“社區團購再幹一兩年，500平方以上的超市基本上沒戲了。”名創優品CEO葉國富如是説。
歲末已至，葉國富的一席話依然令人記憶猶新，而2021年的連鎖商超也是墜入谷底。
超市業的兩大龍頭，永輝超市和高鑫零售，前者股價連續下跌；後者2022財年半年報顯示，淨利潤同比下跌87.6%。
龍頭企業之下，連鎖商超“慘象連連”，就連步步高董事長王填也疾呼：超市業態到了生死存亡的至暗時刻。
2021年確實是零售業態急劇變革的重要年份，社區電商的狂飆突進，蠶食着綜合大賣場的市場蛋糕，幾乎每一家商超的客流、盈利額都在下滑。
出路何在？
有商超着重發力倉儲會員店，還有玩家重構數字化零售鏈路，亦有企業探索社區便利店等新業態，但不同道路都存在着各種挑戰，連鎖商超還能跨過難關嗎？
至暗時刻
今天，愛逛大超市的人變得越來越少了。
2021年的最新數據還未出爐，但從過往數據中亦能看出端倪。中國連鎖經營協會的數據顯示，2020年連鎖商超的客流平均減少了4.9%。
無論在前置倉、社區團購，亦或家門口的生鮮小店裏，消費者能以最便捷的方式，買到一大部分比連鎖商超價格更優惠的商品。
新渠道變多了，消費者眼光挑剔了，連鎖商超不再是第一選擇了。2020年國內連鎖零售企業百強的整體銷售額為2.4萬億元，同比下降7.2%，系1997年有統計以來的首次下降。
實際上，連鎖商超的客流與銷售下滑並非“新鮮事”。
中國產業信息網的數據顯示，從2017年起，中國連鎖超市門店數量、從業人數、商品銷售額逐年下降。
有零售行業人士也表示，從2013年起，一二線城市大賣場的客流明顯下滑，基本每年下降5-10%，2015-2016年開始傳導到四五線城市。
不難理解，從2013年開始，垂直電商、新零售、社交電商等模式紛紛崛起，在供大於需的時代背景下，曾經連鎖商超在市場份額中“獨佔八斗”，今天用户羣體也被不同業態持續分流。
但2021年，商超各項業績的跌落，都創下歷史新高。
綜合各家連鎖商超2021年三季報的數據顯示，大潤發新開3家門店、閉店2家；家家悦新開22家店、閉店5家；聯華超市新開240家門店，閉店166家。
開店數與閉店數不相上下，這幾乎是2021年連鎖商超的常態，而多家頭部商超企業在去年關閉的門店數量，甚至超越了此前數年的總和。
截至2021年第三季度，永輝超市去年累計關閉23家門店，而2020年永輝僅關閉8家門店，2019年只關閉2家門店。
另一家企業人人樂，在去年上半年就關閉了19家門店，超過此前三年的閉店總數， 也是過去七年閉店總數的約36%。
本土商超關店“渡劫”，外資商超也過得糟糕。
在整個2021年，家樂福關閉8家門店，徹底退出杭州、濟南等城市；沃爾瑪總計關店30家，門店總數也跌破“400家”的大關。
無論內外，社區團購等新業態的風暴席捲了連鎖商超賽道，主力客羣一點點流失，大量商超更是身陷虧損漩渦中。
以永輝超市為例，2021年前三季度，永輝的歸母淨利潤同比下跌207.37%，總虧損超過21億元，這也是永輝自2010年上市以來，首次出現虧損。
而另一家龍頭商超“大潤發”，雖保住了盈利，但在2021年3月到9月之間，淨利潤同比下滑了近九成之多。
在當下，因各類垂直業態的興起，用户需求高度分化，買3C家電有京東，買生鮮有叮咚買菜、社區團購，買美妝、買貓糧狗糧，消費者都能找到相關的垂類電商。
購物場景高度分散，相對應的線上渠道基本能滿足用户需求；更何況，以社區團購為代表的新業態，正以更強的性價比優勢，衝擊連鎖商超的基本盤。
連鎖商超必須求變。
家家悦在2021年半年報中表示，目前900多家門店已經提供線上下單、到店自提服務；由阿里控股的高鑫零售，也表示正與阿里社區團購業務合作。
但“打不過就加入”的邏輯，真的適用於連鎖商超嗎？
新舊對抗
崛起的社區團購，實打實地從商超分流走大批用户。
對此，快消品牌的感受最為直觀。上市公司海天味業的董秘張欣，就在2021年半年報業績電話會上表示，海天的線下渠道份額佔25%左右，二季度社區團購對這個佔比殺傷力非常嚴重。
各家證券公司的報告也指出，2021年3月以來，醬油在線下商超的銷售額，同比2019年同期下降了5%-10%；而在2021年，社區團購渠道將分流走12.63%的醬油銷售額。
互聯網巨頭攜資本和流量的優勢進攻社區團購，在商品高性價比的刺激下，消費者也用腳投票，紛紛流向新的渠道。
但社區團購的分流效應，僅僅是對抗傳統商超的冰山一角。
最關鍵的變革，出現在供應鏈上。
2001年，在本土商超還未涉足生鮮品類時，永輝就在店內開賣生鮮，抓住“農改超”的政策機遇快速崛起，並從2003年前後開始組建農產品採購團隊。
基於自建的採購團隊，永輝一方面通過集採模式深入產區，另一方面通過合資、入股的方式綁定上游供應商，再通過建立toB的生鮮加工廠（彩食鮮），對集採生鮮產品進行渠道分流。
過去，永輝的供應鏈模式，已經極大壓縮了生鮮流通鏈路，在一眾零售企業裏是“尖子生”的存在。
而到今天，新興的社區電商模式，開始“降維打擊”連鎖商超。
在生鮮直採方面，社區電商比商超做得更徹底：叮咚買菜在上海金山投資20億元自建農業種植基地；各家社區團購則是與產地政府合作，承包源頭產能、深入產區監督生產……
叮咚買菜的官方數據顯示，目前平台上生鮮產地直採的比例達到79.1%，在上海等成熟地區更是達到85%。
與此同時，在產銷及流通環節，社區電商提供了新的路徑：社會協作和以銷定採。
社區團購的中心倉從專業物流園區租賃、網格倉採取加盟制、自提點按比例提成，在整個流通環節調動了大量閒置的社會資源，並將履約成本降到1元左右。
由於流通成本被大幅降低，社區團購能將更多利潤空間讓渡給源頭商家和消費者，商品性價比優勢便可從中建立。
而社區團購“當日下單、次日自提”的模式，基本實現了“以銷定採”，供應商只需按照一定預估量將商品送到大倉，庫存積壓的損耗風險就能大幅降低。
極致壓縮流通鏈路，打造商品的極致性價比，這是社區電商所引領的新模式。
相比之下，連鎖商超還是傳統流通時代的產物，有供應商就表示，產品在進入商超渠道時，要和不同崗位的負責人溝通，但每個人都有不同的訴求和績效，經營端和採購端的要求很難同時滿足。
安徽新聯禽業的董事長陳輝就告訴地歌網，過去給商超供貨時，要先交條碼費、入場費，促銷期間還要交廣告營銷費，並且配備專門的營銷人員，成本支出高昂。
而面對社區團購的猛烈衝擊，很多成立數十年的連鎖商超，只能是“大象轉身”，行動遲緩且步履蹣跚，很快就被新玩家甩在身後。
零售業態正在發生迭代，連鎖商超能以什麼“姿勢”，追趕這波浪潮？
莫問前程
2021年，是本土商超的“倉儲會員店元年”。
過去一年，華聯綜超、家家悦和人人樂等都開出了首家折扣會員店；麥德龍的16家會員店在一天之內同時開業；永輝超市在六個月內開出55家倉儲折扣店。
看過客流爆滿的Costco上海首店，見過網紅紛紛打卡的山姆會員店，本土連鎖商超也開始發力倉儲大店業態，將其視為“救命稻草”。
另外，部分傳統商超在不斷提升數字化能力：武漢中百超市宣佈將投入1億元設立中百數智科技公司，推進公司數字化轉型；新華都宣佈擬剝離零售業務板塊，聚焦以互聯網營銷為主的業務佈局。
曾在新零售領域“折戟沉沙”的永輝超市，在去年8月宣佈換帥，繼任者是加盟不到一年、原職務為首席技術官的李松峯。
技術負責人掌舵大權，這在永輝內部實屬首次，也足見永輝促成技術轉型的決心。
發力倉儲折扣店、再提零售數字化，連鎖商超看似找到一劑“解藥”，但真實情況遠沒有如此樂觀。
倉儲會員店的商品性價比高，背後的商業邏輯是“精選sku+自有品牌”，這對連鎖商超而言，是供應鏈能力的一場大考。
在同一品類的數十種乃至上百種sku裏，選擇銷量靠前的兩三款上架，這背後是極為複雜的運作機制，平台對消費者需求進行精準定位，對前端沉澱的數據快速分析，及時反饋到後端，以保證商品持續熱銷。
“精選採購”模式是對產銷整合能力的極致考驗，而倉儲會員店的自有品牌打造，更是一場與時間賽跑的遊戲。
Costco旗下的自有品牌“Kirkland”，山姆會員店旗下的“Member’s Mark”，在各自的品牌銷售規模中佔據重要份額，但創立時間均超過20年，並在一輪又一輪的研發、試錯與調整中，持續迭代和優化。
連鎖商超要做強倉儲店，就要打贏供應鏈的戰爭。
和佈局倉儲店類似，零售數字化也是長期博弈，考驗着企業的組織能力。
技術工具是數字化轉型的重要實現手段，但數字化不僅僅是應用技術工具，正如永輝董事長張軒松所言，“不能説弄個APP就是新零售。”
零售數字化表面上考驗技術能力，本質上考驗的是組織能力，是一家企業從頂層思維到中層策略謀劃再到底層執行，是否具備足夠的創新性，管理結構能否更加扁平高效。
針對內部組織核心的變革，才能真正撼動連鎖商超的基因。
在2021年，永輝“動刀”永輝生活業務，將其App作為自營平台的線上入口，由永輝門店提供履約服務，並逐步轉型為提供交易中台和商品中台的服務平台；基於這一戰略，永輝雲創的經營虧損將大幅減少50%以上。
將開店邏輯轉化為後端服務邏輯，永輝超市有“立”，但又能否突破重圍？
今天，連鎖商超並非沒有洞悉到零售業態的急劇變革，只不過一批上世紀末和本世紀初誕生的零售企業，在即戰力更強的各大新業態層出不窮時，連鎖商超的創新活力，已經遠遠滯後。
過去一年，連鎖商超已經走到了至暗時刻，而前置倉、社區團購等社區電商新業態依然勢頭不減、火線進擊，原本就有限的市場蛋糕，繼續被各路玩家蠶食。
2022年，連鎖商超的境遇可能更為糟糕。