文章來源：聯商網
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