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作者|一多君 來源|一多數字(ID:yiduoxueyuan)
很多人以為華為成功的主要原因是其“全員持股”的激勵機制，其實這是一個誤區。“全員持股”肯定是其成功非常重要的原因，但不見得是主要原因。換句話説，採用“全員持股”也並不一定能夠保障企業一定就能成功。而且，即使同樣是“全員持股”，不同的交易結構設計，也會產生不同的效果。
“全員持股”，並不意味着每個員工都是股東，而是指每個員工都有機會成為股東，並且確實持股的普通員工人數也都非常多。按理説，這是人力資本和貨幣資本在博弈中取得了更大範圍的勝利，應該是個好事情。但是在有些實行“全員持股”的公司裏，員工常常把這些股權只是看作一項福利，並沒有因此更加積極的工作。為什麼“全員持股”這樣的好事情，在有些公司並沒有發揮出應有的激勵作用呢?
其主要原因並不出在“全員持股”這個邏輯層面，而是出在具體的交易結構設計上。那麼，怎樣的交易結構設計，才能讓“全員持股”起到更好的激勵作用呢?我們看看華為的股權激勵是怎樣操作的。
1、創業期:普惠制模式。1990年華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股1元，以税後利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。這個模式下絕大部分員工都可以持有公司股權，也稱為“員工持股計劃”。
2、2000年經濟寒冬後:虛擬受限股模式。由於受到2000年網絡經濟泡沫的影響，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為“虛擬受限股”的期權改革。虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的控制能力，不至於導致一系列的管理問題。本質上這還是一種超額利潤分紅的做法，利潤好的公司是可以借鑑的。華為的股價也從每股1塊錢變成按照淨資產定價。華為還設定了4年的期權行使期限，每年兑現額度是1/4。這一階段，華為的激勵從90年代的“普惠”原則向“重點激勵對象”轉變，核心骨幹員工獲得的配股額度大大超過普通員工。
3、2008年金融危機之後:飽和配股模式。2008年全球金融危機爆發，華為又進行了大規模配股，根據不同級別員工設定了配股上限，所以也叫“飽和配股”。根據員工的職等職級設置可認購股權的上限，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。而若達到其級別持股量上限的老員工，不參與配股，所有期權分四年行權。不少老員工因為持股已經達到上限，沒有參與這次配股，給新員工的持股留下了空間。要調整飽和率的上限，最直接的辦法就是調整職級，要成為“奮鬥者”。有資格參與配股的員工要和公司簽訂“奮鬥者協議”才能獲得股份。當時華為的一位女員工因為家庭原因拒絕被調往國外，她就不再是奮鬥者，也就失去了配股資格。
4、2013年以後:“TUP時間單位計劃”。授予激勵對象獲取收益的權利，收益在5年內逐步兑現，並在第5年權益清零。具體安排如下:
第1年:持有股份無分紅;
第2年:持有股份1/3分紅;
第3年:持有股份2/3分紅;
第4年:持有股份全分紅;
第5年:持有股份全分紅+股價增值額(即可第5年股價與授予年度
股價差額*持有股數)，權益清零。
總結一下華為“全員持股”模式的幾個特點:
第一，“全員持股”不是所有人都持有股權，而是所有人都有機會持有股權。工作一定年限以後的員工有機會配股，只要簽訂奮鬥者協議，就可以享受股權，所以華為的持股人數非常多，按照2019年年報的最新數據，18.8萬名員工，一共有10.4萬人持股，任正非本人的股權比例只有1.01%，其餘都分給了員工。
第二，以奮鬥者為本。雖然持股人數多，但是在早期普惠制之後，華為越來越強調以奮鬥者為本的價值觀，配股要跟員工的工作績效、工作態度、任職資格、級別等因素掛鈎，任正非特別強調要讓員工之間形成差距。承認人的差異性，允許公司裏有一部分人不是積極的奮鬥者，可以每天按時回家吃飯，但是分配上要向積極的奮鬥者傾斜，只有積極的奮鬥者才能分享公司的剩餘價值。
第三，動態調整。為了避免部分員工只想憑着股權收入混日子，也為了避免股權激勵的邊際效用遞減，華為會不定期調整股權的分配方法，動態設計股權模式。
華為之所以不斷調整“全員持股”的具體交易結構，目的是為了準確貫徹“以奮鬥者為本”的價值觀，推動企業持續增長。如果企業出現了“躺在功勞簿上睡大覺”這種“搭便車”行為，顯然是交易結構設計得不夠合理。
編者按:本文來自微信公眾號一多數字(yiduoxueyuan)，基於分佈式商業思想，為連鎖消費企業提供產業中台解決方案。