編者按：本文來自微信公眾號“巨潮商業評論”（ID:tide-biz），36氪經授權發佈。
作者 | 董二千
編輯 | 楊旭然
“谷歌在那裏基本無所作為。麥當勞已經同意出售在那裏的業務，並授權他人使用自己的品牌。可口可樂在那裏投入了大量資金，卻賣掉了自己的瓶裝業務。那裏是哪裏？當然是中國。但是星巴克卻在中國取得了讓人羨慕的成功。”
2017年，《紐約時報》發出這樣的感慨時，星巴克正在掏出13億美元，從統一公司手中收回合資企業的股份，以此實現了在中國大陸市場的全面直營。
星巴克當時以一年500餘家的速度在中國開設新店。星巴克創始人霍華德·舒爾茨接受採訪時滿心期待：
“當被問及我們在中國到底可以增長到什麼程度的時候，我其實不知道答案，但我真的認為星巴克在中國的業務規模將會大於美國。”
若將時間倒推回18年前，星巴克才剛在北京國貿開設了大陸及港澳地區第一家門店。大多數人可能都未曾想過，這家企業能在茶文化盛行的中國取得如此成就。
截至4月23日收盤，星巴克市值高達1384億美元，中國正是其近年最大的業績增量之一。幾年間，隨着其中國區的業績愈發優秀，市值不斷走高，國內投資人蠢蠢欲動：究竟誰才會是下一個星巴克？
星巴克股價表現（1998年3月31日至今）
創業者和資本一起，用錢打造了一長串“中國星巴克”的名單。其中有煊赫一時的瑞幸，有新式茶飲的代表喜茶、奈雪，還有號稱”夜晚星巴克”的海倫司等等。
但即使在瑞幸最耀眼的時候，其市值也僅為130億美元，不到星巴克的零頭，更不用説還在一級市場發育的各式茶飲企業。
各種“中國星巴克”的數量已經夠多了，卻至今沒有跑出一家哪怕有一半勢均力敵的機構，不論是茶、奶茶、咖啡還是啤酒。亦或者，這只是資本市場的一腔幻想？
01 星巴克到底賣什麼人們需要非正式的公開場合。
社會學教授雷·奧登伯格在《第三空間》一書中寫道：20世紀90年代，咖啡成了人們社交活動的一個重要地點，因為他們需要一處不受騷擾的聚會地點，一個工作和家庭之外的第三空間。
奧登伯格認為，人們需要非正式的公開場合，他們可以在那聊天聚會，把對工作和家庭的憂慮暫時擱在一邊，放鬆下來聊聊天，這些場所為人們提供了一種中間地帶。
在諸多覆盤中，定位於“第三空間”的消費場景正是星巴克得以崛起的關鍵因素。因此，幾乎所有的“中國星巴克”，都極其重視空間打造。
奈雪創始人彭心就認為：新茶飲的出現，核心是要突破兩件事，第一是讓年輕人喝茶（產品升級創新）。第二則是讓大家習慣把喝茶當做一種新的社交生活方式（空間體驗）。
正是基於這樣的商業理念，彭心試圖將空間打造成為奈雪的第二個產品，這也是其品牌內核的核心構成：塑造茶飲品牌的社交空間文化。
其實在國內，所謂第三空間早有出現，老舍的《茶館》就描繪了這一景象：在清末、民國初那段時間，中國大地上，茶館遍地都是。形形色色的人帶來外面的消息，互相溝通交流。每每發生戰事，大家都會出門去茶館打聽一些消息，活脱脱的中國版咖啡廳。
不過由於找不到和現代生活方式的結合點，大多數茶館都在慢慢消失，如今僅在川渝等地還有一些留存。作為一門生意，茶館被證明不適合現代中國社會。
而星巴克之所以能有這麼高的大眾接受度，底層原因無非是現代生活方式幾乎都是西方人建立起來的——中國也在學習和適應這樣的生活方式。快節奏的都市生活與快餐文化十分融洽，與品牌輸出相比，文化輸出才是星巴克崛起的深層原因。
就像茅台雖已榮獲酒類市值冠軍，但國際化卻一直並不順利，帝亞吉歐才是更被全世界消費者認知的酒企，因為酒吧裏不喝茅台。
02 星巴克的錢也不好賺星巴克的超額收益基本來源於租金議價。
在大多數中國消費者看來，星巴克已經是咖啡文化的重要載體，相互之間可以劃上等號。
某種程度上，海底撈的情況也與其類似。當消費者想吃火鍋的時候，海底撈大概率是其腦海中浮現的第一品牌，即便不會選擇，也會成為選項之一，這種品牌認知是極其珍貴的。
按照常規的理解，這意味着企業豐厚的利潤。但星巴克賣咖啡真的賺錢嗎？仔細拆分各項營收之後，我們並沒有獲得潛意識裏的答案。
由於近兩年，亞太地區和歐洲其他地區被合併為“國際部門”，故只能以2018年的數據作為測算，星巴克中國的營收為12.2億美元，利潤2.2億美元，去除股權投資收入後，利潤率大概為15.9%。
看起來似乎是個不錯的數據，但若類比傳統咖啡店的單店模型，不難發現星巴克的超額收益部分來源並非產品，而是租金議價。
對於品牌方而言，降低租金成本主要有兩種方式：其一直接壓低房租價格，特別是新開業的購物中心，物業出於吸引人流的目的，往往會給強勢品牌更長的免租期以及更低的價格；其二則是分成的模式，一般為流水的8%左右。
星巴克財報中並未直接披露中國區的運營數據，故用三方數據舉例。
以蛋解創業的考證數據為例，同樣一間店鋪，普通小品牌可能需要每平需要12-15元／天，而星巴克能做到3.5元/天/平。小品牌能將房租成本控制在25%就已經很好，因此僅房租成本，星巴克至少能降低15%左右。
作為佐證的是，當海底撈2018年披露招股書時，僅3.9%的租金成本也同樣讓業界為之一震：原來超級品牌從來不是靠售賣產品賺取超額利潤。
03 時代紅利一去不返哪怕是霍華德·舒爾茨想再造一個星巴克，都不太可能成功。
歸根結底，星巴克所倡導的第三空間，得以成立的核心前提是，藉助於強大的品牌優勢壓低租金成本，以此打造正向現金流。
而這背後又免不了時代的機遇。在星巴克在中國開設第一家門店時，中國尚未形成咖啡市場，僅有像上島咖啡這樣的台系咖餐品牌，星巴克享受到了第一波紅利，租金紅利正是其中之一。
但若置於人力及租金成本飆升的當下，哪怕是霍華德·舒爾茨想再造一個星巴克，都不太可能成功。正如星巴克2012年宣佈收購TEAVANA品牌，但在五年後又宣佈將關閉其所有茶飲店。
細數競爭對手，奈雪的租金成本基本在15%-18%，大幅高於海底撈與太二，這背後固然有正餐扣點低於輕餐的原因，但更重要的是茶飲可複製性高、行業的競爭強度大。
瑞幸曾試圖用另一種方式打開局面，即打造“APP+外賣”的第四空間，希望以此創建一個新場景下的連鎖咖啡模式。
不過，此種商業模式的問題是，即便突破了某個規模的臨界點，也無法順利戰勝競爭對手，因為對手也可以做同樣的事情。品牌之間的區別並不大，外賣模式更是消弭了門店優勢。
最終，瑞幸激進的燒錢策略並未帶來護城河與長期價值，咖啡的紅利時代被證明一去不返。
04 隱約的錯位大多數創業者，仍將注意力集中於他們想要看到的地方。
回首再看，當年星巴克的國際化戰略也並非一帆風順。
在巴西，由於特色的咖啡文化和足球文化，使得咖啡館具備了酒吧的功能，可供人們在比賽日一邊品嚐咖啡一邊享受比賽，而這與星巴克美國偏休閒、中國偏商務的“第三空間”文化都截然不同。
最終星巴克在巴西當地難以發展。2008年，全國17城共113家門店的業務被整體出售。
換言之，戰略適配本地市場更為重要。而在中國，最大的市場特色就是消費縱深足夠寬闊。
一年前，在北京仍被疫情籠罩時，安徽安慶的小縣城新開張的四五家奶茶店幾乎全部都人滿為患，長沙的超級文和友已悄然放出幾千號……
但大多數創業者，仍將注意力集中於他們想要看到的地方。
定位中高端的現制飲品已經太多了，幾乎每家企業都在用高增長、高毛利、Z世代的故事吸引着資本的眼球，試圖把星巴克的千億美元市值講到自己身上。
但創意有餘，而規模不足。
不可否認，藉助於中國的文化崛起，起碼在新式茶飲領域，肯定能跑出一兩家巨頭公司（或者説已經跑出了），但在紅利消退之後，這些公司能否在激烈的競爭中，成長到星巴克的體量，相信大多數人都會打個問號。
更何況這麼多“中國星巴克”共同創業，市場根本容不下，消費者也不需要這麼多第三空間。
在體量巨大的餐飲行業中門店數最多的，其實是正新雞排、華萊士、絕味鴨脖和蜜雪冰城。
這些品牌的共性特徵則是，建立於消費者的基礎需求，解決性價比的問題，通過外帶或者少量堂食的方式降低成本。
其實最有可能走通這條路的本應是瑞幸，但現在MANNER成了這種打法的典型，一個流傳很廣的説法是，在星巴克對面開一家MANNER，星巴克的客流會掉30%。
05 寫在最後華與華創始人華杉曾在朋友圈點名喜茶，稱其“即使做到400多家店，也只有頭部品牌的二十分之一。即使都排隊，也做不了多大生意。自己把自己架上創意獎台下不來，成本越搞越高，也把一大堆效仿的品牌帶溝裏了。”
仔細思量，這一評論或許也並非沒有道理。想拿星巴克的市值，要不要像星巴克一樣去做“大國市場大生意”，是個問題。
參考文章
《開咖啡館傾家蕩產？全案解析星巴克、瑞幸、自助咖啡、咖啡陪你…揭秘咖啡投資慘狀》，蛋解創業
《難喝的咖啡沒有未來：中國為什麼出不了星巴克？》，IC實驗室