結合“華為手機業務”淺析SWOT分析模型

「正所謂時勢造英雄，越是動亂的時代就越是能夠創造英雄，並不是英雄突然變多了，而是時代需要這樣的“英雄”來改變什麼。」

一、SWOT概述

在商業戰略中，SWOT分析模型經常被運用在競爭分析環境下。

這一概念首次出現是在20世紀80年代初，由美國舊金山大學管理學教授海因茨·韋裏克（Heinz·Weihrich）提出，後經麥肯錫諮詢公司優化才得以實現商業化應用。

根據SWOT所制定的策略，需要基於內外部的現狀條件綜合分析，然後根據趨勢作相應的變更。

因此也被稱作“態勢分析法”，即通過分析，將與主體相關的優勢、劣勢、機會和威脅進行統籌綜效，並運用系統性思維來制定一份具備決策性質的策略結論。既然是關乎商業決策的分析，那麼交給老闆、利益相關者就好，身為用户體驗設計師又何必去了解這方面的內容呢？

SWOT從核心優勢上來看，主要是用來協助相關者分析特定對象的優勢和劣勢，以及特定對象在所處內外部環境中所收到造成的積極或者消極影響。

因此SWOT將目光聚焦在企業和產品（以下統稱企業）的內外因素上，幫助企業制定符合自身的發展戰略。

對於設計師而言，可以配合競爭性用户研究、市場營銷分析等競品分析行為。

二、SWOT模型構成

SWOT的命名是四個象限的首字母縮寫，即：

• 優勢（Strengths）；
• 劣勢（Weakness）；
• 機會（Opportunity）；
• 威脅（Threats）。

這種分析方法的好處是可以站在維度視角審視全局：

優勢和機會對於企業來説是最理想化的維度，而劣勢和威脅則需要根據環境進行綜合分析，爭取轉變為企業發展的動因。

上圖是模型的矩陣結構，可以看出S、W、O、T是四個單一維度，彼此獨立，但卻可以通過交叉重疊產生不同的結論。

我們先來拆解一下這四個維度的構成屬性：

隨着全球經濟一體化的日趨完善，並基於信息網絡的便利性和消費需求的多元化，為諸多企業創造出了更為開放同時更具波動的市場環境。因此，企業外部環境的分析變得尤為重要。

根據SWOT分析模型可見，外部環境可分為兩大類，一為積極要素——機會，二為消極要素——威脅：

• O-機會：例如開發區規劃、市場趨勢效應、產品互補環境、拉新渠道多元化、良性地競爭循環等，這些外部環境的機會往往具有不穩定特性。企業如果想在其中尋找機會，在趨勢中謀求發展，那就需要相關負責人具備極度敏鋭的嗅覺才能抓準時機，帶領企業不斷壯大；
• T-威脅：天災人禍我們無法預見，但是有一些威脅是可以提前避免的，比如市場壓力逐漸增大、份額開始稀釋、惡劣的競爭環境、行業內卷、新的競爭者加入、同業替代品增多、成本逐漸升高、顧客需求多元化無法被滿足等，這些因素都需要企業結合實際情況作出合理地應對策略。

下面以“華為手機的SWOT”分析為例，簡單展示SWOT模型的基本用法：

由上圖可以發現，企業戰略、產品方向的制定離不開外部環境的影響。就好比最基礎的用户需求多元化就是外部環境的構成要素之一，只有用户受益了才能進階實現企業效益。

更何況，公司戰略的制定也離不開宏觀環境的影響，在這裏可以藉助一下PEST分析法，通過對政治（Politics）、經濟（Economic）、社會（Society）和技術（Technology）四個方面的分析。

從四個層面把控好宏觀環境對企業乃至產品現狀的影響，及時抓住變化，趨利避害，幫助企業利用外部機遇擴大優勢，或者有效規避風險，尋求下次機會：

PEST分析法

我們也可以藉助波特五力分析方法，從供應商、消費者購買力、潛在競爭者的威脅、替代品的威脅、同業競爭者等多角度做出更全面、更綜合的分析。

波特五力分析

為了提升企業的綜合影響力和固有價值，外部環境固然重要，但這些都是外在的，只有自身強硬了，才有機會提前做好應對準備。

所以有效辨識環境中的有利因素是相關人員亟需掌握的一項技能，而能否有能力在機會中成功又是另一項技能。

只有先正視自身內部的優劣勢問題，才能為迎接外部環境作好充足準備。

• S-優勢：一般來説，內部的優勢可以是產權技術、成本優勢、競爭優勢、特殊能力、創新創造、成熟的產品線、頗具規模的經濟體、財務資源的充足保障、管理層的能力保障、市場上的業績口碑、策略的遠瞻和適應性等；
• W-劣勢：劣勢相對優勢而言，會“藏”的比較深，很多時候需要花費更多的精力去挖掘。比如市場競爭上的劣勢、設備或產品老舊問題、策略陳舊、產品業務線狹窄侷限單一、人員儲備不足、推廣營銷的能力不足、內部管理不佳、資金鍊斷裂、成本過高等。

這些問題都是針對企業內部而言的劣勢，需要進行適當地補足或完善；

優劣勢是內部因素，企業或產品團隊圍繞內部在進行分析的時，需要結合自身情況進行綜合分析。

而衡量一家企業或者一款產品是否具備競爭力，是需要通過市場消費者來檢驗才能知道的。

因此在分析優劣勢的時候應該站在現有和潛在消費者的角度來思考問題，不應該單一地站在企業、產品自身的角度，這樣容易本末倒置夜郎自大，陷入“為了挖掘而挖掘”的誤區。

這部分的分析，我們可以藉助人力資源管理中的QCDMS分析法，從品質(Quality)、成本(Cost)、交付(Delivery)、士氣(Morale)和安全(Safety)五個方向作出綜合分析。

QCDMS分析

三、SWOT模型分析

完成了第一步基礎的維度拆解，也結合相應的案例簡單分析了一下華為手機業務的四維度要素。

而SWOT的核心價值是配合企業制定相應的應對策略，那麼如何制定呢？

這就需要藉助矩陣內部四個相交的維度，即

• 機會優勢策略（SO）；
• 機會劣勢策略（WO）；
• 優勢威脅策略（ST）；
• 劣勢威脅策略（WT）。

下面來詳細講解四個交叉維度的策略分析：

SO策略是企業最理想的策略維度。即抓住外部的機遇，迎接趨勢，並且充分發揮自身內部的優勢以進入發展快車道。

比如淘寶的崛起就是乘上了移動互聯的高速公路才得以在短期內迅速崛起。

“機會總是留給有準備的人”這句話放在SO策略中再合適不過！優勢是需要抓住，而抓住的前提是自身有這個能力握得住，這需要有相應的優勢資源作為儲備。

因此SO策略也被稱作是“增長型策略”，是利用自身已經準備好的優勢，藉助外部環境發力，形成槓桿效應。

不過槓桿效應稍縱即逝，企業必須具備敏鋭的嗅覺把握時機，這樣才能求得更大的生存機遇。

WO策略需要企業藉助固有優勢，嘗試追加資源轉換優勢方向，以求在內部對劣勢資源進行良性調整，進而迎合外部的環境機遇。

比如阿里收購淘票票，就是採用了資本優勢的運作手段，以收購或併購的形式來彌補自身劣勢——缺少成熟的影音娛樂平台，那就通過收購來借道投資影視傳媒行業。

因此，WO策略又可被稱之為“扭轉型策略”。

ST策略主要表現在外部存在危險，但是自身的優勢卻迫於環境壓力無法發揮。

遇上這樣的環境，可以嘗試採用和WO策略一樣的做法，嘗試追加資源轉換優勢方向，考慮通過轉型或是衍生發展的多元化形式來規避風險，進而尋求新的時機。

就像疫情期間，許多企業迫於自身優勢無法得到發展，通過轉換資源借道進入醫療領域，也就是將威脅轉變為機會。

所以，ST策略又被稱作是“多種經營策略”。

WT策略是企業遇到了最壞的情況，而企業唯一能做的就是避害，不求發展，只求保全自身。

在減少內部劣勢的的同時還需要回避外部環境威脅，不去正面應對威脅是一種“防禦型策略”。

就像疫情對旅遊業的衝擊非常之大，目前市面的大部分的旅遊企業都開始規避國外遊，發展國內遊，在夾縫中求生存，儘量規避較大風險，以求穩為主。

總體來説，環境沒有好壞之分。每一個時代都是挑戰與機遇並存的時代，能力好的企業就懂得利用自身優勢來規避風險，或是迎難而上減輕外部威脅。

甚至最後還可以化險為夷，將威脅環境轉化成機會環境。

最典型的例子是淘寶在非典流行之初，就已初具規模，缺少的就是環境契機——對於其他企業而言，疫情是天災，但卻給淘寶創造出了時代機遇，迎來了里程碑式的大發展。

這樣的例子屢見不鮮，還有2020年的新冠，不就帶火了直播教育、社區團購業務嘛。

正所謂時勢造英雄，越是動亂的時代就越是能夠創造英雄，並不是英雄突然變多了，而是時代需要這樣的“英雄”來改變什麼。

綜合以上四個維度分析，再結合四大策略的籌合綜效，我們可以大致羅列出SWOT分析模型的框架流程：

SWOT分析模型的框架流程

框架只是針對模型的一種邏輯參照，不應被理解為是束縛思維的工具。

建議企業或產品可以結合自身所處環境對SWOT模型分析的理解，自行設計新的框架流程。

四、時代侷限性

從適用性來看，SWOT分析模型畢竟是20世紀80年代的思維模型，隨着市場的不斷髮展和完善，SWOT開始在某些場景下逐漸暴露出缺陷和侷限性。

因為當時的企業會更加註重成本控制，對質量的把關等，所以SWOT特別適合那個年代的企業戰略規劃。

然而現代企業卻更加註重對組織流程的現狀分析，藉助SWOT反而會讓企業忽視改變現狀的主觀能動性。

所以，在現代企業經營模式中，是可以通過尋找新的資源，來改變甚至是創造新的優勢和契機。

經過分析，我們很容易就可以發現在SWOT中佔據主導因素的是“優勢”維度。

很多時候，企業或是產品發展不好並不是各個模塊缺乏優勢，而是優勢太強、個性太明顯才導致最後無法兼容整體。

就像設計一套系統，A模塊和B模塊都設計得很出彩，但用户在使用的時候卻感覺不到這是一套完整的系統，為什麼？

因為AB模塊相互獨立，但無法兼容彼此。這就需要設計規範的協調，才能使AB模塊協同配合。

多個模塊之間的協調性

因此在SWOT分析模型中，我們應該弘揚優勢，把優勢放在第一位。

當然這並不是以偏概全，忽略劣勢。

劣勢固然也需要，但是討論劣勢多了就容易“上癮”，甚至陷入不必要的盲目挖掘中，導致無法兼顧設計的全面性。

所以，劣勢並不需要全部糾正，畢竟問題是永遠解決不完的。正確的做法是把有限的精力放在刀刃上，才能發揮精力最大價值。

最後，我們應當從從全局出發，畢竟企業或團隊的精力和資源總歸是有限的，無法去追求全面優勢，相反更應該建立起一套牢固和穩定的相對優勢來面對突如其來的挑戰。

所以SWOT並不是指導我們去追求全面的發展，而是穩固和夯實與市場相貼合的最大優勢。

分散部分精力去建設和完善一些相對劣勢，這樣才能實現資源內部的良性調整。

以上僅一家之言。如有不對之處，歡迎指正交流。

作者：大聖；公眾號：叨叨的設計足跡

本文由 @大聖 原創發佈於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

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