目前，OKR在全球知名科技企業廣受追捧，像Google、Facebook、LinkedIn等。OKR也一直被視為支持創新的管理工具而引入國內的，字節跳動是最具代表性的企業之一，並在OKR方面取得了矚目的成就。
然而，大部分的企業引入OKR之後發現，公司的增長還是不太明顯，做着做着還是回到了KPI的老路上去了。
於是，那些引入了OKR但效果不太好的企業，會存在困惑：我們企業該不該用OKR？到底該如何正確使用OKR呢？
在VUCA時代，市場瞬息萬變，動態目標變化的情況下，如何有效達成組織目標？同樣是面對變化，賦能型平台公司和快速成長型企業打法一樣嗎？什麼才是適合自身企業的？
兩個盒子
Life was like a box of chocolates, you never know what you're gonna get.
“人生就像一盒巧克力，你永遠不知道下一塊將會是什麼” ——《阿甘正傳》
如果我們把KPI和OKR看成兩個盒子的話，打開它們，很多時候我們也並不知曉將會發生什麼，有的可能打開的是潘多拉之盒，比如索尼嗓門很大地説“績效主義毀了索尼”。
所幸，我們拿到的兩個盒子——KPI和OKR，並不是“薛定諤的盒子”，經過廣泛實踐和規律總結，我們大體已經知道“盒子裏到底裝的是什麼”。
▍盒子1：KPI
KPI是Key Performance Indicator 的縮寫，我們叫「關鍵績效指標」，是衡量一系列工作成效的重要指標。管理學家杜拉克曾説，“KPI是引導組織方向的儀表盤”。
KPI大家都熟悉。例如，銷售要看銷售收入、客户拜訪次數；人力資源部門看關鍵崗位到崗率、平均招聘時間；零售行業要看坪效、人均銷售額等。除了工作，生活中的KPI無處不在，比如每月接孩子上下學次數、洗碗次數等等，也可以看成是KPI。
關於KPI，我們需要把握住三個方面的關鍵內容：
KPI是目標管理的重要工具KPI是關鍵績效指標，源於戰略解碼與目標分解KPI與績效激勵緊密掛鈎KPI的底層邏輯
在講KPI的底層邏輯之前，我們需要澄清和明確兩個方面的問題。
1. 跨越戰略到執行之間的鴻溝，是管理學的永恆主題。平衡計分卡（BSC）和BLM模型是目前企業解決戰略到執行問題的主流框架。
2.通常，KPI指標體系的構建邏輯源於BSC或BLM模型框架，有時候需要兩者結合起來設置KPI指標體系。
以華為公司的績效管理為例，我們拿兩張圖來理解上面兩句話。
講KPI的底層邏輯什麼意思呢？構建KPI體系是自上而下進行的，背後有一套方法在裏面，而且邏輯上是緊密關聯的。從戰略目標規劃（SP）到目標分解（BSC、價值樹等工具）到目標落實至部門和崗位（組織績效和個人績效），都有成熟的方法工具。
Ξ KPI的突出問題
突出問題1，目標動態變化對KPI提出嚴重挑戰。KPI體系是基於自上而下的邏輯構建的，理論上，相對靜態的目標是可行的。然而，實際上目標在不斷動態變化，KPI的底層邏輯就會受到嚴重挑戰，換句話説，（目標的）根子上發生變化，依次層層分解的目標是不是也變了？怎麼辦？
突出問題2，組織和個人目標的一致性問題。組織和個人目標的一致，是KPI追求的方向，然而現實的情況是組織和個人目標經常兩張皮，個人目標達成了，組織目標並沒有達成的情況也屢見不鮮。
突出問題3，員工主觀能動性問題。KPI是目標的層層分解，分到部門和崗位，相當於“要我做的事”，換句話説，“我只需要完成背的KPI指標就行，其他事不關己高高掛起”，除了帶來協同等一系列問題，突出反應在員工的主觀能動性不高。
▍盒子2：OKR
OKR全稱為Objective and Key Results，即目標與關鍵結果法。OKR是一種旨在幫助組織進行目標管理和效率優化的管理方法。
Objective目標。承接企業的使命與願景，是明確的、長遠的、有挑戰型的。
Key Results關鍵結果。描述實現目標的關鍵路徑，是可衡量的、與目標直接相關的。
OKR的價值主要體現在：
聚焦重點。把控目標數量和優先級，集中資源，時刻關注重點事項高效協作。全員公開OKR，打破溝通壁壘，實時對齊關注進度與方向鼓舞人心。與績效脱鈎，擴大容錯空間，鼓勵員工挑戰上限Ξ OKR的極簡邏輯與突出優勢
OKR的邏輯比較極簡，即使命願景→戰略/策略→目標→關鍵結果→項目→任務。
由此，我們可以看出：一是OKR並沒有KPI那樣非常系統性的（因果關係和嵌套推導的）底層邏輯，乾脆直接；二是戰略/策略到OKR，直接聚焦目標與執行。
這樣便可以帶來至少三個方面的突出優勢：
1. 目標動態調整的情況下，策略的靈活性，撇開彎彎繞繞的管理環節和動作，快進快出，適時調整，組織具備較高的應變能力和規避企業風險的能力。
2. 全員公開OKR，打破溝通壁壘，組織目標與個人目標的實時對齊，促使組織與個人目標的一致。
3.充分激發員工的主觀能動性，OKR更多的是“我要做什麼”，設置挑戰性目標，激發員工的積極性，釋放其自驅能力。
為什麼OKR在國內外大廠（如英特爾、谷歌、字節跳動等）廣受歡迎？這背後涉及到一個重要話題，即目標組織結構變革帶來的新挑戰——集中式（Centralized）組織向分佈(Distributed)變化。
按照彼得.聖吉在《第五項修煉》中的闡述，分佈式組織中的每一個角色都起着重要作用，如何賦能分佈式組織，促使分佈式組織整體上每一個節點的目標方向一致性是企業面臨的重大考驗。
OKR，則是分佈式組織賦能有效的管理方法和工具，並在谷歌、字節跳動等公司取得了矚目的成就。
▍KPIVS OKR
以上KPI和OKR分別是什麼、底層邏輯和突出的問題或價值點等，我們對其有了一個簡單的認識，不至於摸瞎，或者陷入「兩小兒辯日」的困境當中。
由此，我們認為以下是清晰的：
KPI和OKR都是目標管理的有效工具組織由集中式向分佈式演變，OKR在賦能分佈式組織中取得成就動態目標變化的情況下，在不確定的環境因素中，OKR更敏捷和快速適配OKR更有利於激發員工的主動性和創造性所以，我們也可以看到越來越多的企業在嘗試OKR的管理方法，但是對於OKR和KPI到底有什麼區別，很多人是雲裏霧裏的，這就會容易做着做着又做回到了KPI上去了。
把握OKR和KPI的區別，可以確保大的方向不至於出現大的偏差，以免做回到KPI的老路。簡單地説明如下。
OKR是”我要做的事“，KPI是”要我做的事“OKR更多適用於目標動態變化的場景，如產品快速更新迭代；KPI則是一定時期內相對靜態的目標場景，如相對穩定的用户、市場、產品等OKR和KPI都屬於目標管理範疇，OKR着重於邊界管理（管理邊界和能力邊界，如部門/人員協作管理，挑戰自我能力等），而KPI更多是基於目標管理的績效考核OKR的因果關係不確定，策略變了，一系列動作快速調整；而KPI則是強因果關係嵌套，如基於BLM和BSC構建KPI指標體系OKR更關注人，人是關鍵因素，尋找合適的人和追求高人才密度；KPI則更多強調過程控制，如績效計劃、執行、跟蹤與反饋等。OKR與績效考核弱相關，聚焦目標與達成；KPI則直接與考核激勵掛鈎以上，打開了兩個盒子——KPI和OKR，對它們有了一個相對立體的認知，接下來我們來探索其在企業的實踐情況，什麼樣的打法。
兩路打法
兩路打法，兩種前途。
在諮詢的過程中，不少企業管理者常給我"留聲機"的感覺，什麼意思呢？認為OKR就是先進的，然後像留聲機一樣照搬谷歌、字節跳動的方法，結果也不太好。誠然，OKR是先進的管理工具，毋庸置疑，但我們要防止陷入盲目的OKR崇拜中，執迷於操作工具，而對經營與業務、管理等置若罔聞，多數情況他們對OKR也是一知半解。
KPI和OKR作為目標管理的兩個重要工具（當然OKR遠不止此），沒有孰優孰劣的問題，各有各的打法，在優秀企業中都有標杆，兩路打法，都有前途。
▍左路：以賦能大平台為代表的KPI打法
在這裏，左右路的區分僅是為了便於闡述，沒有別的特別意思。
什麼算是賦能大平台？一般我們説，目前一些平台型組織，像海爾的平台（生態型）組織，華為、騰訊、京東、阿里等都可以稱之為賦能型大平台。它滿足兩個要素：一個是平台體量具備一定規模，且較為成熟，具備賦能能力；二是平台組織是圍繞一箇中心的系統整合。
對於賦能型大平台，我們提得比較多的是”小前端、大中台“，我們拿華為銷售前端的鐵三角為例。
我們可以看到，華為銷售前端的鐵三角項目運作是典型的KPI打法，比如考量其合同財務指標、客户滿意度和卓越運營情況。
那末，諸如華為這類公司的賦能型大平台有什麼特點呢？我想主要有以下三個方面。
前端作戰單元很”輕“，是導向衝鋒的，對合同財務指標、客户滿意度等負責中後台很”重“，也就是我們説的集約化大中台的意思。什麼意思呢？一線作戰單元儘可能輕盈的情況下，勢必對於政策、流程與程序、信息化數據甚至產品化等集成中台要求很高，能夠快速響應和對接一線需求。比如，一線業務作戰團隊對於快速簽單，合同上涉及法務、以往項目數據、流程審批等中台是不是能夠快速、精準的跟上對戰略性績效管理和流程成熟度要求較高，也就是説從戰略規劃——戰略解碼與目標分解等戰略與組織管控水平提出很高的要求；同時，對組織的流程化要求較高，此前文章我們詳細探索過華為的IPD和流程型組織的內容
有的管理者就會問了，我們沒有華為這麼好條件，能不能搞華為這套打法？回答是是肯定，這也是市場上學習華為的原因之一。
在借鑑華為這類賦能型KPI打法的時候，有以下幾個方面是需要注意的。
1. 業務前端，也搞個劃小，但是中台跟不上，衝在一線的作戰團隊看似小了，前線在打仗，需要中後台的支撐的炮火跟不上，這是劃哪門子劃小？
2. 中台建設不是為了建中台而建，此前很多公司大搞中台建設，又是共享中心、運營中心，光怪陸離，中台建設是基於前端業務單元的需求倒逼中台，這是基於業務需求的中台規劃與建設。
3. 劃小也好，集約化中台建設也好，需要公司層面的統一規劃與部署，不能説腦子一熱搞劃小，一批批放羊分散到前線去，戰鬥力還是沒有質的提升，背後是需要公司層面的目標管理與組織管控體系予以支撐的，不然容易”一劃小就散、一集約就亂“，形成不了合力。
▍右路：以快速成長型企業為代表的OKR打法
有的朋友看到這個小標題可能會疑問，字節跳動體量很大、頭部企業，並不是快速成長型企業呀？是的，在此，快速成長型企業主要指依靠產品驅動型的創新型企業，國內大多數仍處於快速成長階段。
主要分兩個方面來講，一個是從OKR管理的非工具層面，一個是OKR管理工具層面。
Ξ OKR的非工具層面
為什麼要把OKR非工具層面放在首要位置？因為大多數企業推行OKR失敗的原因在於僅僅聚焦於OKR工具層面的執行與反饋、調整等，大多數淪為”為了説OKR而説OKR“，與經營與組織目標割裂，能不出問題嗎？
1. 人才密度。根據字節跳動在OKR的實踐，提高人才密度是着手OKR工作的重要因素。使組織具備達成目標的能力/潛力，形成自驅型人才的高地。
張一鳴認為提高人才的密度，增加有大局觀、有好價值觀、知識和能力也很全面的人才。一羣高素質的人才，就可以將規則定得很簡單，簡單成少數原則。大家照着原則而不是手把手的規則來配合，甚至只知道目標，結合常識就可以行動。
2. 賽馬文化。如何能夠充分激發自驅型人才形成合力，對齊組織目標，需要形成達成目標的組織文化氛圍，例如賽馬文化——誰提出，誰執行，一旦做大，獨立成軍。
3. 溝通與反饋機制。促使組織高效達成目標，勢必對溝通與反饋有着極致追求，比如會議追蹤（如字節跳動的規劃會、雙月會、CEO面對面等等）和效率工具（飛書OKR工具）。
我們説，或可以從以上三個方面着手，可以避免OKR走向單純的工具使用，時刻與組織目標一致，不斷動態調整，快速迭代，形成作戰能力。
Ξ OKR的工具層面
在OKR工具層面，我們重點關注OKR如何落地，我以為或可以分為四部曲。
第一步，高層領導推動。這點再怎麼強調都不為過，沒有高層領導的推動，OKR是很難實現的，至少目前谷歌、字節跳動OKR的成功實施標杆，老闆和高層領導的直接推動是必要的。
第二步，提供OKR培訓。主要宣貫OKR的關鍵理念與要素，包括如何撰寫優秀的O和KR，團隊如何通過OKR協作，以及如何打分與評定等；同時，通過OKR培訓向幹部員工傳導公司使命願景與戰略目標。
第三步，建立與優化OKR流程。我們以字節跳動的OKR典型流程為例。
第四步，創建OKR落地工作模式。一般來説，可以分為兩種方式。一種是藉助外部力量，如購買飛書等OKR產品，由外部提供培訓服務與實施輔導；二是自建類似於工作坊的方式，大致從OKR計劃——闡述與分享——調整對齊（不同小組）——形成OKR，依次建立相應的協作方式（會議、小組討論等）。
綜上，KPI和OKR兩路打法，兩種前途，都是能夠導向企業成功的前途，殊途同歸。
其他
當然，目標管理不僅僅是説只有KPI和OKR, KPI在企業中最為普遍，可以稱之為”經典打法“。OKR呢？含着金鑰匙出身，風靡硅谷一眾著名科技企業，作為一個更支持創新的管理工具有，在國內也廣受追捧，可以稱之為”創新打法“。
左路KPI和右路OKR也並非是説全然割裂，涇渭分明的，會有融合。據筆者所知華為也在做OKR管理相關的嘗試與探索，騰訊在其產品研發領域也做了KPI與OKR結合運用的相關探索。融合的怎麼樣以及是否存在”第三條道路“（The third way）？我們一同觀察與期待國內外優秀企業的最佳實踐。
對於本文開篇提到的困惑，一個是很多企業搞OKR做回了KPI的老路，OKR搞不好和怎麼搞比較困惑；一個是市場在變，不確定性增加，賦能型平台公司和快速成長型企業如何找出適合自身企業目標達成的管理方法方面，比較困惑。通過上述兩路打法的探析，本文做出了一些回答，期望對大家有所裨益的。
KPI和OKR都是目標管理的”利劍“，都可以劍指成功，例如華為和字節跳動。
作者：GavinLu 專注組織與人才，關心本質、應用