編者按：本文來自微信公眾號遠川研究所（ID：caijingyanjiu） ，作者：楊典，編輯：胡曉琪，創業邦經授權轉載。
在奈雪最新的半年報裏，瓶裝飲料成了唯一的業績亮點。
沒有意外，現製茶飲、烘焙產品繼續負增長，而在瓶裝飲料的帶動下，“其他”業務反而逆勢增長6.1%。
今年才開始發力的瓶裝飲料，本不在奈雪的“2022展望”之列。如今的奈雪卻一改口徑，稱以瓶裝飲料為主的零售業務有着“短期增加消費者觸達、長期成為增長驅動力”的功效。
創始人彭心曾豪言壯志：不做中國的星巴克，要做世界的奈雪。只是兩年後，奈雪的門店只有星巴克中國的六分之一，營收還夠不上一個零頭，股價跌去70%，喜提“港股散户絞肉機”。
同行們的日子也沒好到哪兒去。茶顏悦色“西咖中作”，搞出了“鴛央咖啡”；喜茶一邊忙着投資seesaw咖啡、王檸檸檬茶，一邊自己下場做瓶裝飲料，還推出了喜宴團餐業務——拼命整活兒的B面，是難以掩蓋的增長焦慮。
副業得搞，尤其有希望做出千億市值的瓶裝飲料。對於焦慮不安的喜茶奈雪來説，這是為數不多的稻草了。
主業見頂，副業自救誠如彭心所言，每個開連鎖奶茶店的都想成為星巴克，只可惜找錯了對標。
1999年，第一家星巴克開進中國，北京國貿商場鑼鼓喧天、舞龍舞獅。此後20年，星巴克乘着商業地產東風，靠着比其他咖啡店便宜15%的租金優惠[1]，在全國購物中心和寫字樓的一樓臨街，開出了5400多家店。
沒有成癮性的buff，做不了打工人的續命水，喜茶奈雪復刻的其實是哈根達斯的路子——靠貴价標籤和購物中心的漂亮門店來招攬顧客。標榜真茶真水果的新式茶飲，用30元的定價打敗了街頭5塊錢的植脂末奶茶，而48元一顆球的哈根達斯，顛覆了小布丁5毛錢的認知。
如今被喜茶奈雪從購物中心擠走的哈根達斯，也曾有眾星捧月的高光時刻。麥肯錫研究院數據表明，截至2015年底，哈根達斯在中國的十年平均增長率為23％，中國區也一躍成為佔比過半的關鍵市場。
願景總是美好的，現實卻是奈雪、喜茶還沒能成為全球人民的哈根達斯，就陷入了越開店越虧損的命運。
2021年，奈雪門店擴張增速是66.4%，營收增速是40.5%，營收增速趕不上開店的速度，甚至開店越多，虧損越多。
不掙錢的原因説起來並不複雜——沒人排隊了。於是，喜茶奈雪想靠爆款產品來拉新促活。
去年奈雪憑一己之力帶火了小眾水果油柑，樂樂茶、CoCo等品牌迅速跟進。面對意料之外的爆火，奈雪還得想方設法在田間地頭加種油柑。不過一年後，油柑熱度驟降，收購價跌回最高點的兩成不到，奈雪傻眼了，果農流淚了。
喜茶也想用黃皮、芭樂創造油柑的奇蹟，卻並不奏效[2]，反倒是隔壁瑞幸靠着生椰拿鐵翻了身。在供應鏈日漸成熟的情況下，品牌之間的爆品都像複製粘貼，連二創都談不上。
無奈之下，喜茶、奈雪不得不先後降價，如今19元以下的產品佔比達到八成，和茶百道、一點點捲到了同一個賽道。然而，後者的門店成本只有喜茶的1/5不到。
新式茶飲低頭了，但日子也沒有更好過。有券商曾經測算過，一杯用鮮果、牛奶、芝士、小料做出來的奶茶成本至少是10塊[3]，如果算上店面成本，降到20元以下的奈雪，基本沒錢賺了，根據奈雪最新的財報，單店利潤同比下滑45.5%。
自降身價、造不出爆品、單店營收下滑......焦慮的喜茶奈雪集體只好另謀出路：搞副線、擴版圖、做零售。
比如喜茶先是推出副線品牌“喜小茶”，用6-16塊的定價主攻下沉市場，又把觸角伸到了現製茶飲之外，先後投資咖啡品牌seesaw、桃子茶飲品牌和氣桃桃，試圖all in全品類。
然而，擴版圖和做副線，無非就是再造一個咖啡屆喜茶，或低配版喜茶，門店數量的天花板即是盈利天花板。
相較之下，還是做瓶裝飲料的零售生意看起來更誘人。
人人都有一個可樂夢宗慶後曾説：“飲料行業不過時，永遠是朝陽產業。”
這話的意思是，即使飲料已經是擁有巨頭可口可樂的紅海市場，但是飲料行業永遠有掘金的機會。唐彬森説的更直接：全世界不可能只有一個可口可樂[4]。
喜茶奈雪“下凡”，在同一個冰櫃鏖戰，背後的原因就一個——瓶裝飲料的天花板更高。
新式茶飲説的再好聽，其本質仍然是開店賺錢的餐飲生意，沒有規模經濟。在持續擴張和疫情衝擊下，還要面臨新店虧損、口碑下滑的問題。
而瓶裝飲料就少了許多煩惱，似乎輕輕鬆鬆就能躺賺。前有童年回憶AD鈣奶、營養快線，將宗慶後送上了首富的寶座。後有技高一籌的農夫山泉，靠着一瓶2塊錢的水斬獲了4400億市值。
不只是天花板更高，對新式茶飲來説，從現做茶到瓶裝裝，品牌和產品研發的經驗都有可以複用的地方。
品牌溢價很好理解，20多塊錢一杯的茶飲和購物中心的門店本身就是招牌。
在產品研發上，現製茶飲曾給傳統巨頭提供了不少創新的思路，與其把優秀作業拱手讓人，不如自己複製自己。所以，喜茶奈雪做瓶裝飲料的套路是，把門店的暢銷款送進工廠灌裝。
2020年7月，喜茶上線了3款氣泡水：多肉葡萄、滿杯紅柚、芝芝桃桃，後續兩年，喜茶陸續推出過果汁茶、輕乳茶等品類，一共近十種產品，賣的都是被驗證過的口味。
只是做瓶裝飲料有自己的難處，元氣森林就是前車之鑑。
在供應鏈層面，巨頭們牢牢掌控上游，代工廠説不幹就不幹，元氣森林只得另起爐灶，花10個億自建工廠，而彼時元氣森林的營收只有2億。
奈雪也想用本不富裕的家底來拼一個奇蹟，花10億投資瓶裝飲料產線，約等於100多家門店的年營收。而太古可口可樂想在大灣區擴產線，一出手就是12.5億元，這只是2021年太古可口可樂營收的5%。
網傳FA機構內部圖片
在渠道層面，現代化的商超、犄角旮旯的夫妻老婆店，到處充斥着巨頭們的身影。曾有媒體報道，元氣森林的地推前腳剛走，後腳就被對家換上了農夫山泉的氣泡水[5]。巨頭夾擊的元氣森林花了五年時間，好不容易才把氣泡水鋪到100萬終端，而農夫山泉一個月就做到了。
渠道難鋪，奈雪也心知肚明，在2022半年報裏提前給投資者打招呼“因前期渠道鋪設等費用，該業務預計今年將錄得虧損”。
現如今，喜茶好不容易鋪了3萬終端售點[6]，奈雪是15萬個[7]。當它們終於在冰櫃裏和可口可樂、農夫山泉、元氣森林短兵相接時，萬里長征這才算開了個頭。
夢想雖好，現實挺難鋪渠道只能決定是否會被消費者看到，而產品本身，才是促使下單的關鍵因素。
這是因為光靠流行口味並不會被消費者愛很久，新品從上市到下架，僅2-3年就會走完生命週期。這一點，經歷過油柑的奈雪想必也明白。
參考前輩們的答案，製造大單品，才是飲料公司做大做強的秘訣所在。
尤其是在市場低迷的大環境下，飲料公司的應對之策通常是優先向核心單品收縮。今年上半年，飲料行業銷量同比下降了6.8%[9]，反映在農夫山泉的財報裏，整體營收逆勢增長了9.3%，但“其它產品”營收額卻從去年同期的8.46億元下降至6.45億元，降幅為23.8%。
表面上，農夫山泉和元氣森林的氣泡水之爭打的火熱，實際上氣泡水仍然只是農夫山泉的“其它”。
大單品聽起來玄乎，但成功的路徑無非兩種：要麼是開闢一個新的品類，最好還兼具成癮性；要麼是把產品和某個消費場景綁定，找一個非喝不可的理由。
説起新品類，其中最令人豔羨的非可樂莫屬。
可口可樂誕生於實驗室的一次意外，這種咖啡因加上糖漿的組合，很快成為美國民族的心情療愈劑。二戰時期，100億瓶[8]可樂跟隨美國士兵走上前線，這種甜蜜的試劑也因此播撒至全球。時至今日，朝鮮是唯一一個買不到可口可樂的國家。
可口可樂也曾想擺脱紅罐可樂依賴症。亞特蘭大總部拼命搞研發，一年就要淘汰700多個品類，但時至今日，除了芬達、雪碧，耳熟能詳的產品屈指可數。
要説中國特色的場景類大單品，王老吉當仁不讓。
王老吉當初天才般地把涼茶和“怕上火”綁定，選擇川菜、火鍋店定向狙擊，在餐巾紙、牙籤、點菜單印滿“王老吉”，最終覆蓋了超500萬個[10]終端銷售網點，銷量一度趕超可口可樂。
再如東鵬特飲，創造不了新品類，就索性當個copy cat。不光復制粘貼紅牛的口味，還緊隨紅牛拿到衞食健字批號，憑藉高性價比和獨特的瓶蓋設計，成為數十萬貨車司機必不可少的夜車“咖啡因”。
説到底，品類創新是聽天由命，多少有點運氣加成，而製造場景倒多了幾分事在人為。
於是喜茶把場景延伸到婚宴，新人憑藉結婚證就可以領到兩杯茶，擺席的時候還能團購喜茶，99杯以上打9.5折。
只是，貨車司機最愛的東鵬特飲能提神醒腦，新人選擇喜茶，難道是可以早生貴子、百年好合嗎？
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