文章來源｜邁迪品牌諮詢
每個大企業都有其獨特的發展路徑，其業務規模的持續增長背後都有其獨特的經營手段——例如用更多產品覆蓋細分市場、精進生產工藝提升性價比、複製成熟模式擴張新區域等等。但隨着業務的擴張，企業不斷髮展壯大，最終會成為由多個相關、不相關業務構成的集團企業。而任何新興業務到了某個時間點，隨着進入堡壘的降低，藍海市場必定會變成紅海市場。大型集團如何能在多業務的紅海市場中生存？是齊頭並進還是斷臂求生？
在收集世界500強的相關資料後，筆者驚奇地發現，業務的轉型往往伴隨着品牌的重塑。業務的轉型往往困難重重，如果有品牌戰略轉型作為指導，勢必會起到事半功倍的效果。
01、業務變化難，難在三大關係處理
業務的變化之難，在於三個關係的處理：
局部與全局
衝突與協同
當下與未來
每一次業務轉型的初衷都是好的，在局部範圍內或多或少能起到一定的效果，但是對整個公司而言，不一定是好的決定。如何處理局部與全局的關係？
新業務的開拓對公司目前的業務必然會產生影響。如果與目前業務有重疊，是否會存在業務衝突？還是會和現有業務起到“1+1>2”的效果？
業務的重組，短期內必然會經歷一段陣痛期，但長期來看在未來也沒法保證一定能夠成功。如何在儘可能降低當下陣痛的基礎上，更好地實現未來的長期目標？
02、品牌戰略是業務轉型的試金石
品牌戰略是業務轉型的試金石，品牌戰略轉型在業務戰略轉型之前，好處有二：
集團企業轉型方向的鎖定是轉型成功的基礎和信心來源。企業轉型的第一步，就是要綜合考慮企業內外部環境的變化，明確轉型的具體方向。
集團品牌定位重塑，是多元業務路往一處走、勁往一處使的旗幟。這是為了向內外部傳遞集團轉型的意義並統一內外部認知：根據轉型後企業的新目標，相應的集團客户定位、業務定位、價值定位應當作何調整？這樣的時間順序，有助於集團品牌戰略轉型順利進行下去。
打個不太恰當的比喻：集團的品牌戰略轉型就像斷臂，如果事先已經打好了麻藥、做好了充足準備，斷臂的過程就會很順利；如果直接砍掉，可能會大大傷害其主體，甚至死亡。
通用電氣在20世紀末曾經是世界上盈利最強、最值錢的企業；但2018年6月，它卻被剔除出道瓊斯工業平均指數。業務轉型失敗是“通用帝國”衰落最重要的原因之一。在探尋通用電氣過去幾次的業務轉型時我們發現，如果有品牌轉型作為業務轉型的試金石，通用電氣不會衰落至此。
案例（一）
局部與全局：通用電氣的“金融核心”
在2001年韋爾奇卸任時，金融業務已經成為通用電氣的最重要部分，其營收一度達到總營收的一半。而在2001年的業務轉型時，通用電氣加大了對創新與研發的投入比重，但卻絲毫沒有提及應該如何對待過去三十年通用電氣增長的引擎—金融業務。沒有品牌戰略轉型的指導，通用電氣在各個業務上都在加大投入，雖然表面上一片“欣欣向榮”，但這樣的“折中”使得企業戰略仍然從注重研發向服務導向不斷傾斜，高槓杆、高風險、高收益性質的“三高模式”得以延續，這也釀成了通用電氣在2008年系統性金融危機下的轟然崩塌。這就是沒有處理好局部與全局的關係。
案例（二）
衝突與協同：通用電氣的數字化業務
數字化轉型是通用電氣轉型的“救命稻草”。2013年6月，GE推出第一個大數據與分析平台，在接下來的幾年時間內不斷髮力；但目前看來，這次數字化轉型是失敗的。其失敗的原因有很多，包括但不限於投入與產出失衡、核心技術未得到突破、客户開拓困難、缺乏工業自動化業務，無法形成數字閉環等。GE的“工業互聯網”無法與其他業務形成有效聯動，起不到“1+1>2”的效果；同時，通用電氣在朝工業數字化轉型的過程中投入高額研發費用，大幅度擠壓了其他業務的發展，與其他業務形成了競爭關係。這就是沒有處理好衝突與協同的關係。
案例（三）
當下與未來：戰略轉型步子太大
通用電氣的數字化轉型是由當時通用電氣董事長伊梅爾特親自推動的，無論是人力、物力、財力都給予大力的支持，並且成立了專門的數字集團，統籌公司的數字化轉型。在整個數字化工程中，通用電氣投入了高額的資金，回報卻太低。過激的戰略規劃也讓GE Digital成為通用電氣財務上的包袱。
為了消除瘦身帶來的短期財務影響，通用電氣通過大舉併購實業資產實現產業部門的短期盈利，而步子太大的另一個後果就是對於併購其他公司並沒有做好充分的研究。阿爾斯通的交易就是個例子。這筆交易是通用電氣成立130餘年來最大的收購案，代表了通用電氣向天然氣電廠投下的重注，可是他們投注的時候，相應的市場卻在收縮。這種情況的發生，一部分原因是可更新能源成本的降低，讓天然氣遇到了競爭，而另外一部分原因則在於石油和天然氣價格的暴跌使得產油國的需求下滑了，而部分正是通用電氣的最大客户。最後，公司手中積壓了大量賣不出去的渦輪機。這是個價格不菲的錯誤：高庫存加低需求使得公司的現金流足足減少了30億美元。這就是沒有處理好當下與未來的關係。
如果有品牌戰略作為業務戰略轉型的試金石，三個關係就會得到更加妥善地處理：如果市場能夠接受這樣的品牌戰略，業務轉型就繼續下去；如果市場不能接受，再稍作修改或者另尋方向，而不至於造成公司聲譽與財務上的雙重損失。
03、品牌佈局是業務戰略的指南針
當企業面臨上述三種關係的兩難處境時，就需要品牌佈局，兼顧局部與全局，衝突與協同，當下與未來。
邁迪認為，品牌佈局的絕妙之處在於，以精心設計的品牌陣列引領複雜多元的業務陣列，從而解決業務陣列難以解決的兩難問題，甚至指向改變重塑行業與產業。簡單的業務排列，是加減法；而品牌陣列的引領，就可以變為乘法與乘方！
我們可以看到，諸多大型跨國企業，品牌佈局往往是引領着其複雜的業務陣列的。
案例（一）
西門子
西門子在2016年提出“博大精深，同心致遠”的口號，它的品牌佈局在各種公開場合也在反覆被提及：西門子以客户面臨的挑戰為驅動力，憑藉卓越的工程技術與創新能力，以領先的電氣化、自動化和數字化產品，解決方案和服務，為客户帶來更大價值。“電氣化、自動化與數字化”，代表了西門子業務陣列的發展方向；“以客户面臨的挑戰為驅動力”，與近年來西門子不斷出售硬件業務，增強軟件實力相呼應。這樣清晰的品牌陣列引領，能更好地梳理業務邏輯，為業務排列理清障礙。
案例（二）
嘉能可
嘉能可作為全球大宗商品巨頭，其商業理念是“可持續採購全球各個行業每天需要的基本原料，並向世界各地的客户供應”，實現以貿易為根基的品牌佈局。在品牌佈局的引領下，嘉能可通過整合供應鏈的上下游渠道，開展從資源產品到農業產品的多元化經營；基於其強大的貿易量獲得充分且可靠的市場信息，通過控制產量，把供需平衡推向有利於嘉能可的方向。嘉能可的一切業務都是為貿易這一品牌佈局而服務的，所以顯得條線清晰而不亂。在品牌佈局的指引下，通過投資併購與多向整合，嘉能可成為了全球最大的多元化自然資源企業之一。
結束語：
沒有品牌重塑，業務轉型可能也會成功；但有了合適且及時的品牌重塑，往往會全面助力業務轉型。無論是業務還是業務組合，以及最終的業務陣列，品牌正是其靈魂與邏輯。宏大、堅實、可行，是邁迪提出的品牌佈局重塑業務格局的三大基本法；局部與全局，衝突與協同，當下與未來，是邁迪提出的品牌重塑解決業務轉型的三大關係。
集團業務轉型，別忘了品牌重塑先行！
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