CFIC導讀
◆在投資界，沈南鵬無疑是個傳奇。但沈南鵬坦言也有看走眼、犯錯誤的時候，但“這不要緊”，重要的是“保持對一個行業的深度研究和觀察，保持對這些企業家的長期關注”。他的驅動力來自好奇心，“一個投資人最大的滿足感，是你曾經見證、親歷和推動了這些偉大企業的創立和成長”。
紅杉資本全球執行合夥人 沈南鵬
沈南鵬精彩觀點
談投資標準
判斷一個好項目主要有三點：首先是對創業者的判斷。偉大的公司背後一定有一個鮮活的優秀創業者；第二是行業的規模有多大。成功的企業應該關注那些具有巨大發展空間的行業；第三是商業模式。有些商業模式天然地容易形成競爭壁壘。有些則容易同質化。
談如何面對錯誤
我們第一次錯過了字節跳動。比較幸運的是，在以後的幾個月裏，我們一直跟蹤這家公司，九個月以後我主動給一鳴打電話：“我們能不能再聊聊。”我感覺好奇心是（這樣做的）一個重要的驅動因子。一個投資人最大的滿足感，是你曾經見證、親歷和推動了這些偉大企業的創立和成長。
評價王興、黃崢和張一鳴
優秀的創業者是有很多共通性的。首先，他們都極其專注、極其的市場化驅動，從聚焦某一個產品，到發展到相當規模後延展邊界。其次，他們都是長期主義的實踐者，非常有進取心、企圖心；第三，他們將尊重商業規則放至首位，同時從某種程度上又改寫或重塑了很多行業的商業規則，這是非常令人欽佩的。最後，他們都有國際視野，會用全球的規則、全球的趨勢來思考他當下的生意。
在投資界，沈南鵬無疑是個傳奇。
作為紅杉資本全球執行合夥人、紅杉資本中國基金創始及執行合夥人，15年裏，他所帶領的團隊，幾乎將大部分中國數字經濟企業收入囊中。美團、拼多多、字節跳動等市值 / 估值千億美金的新經濟巨頭背後，都有紅杉中國的身影，而且其持股比例相當可觀。
在今年4月公佈的“全球最佳創投人”榜單上，沈南鵬連續第三年蟬聯全球第一，再次刷新了由他創造和保持的華人投資家最高紀錄。
即使取得這樣的戰績，在參加《中國企業家》雜誌35週年大型對話節目《何問西東》與《中國企業家》雜誌社社長何振紅對話時，他依然坦言有看走眼、犯錯誤的時候。但他表示“這不要緊”，重要的是“保持對一個行業的深度研究和觀察，同時保持對這些企業家的長期關注”。
他的驅動力來自好奇心。“好的投資人不僅僅為了給LP創造價值，更重要的是能不能夠與最好的創業者攜手，不斷幫他們開疆拓土，成就偉大的企業。一個投資人最大的滿足感，是你曾經見證、親歷和推動了這些偉大企業的創立和成長。”
他信奉合夥人文化，而不是一個人的戰鬥。他希望投資人能實實在在幫助到創業者，並且從最早就開始與他們建立合作，因為這樣最有成就感和參與感。
他強調，投資人很重要的一點是實事求是，不要忽悠自己，也不要忽悠創業者；“最大”並不是追求目標，而是“最好”；“砸錢”也不是好的投資策略，要做“聰明的錢”。
“思考要深遠，夢想要宏大，行動要果斷，這才是應對商業週期的方法。”這也是沈南鵬的投資哲學。
以下為與沈南鵬的對話實錄，有刪節。
最大的滿足感是參與推動創立偉大企業
何振紅：有人説中國大部分數字經濟企業都被紅杉收入囊中了，你幾乎沒有錯過每一個新的風口。
沈南鵬：我們確實抓住了一些最重要的領域，但我們也經常犯一些錯誤。這裏面有兩個維度：第一，抱着在最早的階段跟創業者建立合作的心態；第二，投資總會犯錯，總會丟失一些早期機會，那也不要緊，重要的是抱着開放和追蹤的心態。
一個偉大的企業如果想做百年老店，在這一百年當中你有很多的機會去跟它成為夥伴。如果A輪丟失了，那就從B輪、C輪開始；如果B輪、C輪丟失了，IPO也可以是你第一次跟它建立合作關係的機會。重要的是，我們要保持對一個行業的深度研究和觀察，同時保持對這些企業家的長期關注。
另外一點比較重要的就是要有開放的思維。你在一年以前看了一個企業，覺得這個企業的商業模式有這樣那樣的挑戰和問題；一年以後你發現企業有很多變化，那可能是創業者不斷學習、成長的結果。
何振紅：有沒有一些好的投資機會你早期沒有投，現在回頭來看，當時真的是自己看行業或者看公司的判斷出了一些問題，有沒有這樣的事情？
沈南鵬：像字節跳動的投資就是這樣。我們做了仔細的研究，但當時我們確實對行業競爭、對字節跳動的獨特優勢理解不夠。一個投資項目的決策，往往給投資人留的時間不多，瞭解創業者的時間也不多，可能只有一兩週的時間。在中國這樣一個高速發展、充滿競爭的市場裏，公司也需要在很短的時間裏面完成融資。在比較短的時間裏，能不能做出一個很好的判斷，有時確實充滿挑戰。比較幸運的是，在以後的幾個月裏，我們一直跟蹤這家公司，九個月以後我主動給一鳴打電話：“我們能不能再聊聊。”
何振紅：我非常想了解你做這件事情的內在驅動力是什麼，是“這是一個好公司我不能錯過”，還是什麼別的想法？
沈南鵬：我感覺好奇心是一個非常重要的驅動因子。好的投資人不僅僅為了給LP（有限合夥人）創造價值，更重要的是，作為基金能不能與最好的創業者攜手，不斷幫他開疆拓土，成就偉大的企業。一個投資人最大的滿足感，是你曾經見證、親歷和推動了這些偉大企業的創立和成長。你怎麼能夠成為這當中的一部分？當然成為他的投資人是最好的路徑。
何振紅：你以投資人的身份參與了這麼多偉大的創造，是這個過程更有吸引力？當然回報也是一個，因為判斷一家偉大的公司一定要有良好的回報。
沈南鵬：參與創造的這個過程是這份工作的最大樂趣。我們和每一家企業共同走過的歲月裏，有很多非常難忘的故事：有很多曲折的經歷、艱難的至暗時刻，當然也有高光時刻。多年以後你回顧這麼多鮮活的公司，你回顧曾經跟它們走過的每一段經歷，這對於一個投資人生涯來説就是最大的獎勵。
紅杉所説的早期投資參與和市場上有些基金所描述的所謂早期不一樣：在IPO或二級市場買股票確實也是一種參與，但大部分情況下，我們的參與是在公司商業模式、產品發展的初期，這種“早期”承擔了更多的風險，也有更多參與的經驗收穫。
何振紅：新生代企業家裏最典型的代表如美團的王興、拼多多的黃崢和字節跳動的張一鳴。你怎麼評價這幾位紅杉投過的創始人？
沈南鵬：其實他們是有好多共通性的。
首先，他們都極其專注、市場化驅動，從聚焦某一個產品，到發展到相當規模後延展邊界。但首先是把一個產品做到極致。
其次，他們都是長期主義的實踐者，非常有進取心、企圖心，這點是很重要的。你有多大的抱負，決定了你能成就多大的事業。
第三，他們將尊重商業規則放至首位，同時從某種程度上又改寫或者説重塑了很多行業的商業規則。這是非常令人欽佩的。
最後，非常成功的企業家都有國際視野。儘管有些公司今天還沒有走出國門，生意還是在國內的市場範圍內，但國際視野會在很多商業決策裏，提供一個重要的視角，並幫助做出最後的判斷。就是説用全球的規則、全球的趨勢來思考當下的生意。
何振紅：美團、字節跳動、拼多多，它們都成長得非常快，同時也遇到了很大的挑戰和競爭，你怎麼看？
沈南鵬：這是非常自然的事情。企業在成長的過程中不斷地開疆拓土，肯定會碰到許多競爭。在它們成長的早幾年裏所面臨的競爭，比今天碰到的競爭要難得多、多得多。舉個例子，美團今天面臨着諸多的競爭，但回想10年前，美團遭遇的可是“千團大戰”。尤其在最開始的一年半，美團還不是No.1，那種競爭更加殘酷。想突圍出來，就一定要具備核心競爭力。
何振紅：字節跳動旗下的TikTok現在也遭遇了一個重大的挑戰。
沈南鵬：如果要國際化，就會碰到更多挑戰。團隊有國際化的視野是非常重要的準備，另外你在海外任何一個市場上都會碰到當地對手的激烈競爭。
關於頭部時代：
每個併購後面都有清晰的商業邏輯
何振紅：我們從去年就開始發現，一個頭部時代正在到來。你會看到成熟行業裏面，頭部公司擁有資源、制定規則，然後建生態。這一批新生代的公司也是這樣。那些中型公司和小型公司該怎麼辦？
沈南鵬：每個行業還是有所不同的。我們看新經濟，尤其是互聯網，有一個比較明顯的特徵，就是贏家通吃。外賣這個行業可能也就那麼兩家，電子商務公司最後能夠生存下來，且非常健康地發展、有比較大體量的，可能也就四五家。
在傳統經濟裏，以前這種行業整合、頭部聚集相對來講是比較慢的。其實，社會資源往優勢企業集中可以產生更高的效率。美國、歐洲也一樣，有一些整合不是通過小企業被淘汰，而是通過併購來完成的。
何振紅：中國頭部公司穩固以後，可能也會出現巨頭之間的聯合。
沈南鵬：媒體常有這樣的問題，説在你們投的A公司跟B公司合併當中，你們扮演了什麼樣的角色？我們樂意扮演這樣“參謀”的角色，但其實每一個併購後面都有很清晰的商業邏輯。企業家們都是很聰明的。如果1+1=0.5，絕對沒人幹；但是1+1=3，企業家就會考慮；如果1+1=5，大家肯定會非常積極地去探討這件事情。
何振紅：要有一個人看得見或者一個人有能力把這些商業邏輯都説清楚，説得雙方都能接受。
沈南鵬：你説得非常對，這是我們應該扮演的角色。有的時候我們可能是兩家公司的股東，有的時候可能是其中一家公司的股東，我們會站在比較長遠的角度，一個更大視野裏面，幫助企業家看清整合的優劣點。
何振紅：合併最後總有一方是要退出的，因為一個公司只能有一個管理者，我不知道退出的那一方是否也感覺很好？
沈南鵬：其實也要看情況。舉個例子，當年58同城和趕集網合併以後，一個商業主體只能有一個CEO，確實挺難安排的。但是楊浩湧很快在合併平台上找到了一個垂直的子行業，就是汽車，於是他把這塊業務單獨剝離出來，做成了今天的瓜子二手車。有些企業家的下一個夢想是再次創業，有的是變成投資人，都是不同的選擇。
長期主義要靠“聰明的錢”
何振紅：面對眾多投資對象，你怎麼判斷哪個值得投？標準是什麼？
沈南鵬：這個標準，我們15年來沒有改變。説起來很簡單，就是三點，但具體做起來的時候，會發現每一點都很難判斷。
首先是對創業者的判斷。成功的、偉大的公司背後一定有一個鮮活的優秀創業者的面孔。當一家公司已經成為行業巨頭的時候，給出判斷容易。但如何能夠在早期，比如説在種子期和A輪，就判斷出他是下一位王興或者張一鳴，這永遠是一門藝術，很難拿數字去量化。
第二是行業的規模有多大。成功的企業都非常有“企圖心”，但關鍵是它得在一個“好”的行業裏，只有天空才是它的限制。應該關注那些具有巨大發展空間的行業。十幾年以前，我們開始研究中國的電商，那時候就意識到這會是一個超大行業，但有些行業可能我們在早期未必有這個直覺。比如，七八年以前如果你問我外賣在中國是一個多大的行業，是每天一億單還是五千萬單？還真説不出來。有些行業是在快速演變中，所以要有一定的想象力和超前思維。
第三還是商業模式。有些商業模式天然地容易形成競爭壁壘，很快就把一些後來者擋在外面，從而成功獲取更大的市場份額。但有些則容易同質化，比如傳統的製造業，一個鮮明的特徵就是技術壁壘比較低，你能起量我也能起量，最後就變成價格的競爭。
何振紅：企業向前都必須走出自己的舒適圈，你會投這一類公司嗎？
沈南鵬：重要的是看這家企業有沒有革新的決心和配置。我們跟很多這樣的“傳統”企業聊過，如果想要做這樣的變革，有沒有一批新的團隊成員？這很重要。我不是説傳統的CEO不行，但是確實要有新的團隊來幫你更快地在市場上完成學習曲線。信息科技行業最大的挑戰是什麼？是市場瞬息萬變。我相信這些企業家都有非常強的學習能力，但是有的時候學習成本太高了，能不能引進人才儘快補短板？
穩健醫療的李建全就是很好的例子。他可能屬於我們説的“上一代”的企業家，企業也已經經營了近30年，主要專注醫用敷料領域。但他想到了把醫療技術用在新的消費產品裏，推出“全棉時代”產品，主要通過互聯網營銷，在行業當中打開一塊新的天地。他有一個特點，就是不斷學習，也非常有耐心，還能把最優秀的年輕人吸引到他的團隊裏。今天，穩健醫療已經成功地延展成為消費產品裏面一個重要的玩家。
何振紅：對人有什麼要求？比如説只要是這樣的人我就不投了。
沈南鵬：首先是要尊重商業規則，這是我們投資創業者最基本的底線，不能想着在哪打擦邊球。另外一個重要的評判標準是看創業者是不是短期行為。現在融資比10年、15年以前容易得多，有些創業者感覺做一個企業很快可以賣掉或者上市套現，帶來很大的財富上的回報。所以要看他做企業的目的是什麼，每個創業者在這一點上態度還真的不一樣。
何振紅：有人説紅杉資本有一個理念叫投資賽道而非賽手。
沈南鵬：這其實是一個巨大的誤區。我們是既要關注賽道也要關注賽手，而且賽手應該放在第一位。因為再好的賽道，如果賽手不行，即便有過短暫的領先，也很難長期持續。
我們投資過一些創業者，在我們投資他的那一刻他要做什麼還沒有定案，他能給你勾畫一個大致的產業方向，但是具體的產品服務還沒有想清楚。但我認為沒問題。用我們行業的話來説叫“盲注”。你認可他的價值觀、能力、以前的業績，不那麼在乎他具體走上哪一條細分的賽道。而通常他會在我們投資一段時間後，揣摩出來哪一個是最合適的賽道。
何振紅：有人説長期主義是穿越週期迷霧的一個指南針，可以讓創業者持續創造價值。你怎麼理解長期主義？
沈南鵬：長期主義説起來很容易，但是做起來很難。有這麼幾點心得：
首先，長期主義的另一面是你能抵禦短期的誘惑，而人性往往讓你去尋找短期的利益。今天很多行業很熱，不加選擇進行投資的話，短期也能夠賺錢，那你做不做？有所為，有所不為，這對投資人和企業家都是很重要的選擇。
第二，Intellectual honesty（理智誠實）很重要，但首先要做到“honesty”，要誠實地去面對自己投資的成敗。你對已經投資的企業往往會有一種偏愛，有些負面的信息會被忽略，而且往往有些信息和你的感性認知是不一樣的。作為投資人來講，很重要的一點就是實事求是，不要忽悠創業者。當忽悠的動作成為一種習慣，到後來就是在忽悠自己了。另外，投資決策如果能夠按照事實和數據説話，就能夠得出一個更優的分析，這樣的理性分析能夠讓你堅持長期主義。
何振紅：這兩個都是很難的。第一個是抵禦賺快錢的誘惑，另外一個就是實事求是、理智誠實。本來預計收益有50倍，現在可能只有10倍或者只有2倍。
沈南鵬：投資過程有一些反人性的東西需要你去克服。比如A輪看走眼的公司，你能不能有勇氣過幾個月再重新找回去？那個時候可能會碰到冷麪孔，它的估值也可能已經漲很多了。你能不能面對你以前的錯誤？要勇於承認錯誤，以清零的心態來了解企業。
何振紅：紅杉有沒有希望基金巨型化，未來成為類似願景這樣的基金？
沈南鵬：最近十多年，紅杉全球也包括紅杉中國，基金規模是有大幅度的提升。首先我們不是做小而美的投資機構，但我們也不追求規模的最大化。我們首先看管理的資金規模能不能夠完成我們的投資目的，能不能有足夠的資源幫到創業者；第二點非常重要的是，對一個基金的評判不是看AUM（資產管理規模）多大，還是要看給投資人帶來了多好的回報。
基金的期限可能更重要。為什麼這麼長的時間我們還持有美團的股份？首先是我們對公司的堅信，其次是我們基金給了我們這種信念實現的靈活性。我們希望企業家是長期主義，這樣投資人實踐長期主義才有可能。當你的資金年限只有七八年的時候，你怎麼能夠實踐長期主義？
何振紅：當你成為一家一直在頭部的基金時，你才有能力去實現長期主義？
沈南鵬：對，如果你一直擁有頭部的回報，你能夠讓你的LP對你有高度的信任，才能夠讓你去實踐這樣一種長期主義。另外我們並不認為要通過砸錢的方法去“支持”公司，而應該變成市場上聰明的“錢”，能夠在重要的節點上幫到公司。
公司在發展過程當中，從A輪到B輪到上市，甚至上完市還一直得到紅杉持續的支持，我們有這樣的幾乎常青的基金期限架構，能夠陪伴企業很長很長時間。
關於競爭：
更關注自己也向同行學習
何振紅：你怎麼看投資領域出現的競爭？
沈南鵬：投資領域的競爭其實是一直都在的，這個行業裏是團隊與團隊之間的競爭，並不是靠哪個IP或技術能保護的。在投資領域還會有不同的風格，基金的風格決定了不同的戰略和結果。
比如紅杉，我們關注中國，同時有全球視野。我們可能跟願景基金有不少重疊的投資。我們都相信信息革命還在半路上，未來的幾十年，這場革命還會帶來更大的商業機會。但我們戰略上不同，我們更強調跟創業者更早去建立一種長期合作的關係。
另外，我們的機制是本地化的決策和管理。我們相信每個地方都應該是一個最優秀的團隊，有自己的決策機制，能夠根據本地的實際情況來實施相應的投資戰略。比如紅杉中國在消費行業、醫療行業裏面有大量的投資，這個跟紅杉美國的重點是不一樣的，因為中美兩國的行業發展情況是不一樣的。
何振紅：在競爭中間你會比較警覺哪些事情？是行業裏新冒出來的公司，還是人或者別的什麼？
沈南鵬：我感覺兩個方面比較重要。首先關注別的基金一些好的做法，有哪些是我們應該學習借鑑的。比如種子期的投資基金，需要怎樣一個組織架構快速做出投資反應。
其次，更在意的還是自己的團隊怎麼樣能夠共同學習、成長，我們內部對新行業、新趨勢的認知能不能很快形成。這個是更重要的，一個優秀組織是靠集體力量來做出正確的決策。
何振紅：我們注意到一些大公司比如説騰訊、阿里，它們也都有自己的戰投團隊。它們和你們這種專業的投資機構有什麼區別？你覺得未來是一個什麼樣的走勢？
沈南鵬：這也是中國一個特殊的情況，海外巨頭也有做，但不像中國這麼全面。可以説是巨頭戰略的一部分。它們打造生態體系，我認為是正確的選擇。站在一個市場裏面活躍基金的角度來看，肯定是有競爭，因為有的時候非上市公司只能融這麼多錢、只能釋放這麼多股份。但我更多看到的還是合作，因為對產業投資人來説，財務回報只是他的其中一個訴求，他有更多的戰略訴求。這種產業合作對我們也是好事。我們希望被投企業能夠有獨立發展的機會和可能性，也希望它能夠跟相應的行業裏最合適的戰略投資人走在一起。
何振紅：紅杉的投資模式經歷了什麼樣的變化？
沈南鵬：15年前紅杉中國剛開始的時候，我們只有兩三位合夥人，團隊成員也只有十幾個。那個時候強調兩點：第一個是專業化；第二個是給創業者賦能。當時主要聚焦在風險投資領域。
15年間，我們演變了很多。首先從投資階段來講，是一個全站式的投資。我們有種子基金，有風投基金，有成長期投資，有併購投資，一直到一級半、二級市場。全站式打法給我們帶來了巨大的協同效應。
你在分析一家成長期的公司、一家已經在行業裏面領先的公司時，容易看到它靜態的成功。但如果你對前沿科技有更多的瞭解，通過種子期的工作，你會發現那個行業有一些新的技術正在醖釀，它可以幫助我們對成熟企業的前景有更好的判斷。全站式的投資，就是有不同的產品聚焦同時又能夠協同好，這樣投資機構就會非常強大。
我們從十年前開始走全站式投資這條路，到今天產品線已經比較豐富了。每一個投資都有相應的產品經理，去揣摩產品怎麼才能有競爭力，符合用户需求。比如早期投資的產品經理得想怎麼能夠給那些年輕的創業者賦能，幫助他們快速啓動。
最早的時候，我們十幾個成員，一半以上是投資團隊。現在我們有將近兩百個員工，大部分屬於職能部門，就是給被投企業提供賦能的團隊，從人力資源、IT到媒體公關等等。你如果沒有這樣一些職能部門，所謂的賦能就流於空談。你只有真正地投入，才能給被投企業提供實實在在的幫助。
拿什麼來比喻我們整個團隊的協同模式呢？我感覺就像是一個交響樂團，需要各個樂器演奏者的完美配合。能夠讓團隊協同起來真正成為One Team，這是致勝之道。
醫療健康行業的爆發需要耐心
何振紅：今天我們面臨的環境非常複雜、艱難，包括疫情影響、經濟下行、國際環境的不確定性，你怎麼看未來的趨勢？
沈南鵬：我們對今天的環境，尤其是投資的環境，還是挺樂觀的。新冠疫情給經濟帶來了挑戰，同時也讓我們發現了新經濟強大的生命力。新經濟有兩個重要的領域：一個是信息科技，一個是醫療健康，它們在過去的9個月裏展現了比較好的韌性。
信息化可能是中國最大的行業趨勢，越來越多的傳統企業意識到需要通過信息化的手段來更好地服務客户，從電商到社交網絡到為企業賦能的SaaS（軟件服務）公司，都會是得益者。
醫療健康領域，一是這個行業正在發生前所未有的從技術轉為應用的新突破，比如免疫治療和基因治療給惡性疾病的治療帶來的全新解決方案；二是中國的醫療健康領域到了人才開始產生聚集效應的時候，大量跨國公司、中國本土企業裏面有多年經驗豐富的高管，成為創業企業的領軍者；三是政策上在鼓勵創新，包括醫療IT、藥品和醫療儀器的創新，各類綠色通道成為推動產業發展的力量。
這幾個因素加在一起，今天的醫療健康行業有點像20年前的PC互聯網，有一批優秀企業在不同的垂直領域裏嶄露頭角。
沈南鵬：這個行業當然充滿巨大的潛力和投資機會。我們知道不少核心技術是源自學校和科研院校，它們是許多醫療企業的競爭壁壘。我們嘗試的一個模式，就是跟最源頭的那些研究機構的科學家去合作。在過去的幾年裏，我們跟一批行業裏面的大咖們，像耶魯大學的陳列平教授、斯坦福大學的亓磊教授、北京大學的何川教授等直接合作。在初創階段，科學家們往往還沒有找到完整的團隊。我們知道，在互聯網行業裏面，投資前一般得找到領軍人物。一位生命健康領域的科學家，他的科研成果能夠轉化，有潛在的應用價值，當他還沒有一個CEO的時候，我們就投資參與，幫他一起搭建團隊，一起商業化。
醫療領域正在出現一些爆發性的機會，但需要有耐心。
何振紅：最近大家很關注雙循環新格局，即中國要加快形成以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局。你怎麼看？
沈南鵬：我們剛剛講的醫療健康和信息科技兩大領域，後面都有一個重要的驅動因素，就是我們有非常強勁的消費市場在支持。
當然，消費也有多方面的內容，包括傳統的消費產品和服務、醫療、教育等等，今天我們很多產業的增長都是基於消費需求的旺盛。在過去的幾年裏面我們看到一個趨勢，這種需求不僅僅存在於一、二線城市，往往更多的還存在於三、四、五線城市，甚至是鄉鎮，只是以前渠道和物流缺失，產品沒有有效地傳達到這些地方。
拼多多的成功就是非常好的例子，讓大家越來越意識到下沉市場還有很多空間可以挖。不過基礎建設也得跟上去，一是信息行業的基礎建設；二是物流，商業零售一個重要的潤滑劑就是物流。挖掘新的消費需求，通過供給側改革、基礎建設把這些需求進一步激發起來，這對於所有垂直行業都是巨大的推動。
本文來源：上海市浙江商會、《中國企業家》雜誌社
本文作者：周春林
微信編輯：沈可人