每日優鮮的一位乳品供應商對此表示，“徐正的表現太糟糕了。”
或許正如徐正自己説的，創業就是人生修行。只是他的修行還需更加磨鍊。
8月11日，叮咚買菜公佈了今年二季度報告。淨虧損從一季度的4.774億元，下降為3450萬元。
總營收方面，二季度為66.3億元，同比增長42.8%，環比增21.9%；GMV為71.2億元，同比增長32.3%。同時，毛利率提升至31.6%，履約費用率大幅下降。
二季度報告公佈後，叮咚買菜盤前股價上漲11%，但隔夜美股收盤時，股價下跌了1.78%。反而每日優鮮股價收盤大漲24.04%。
上海一位投資人士表示，叮咚買菜二季度業績好轉，是在上海疫情防控期間取得的，這種狀態是否可持續，迴歸常態後，叮咚買菜的業績壓力仍存。
叮咚買菜創始人梁昌霖在當天會議中也坦言，Q3或許會虧損。不過，全年可能會實現盈利。
叮咚買菜二季度報告並沒有公佈關鍵的用户數據、訂單量和客單價，市場無法通過一個季度特殊數據判斷叮咚買菜已經跑通了前置倉模式。
同時，儘管現金有60多億，但資產質量未見好轉。截至6月底，叮咚買菜的流動資產71.23億元，而流動負債有79.41億元，本身流動資產不能覆蓋流動負債。
不過，相對而言，叮咚買菜二季度出色的數據，讓市場不禁為已經關停前置倉業務的每日優鮮扼腕。
每日優鮮“猝死”？2020年10月，徐正在“湖畔答辯LIVE”上做過一次題為“每日優鮮三板斧”的創業分享，他在最後總結時説：不管怎麼樣，創業是和平年代最好的人生修行。[1]
徐正的創業分享，後來被湖畔大學整理成記錄稿，稱“字字帶血”。
一年前的2019年，每日優鮮遭遇了一次“決定生死”的資金鍊危機，大規模的擴張、與競爭對手PK、高額補貼，造成每日優鮮在當年年底捉襟見肘，業務收縮，大量裁員。
2020年，藉助疫情帶來的生鮮電商行業“回春”的東風，每日優鮮拿到了久違的融資，又活了過來。
經歷過生與死的洗禮，徐正感慨：“一個業態一定要賺錢，而且隨着時間的推移越來越好賺錢。”
徐正，被稱為數學天才，15歲被保送至中國科技大學數學系，17歲在校園創業，畢業後加入聯想。2009年負責聯想中國區消費筆記本事業部，將該業務年均營收做到300多億，徐成為聯想集團中國區最年輕的事業部總經理。
2014年年底，身為聯想佳沃集團高管的徐正，拉着同事曾斌一起創業，成立了每日優鮮。後來有投資者稱徐，是投資人最喜歡的那類創業者，名校畢業，大企業工作背景，有高層管理經驗，説話邏輯清晰，還有農業種植經歷。
2015年夏天，每日優鮮首次創立----後來令它柔腸百轉的前置倉模式。
所謂的前置倉模式，就是在社區附近建立倉庫，覆蓋3公里範圍，將生鮮、快消品直接存儲其中，然後由騎手負責最後一公里配送，實現1小時到家服務。
有電商專業人士評價，前置倉解決了生鮮電商的“快”、“好”，實現即時送達服務，提高了消費者的購物體驗，開創了一個細分賽道。
徐正曾説，前置倉有兩大好處，一是空間利用率高；二是房租低。
但這個好處，對於社區團購的自提模式，前置倉的高成本是致命的，嚴重影響了公司盈利能力。
按照每日優鮮的計劃，前置倉模式在北京跑通之後向全國推廣。2017年，每日優鮮大舉擴張到全國20多個城市，一度在華北、華東佔據領先地位，在華南、華中也躋身市場前列。
原公司CFO王珺曾對媒體透露，在2018年的時候，每日優鮮已有正向現金流，2019年年底實現盈利。[2]
但根據後來公佈的每日優鮮財報顯示，王珺説的正向現金流包含了融資，實際上2018年公司經營性現金流為-17.24 億元。他説的盈利也和外界的認知不同，並沒有包括總部的研發、管理成本等。
也就是説，每日優鮮的前置倉模式從來沒有盈利過。
參照每日優鮮招股書，公司2018年淨虧損22.316億元，2019年虧損29.094億元，2020年虧損16.492億元。加上2021年預測虧損的37億，四年時間的淨虧損達到105億元。這基本與每日優鮮歷年的融資規模相當。
現在，每日優鮮撐過了2019年的冬天，終究沒能熬過2022年的夏天。
7月28日，每日優鮮突然官宣，關閉前置倉極速達業務，就地解散，800多名員工被強制離職，工作賬號全部禁用。當時有些還在出差途中員工，聽到解散消息，錯愕當場。
此後，關於每日優鮮“關停”的信息快速傳播，有員工以及供應商紛紛建立維權羣，討要工資和貨款。許多供應商連夜趕往每日優鮮北京總部，抱着一絲希望。
這讓人想起一年之前同程生活的倒閉場景。
2021年7月7日晚間，同程生活對外宣佈，因公司經營不善，決定申請破產。幾天時間，近千供應商齊聚同程生活總部，成羣結隊地上門討債。
模式不是問題“每日優鮮的大敗退，我們是有預見的。”上海一位供應商稱，從去年10月開始，每日優鮮的付款賬期就開始變長，有時比合同約定的付款週期還要長一個月。
另有供應商表示，去年底每日優鮮開始拖欠貨款。今年3月份，越來越多的供應商聚集到每日優鮮總部，拉橫幅催賬，當時甚至有一位孕婦在催款時出現流產。[3]
到今年5月，每日優鮮被強制執行533萬元的消息開始發酵，公司的經營困局逐漸公開化。
這次每日優鮮的關停，有人稱之為是模式之敗。市場也有“成也前置倉，敗也前置倉”的説法。
長期關注生鮮電商的人士表示，模式不重要，不管是商超模式、倉店一體、社區團購還是前置倉模式，自身沒有造血功能，光靠資本輸血，維持不了長久發展。
其認為，相對於傳統生鮮菜場，互聯網生鮮電商的模式已經有了革命性的進步。
傳統生鮮流通環節眾多，產業鏈較長，層層批發，從生鮮基地/農户-批發商-批發市場-二級批發市場-農貿市場/超市-消費者，最終零售價可能比上游生鮮基地（農户）的價格高出3-10倍，果蔬變質率普遍超過20%。
而前置倉模式通過生鮮集採，直接對接消費者，砍掉了冗餘的中間環節，難點是履約成本太高。
前置倉的履約成本主要包括產品運輸費用、租金及折舊費用、水電費、配送人員工資等。
東北證券的一份研報表示，前置倉模式的履約費用是傳統中心倉電商的3倍左右、約是平台型電商的2倍、社區團購的6倍左右。
每日優鮮的財報顯示，2021年第三季度每單履約成本高達22.2元，平均客單價為88.4元。相比較而言，叮咚買菜2021年第四季度每單履約成本為17.7元，平均客單價為60元。
華泰研究曾做過測算，單個前置倉訂單若達每天1500單，客單價達75元，在不考慮管理和研發費用前提下，有望實現0.4%的經營利潤率。
叮咚買菜創始人梁昌霖也做過類似描述：理想狀態下，日均單量在1000左右，客單價在65元的前置倉，是可以賺錢的。
8月11日，叮咚買菜公佈的二季度報告顯示，其前置倉模式已經能夠實現盈利，“Non-GAAP（非公認會計准則）淨利潤2060萬元，首次實現階段性盈利。”
梁昌霖在財報電話會上坦言，今年Q2盈利是一定程度受到疫情影響，Q3或現虧損，但今年期末叮咚買菜可能會全面盈利。
上述生鮮電商人士透露，上海今年4-5月疫情管控期間，個別前置倉日訂單突破2000單，此輪疫情結束後，單倉的訂單量雖然下降，但也比之前大很多。
同時，叮咚買菜二季度的毛利率提升為31.6%，比上一季度的28.7%大為改善。履約費用率也降為約23%。
供應鏈敗筆表面看，壓垮每日優鮮的是資金鍊危機。
今年6月份，每日優鮮的一次管理層會議上，爭論有限的錢給供應商還是給員工。最終聯合創始人曾斌拍板，先發工資。到6月底，管理層又決定裁員減薪。[4]
7月28日的線上會議上，HR稱，公司新一輪融資尚未到賬，無法於約定期限支付員工被拖欠工資，“工作就截止到今天了”，公司就地整體解散。
但實際讓每日優鮮走向“失敗者”的是供應鏈敗筆。
生鮮電商專業人士稱，行業痛點在於兩頭，即保證上游生產基地的農產品保質供應及價格競爭優勢、和不斷提高終端消費者的復購率和粘性。
上游供應鏈的完善，對前置倉模式尤為關鍵。除了集採之外，近年來，生鮮電商紛紛採取直接控制源頭方式，來保證自身生鮮產品的品控和價格優勢。這方面，諸如多多買菜、美團優選、叮咚買菜都在做。
但相對而言，每日優鮮忽視了對供應鏈源頭的深耕。
數據顯示，截至2021年第三季度，每日優鮮在全國擁有約200個直採基地，而叮咚買菜的農業直採基地達到540個，多一倍有餘。
叮咚買菜今年二季報顯示，公司生鮮產地直採規模達80.6%。二季度，叮咚買菜包括有豆志、保蘿工坊在內的自有品牌商品銷售額佔比為17.5%，其中大部分由叮咚買菜3F工廠研發及加工生產。
財報表明，叮咚買菜二季度研發費用為2.553億元，較2021年同期增長23.7%。
在許多每日優鮮的員工眼裏，人員架構不合理也是公司的敗筆之一。有員工曾表示，每日優鮮管理層冗餘，比如技術部門一個團隊就有四五個領導。而且在策略制定、管理制度上善變，有段時間公司基本過一個半月就要進行一次組織架構調整。
熟悉兩家生鮮電商的人士稱，每日優鮮招人時會偏向高學歷人才，而梁昌霖軍人出身，執行力方面，叮咚買菜比每日優鮮更強。
坊間有一個故事，2019年每日優鮮到一座城市開拓新市場，地推團隊做活動，花1元買3瓶脈動。一些地推利用新手機號刷單，再將脈動賣給超市獲利。最終每日優鮮每瓶倒貼3-4元，只換來一些永遠不會再下單的虛擬用户。這件事被查出來之後，每日優鮮大區負責人第一反應是，“原來還能這樣做。”
另外，每日優鮮相當一部分前置倉採用加盟方式，在長時間不盈利後，加盟商退出，要求退還押金，遺留了許多糾紛。
從6月底7月初，每日優鮮關停蘇州、南京等9城市前置倉業務，到7月底全部關停期間。每日優鮮多位高管在7月18日紛紛退出，包括徐正、曾斌、李漾、孫原等，法定代表人也由曾斌變更為孫玉英。
根據法律規定，法定代表人要為公司破產負責。考慮到另一家生鮮企業十薈團，在今年3月底宣佈倒閉前，也曾在2021年12月，將公司法人由王鵬變更為王文敬。相同的操作讓大家懷疑每日優鮮是否有“預謀”，高管變相提前撤離。
與此同時，每日優鮮已經訴訟纏身。
天眼查數據顯示，每日優鮮經營主體北京每日優鮮電子商務有限公司截至8月1日的開庭公告多達125項，當中多數為買賣合同糾紛。
不到萬不得已，每日優鮮不會壯士斷腕。不，應該説是“壯士斷身”。要知道，每日優鮮的前置倉業務，給公司貢獻了約95%的總收入。
那麼，在砍掉這塊業務後，每日優鮮還剩什麼？
眾所周知，每日優鮮並不是一個“專一者”。在其首創前置倉模式後，由於長時間沒有盈利，每日優鮮嘗試各種業務創新。
每日優鮮曾表示，未來的發展戰略，不會僅限於前置倉這個單一模式上。
2020年10月，徐正在分享創業經驗時表示，每日優鮮有三個業態，除了前置倉為核心的到家業務，還有“每日一淘”社交電商的模式，以及“便利購”無人貨架的模式。
參照每日優鮮業務發展路線，2017年，每日優鮮成立無人零售貨架公司“便利購”。每日優鮮副總裁李漾擔任CEO，獨立融資。但因模式缺陷，不久後整個無人零售行業很快沉寂。
2018 年，每日優鮮上線“每日一淘”，瞄準下沉市場。2018年至2021年，每日一淘共完成4輪融資。但在下沉市場，買菜首選還是菜市場和超市，2020年後，其用户活躍度明顯下降。
2019年，每日優鮮又上線了次日達業務。生鮮次日達不是新模式，包括阿里、京東、美團等都有該業務。
目前，這塊業務繼續保留，但相對大平台，每日優鮮沒有明顯的競爭力。
而且，每日優鮮的次日達業務出現了財務數據問題，其2020財年的交易中存在“可疑交易”，這或許也是去年年報難產的原因之一。
另外兩塊保留的業務是，2020年下半年啓動的智慧菜場業務，和2021年啓動的零售雲業務。
熟悉每日優鮮業務的人士表示，相比較而言，每日優鮮的智慧菜場算是公司剩下項目中最有價值的。
曾媒體報道，此次危機爆發前，每日優鮮有意將智慧菜場項目轉讓，當時的目標價格為1億元。
每日優鮮財報顯示，截至2021年三季度末，每日優鮮在18個城市簽約73家菜場，其中52家已經開始運營。而零售雲業務，目前與11家客户簽訂了合作協議，據透露GMV（交易額）在日均10萬元左右。
長期關注生鮮電商的人士表示，如果後續沒有資金，每日優鮮的業務難以開展，最終難免會走破產之路。
8月11日，上述供應商透露，每日優鮮依舊沒有具體的還款計劃。他擔心每日優鮮不要就這樣死了，畢竟對於他而言，公司“活着”才能拿回欠款。
目前，每日優鮮保留了上述三塊業務，但靠剩下的5%左右的業務如何翻身？
就像薛定諤的貓，沒有打開箱子，説是活着已經死了，説是死了其實也還活着。
後記針對近日“每日優鮮”無法正常經營引發大量消費者投訴的情況，8月4日下午，北京市消協約談了每日優鮮，要求維護好消費者的合法權益，將情況説明和整改方案書面反饋至市消協。
8月12日，有消息稱，目前每日優鮮已向北京市消協提交整改方案，積極解決用户權益問題。“目前用户自己充值的餘額可以登記退款。”
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每日優鮮關停前置倉業務，解散800名員工，出面的只是一位HR，創始人徐正及一眾高管均沒有出現。供貨商上門討債，徐正也未露面。
讓供應商們氣憤的是，徐正作為每日優鮮的創始人、實控人，沒有表現出積極解決問題的態度，而是一直玩“消失”。每日優鮮的一位乳品供應商對此表示，“徐正的表現太糟糕了。”
或許正如徐正自己説的，創業就是人生修行。只是他的修行還需要更加磨鍊。