2020即將收尾，對於中國乃至人類來説都是戲劇性一年，從年初我們國家被疫情壓制到逐步控制、恢復常態，再到國外一團糟，整個全球化體系受損嚴重。
有人説，新冠疫情不亞於第三次世界大戰，甚至影響更為深遠，它不僅破壞了原有國際貿易體系，甚至對人的行為和價值觀都有顯著影響。而回到後市場，可以説今年加速了數字化在整個鏈條的滲透，也加速行業入場與清場的動態。
01、工廠端：大廠走“中央廚房”，小廠依附平台
首先，主機配套體系已經基本是固定的利益蛋糕，對交付能力以及資金週轉能力要求高，只適合大廠；中小廠面對主機體系高標準，長週期的應收賬款早已望而卻步。而隨着新車銷售增長幅度趨緩，這個板塊的大門基本上是隻出不進。眾多工廠端目光都轉向3億+車主的存量後市場。
在後市場端，大工廠逐漸走向“中央廚房”模式，以自身品牌與質量優勢，與頭部供應鏈企業的渠道優勢互補，將產能釋放給不同平台，以滿足日益增長的存量與增量需求；小工廠依附在供應鏈平台上共生，儘管利潤微薄，至少能活下來。
而因外銷受損的眾多外貿型工廠將目標轉回國內，將加速低效產能的出局，但國內新建渠道品牌的窗户基本關閉，未來更多帶供應鏈體系的自主品牌崛起勢不可擋。如何在維持自身產能的同時，不喪失自主性將成為這些工廠的核心訴求。
02、供應鏈端：時效爭奪、易損件去品牌化、全車件受追捧
時效：易損件的配送30分鐘送達深入人心，甚至有人喊出與外賣的時效一樣，加入未及時送達的賠付機制。市郊區維修門店未來不再願意備貨囤貨，易損端供應鏈的快速配送作為壁壘，成為阻擋眾多有心殺入供應鏈端玩家的一堵高聳城牆。
在時效這個領域的爭奪，將是幾家頭部供應鏈公司廝殺比拼的重點，這裏包含的網點覆蓋率，必然是接下來幾年行業的永恆話題。
產品：對時效要求高的易損產品進一步去品牌化，諸如濾芯、電瓶、火花塞等，供應鏈平台的自主品牌份額在不斷攀升，並且維修門店在去庫存化。未來唯一能讓維修門店囤貨的，也許只剩下擁有品牌慣性的潤滑油，前提是有足夠的利潤可圖。
增長故事：由於易損件銷售額的天花板明顯，其增長非常依賴於服務配送網點數的增長。今年很明顯一個變化就是，幾大平台無一例外全部上了輪胎項目，油電輪作為提升銷售額的三大項目，在所有大中型平台都佔據了核心地位。
明年開始，無論頭部供應鏈平台亦或是中小平台，可能都會通過各種方式引入全車件產品項目。雖然在筆者看來，全車件是一個沼澤地，隨便一個車系就破2萬個SKU，更別説做萬國車的供應鏈平台。但要講好增長故事，就需要各平台硬着頭皮去啃最硬的骨頭。
02、維保領域：平台向左、門店向右，修配一體成共識
喊了兩年的修配一體，眾多平台也做了直營、加盟、託管各類嘗試，雖不至於一地雞毛，但結果並不盡如人意。眼下出現了兩種極端情況，那就是平台與門店都覺得對方有問題。
我們可以嘗試從兩個立場分別來看這個事情。
首先以主導維修連鎖平台的視角來看，眾多門店並不是合格的合作伙伴。連鎖店三要素——形象、系統、標準化，除了個別流量平台部分能做到，大部分門店並沒有做到。從平台角度來看，這些很大程度上因為下游門店圖利的短視，以及人員素養不夠，投入了資源但是產出回報並不高。
而從維修門店的視角來看，大部分平台都是抱着割韭菜等的心態。猶如民國初年軍閥時代，今天張三來了換上張三門頭，明天李四來了換上李四的工衣，然後就是講一大堆虛的東西，收完加盟費、保證金、進貨費等，就再也沒什麼音信。
這裏面反映出一個非常深層次的問題，那就是平台與維修門店不在一個頻道，溝通交流上存在嚴重隔閡。這裏有三個東西值得思考：
1、土壤：當下中國維修門店整體土壤還沒到完全規範化地步，多年積弊無法一次性根除（諸如車享家上來全部規範化操作，理念雖好卻放錯階段）。
2、人員：由於中國對工匠理念不重視，造成維修人員素養整體偏低，遊離在社會教育平均水平線以下，對平台植入維修連鎖各類理念尚需培訓。
3、 盈利模式：所有連鎖平台無法通過直接收取服務費用來盈利，最終嫁接到供應鏈端賺取利潤，導致大多動作變形。
無論這幾年的教訓有多少，但修配一體的共識基本形成，也讓大家看清楚了，全國性質的連鎖並沒有那麼好做。無論什麼背景的平台，接下來都要一個區域一個區域踏實做出口碑才能繼續擴張。
04、後市場行業人員培養體系有待養成
曾經有個朋友跟筆者説非常羨慕新東方烹飪學校的模式，輸送了高比例的烹飪人員。學員對學校評價都是滿分，不是做作，而是發自內心。
後來他才瞭解到，新東方出去的學員在任何酒店受到了委屈，可以隨時向當地學校或者聯絡處反饋，學校會為他們出頭；如果酒店不改正，將被學校拉入黑名單。我一聽這不就是美國工會的內核嘛。隨後筆者聯想，汽車後市場行業是不是也可以打造類似的人才培養與平台組織？
整個行業一直停滯不前，人員一直是很大的因素。產業鏈中下端的批發貿易商與維修門店，長期找不到合適的人員。而維修行業，更是一直以來沿襲着古老的傳幫帶師徒制模式，學徒制很難系統掌握維修理論與實踐知識，多半要靠自己多做多想。頭腦靈活的做幾年摸清主流車型毛病，另立門户；而不願學習的，熬幾年，也許就改行送外賣了。
行業要發生質的改變，就必須有真正的平台站出來，建立一套汽車後市場行業的“新東方”體系。只有人才體系輸出模式上改變，才有可能從根本上完成對行業的改造。讓人欣慰的是，目前已經看到有行業人員探索新的人才培養機制。
05、保險公司與後市場的故事
今年上海法蘭克福汽配展受到疫情影響，比往年少了很多人。總體來看，大部分企業都依然堅持參與這場後市場人的盛會。不過在供應鏈的7號館裏，多了人保站台的“保修配一體”項目——駕安配與邦邦汽服。
保險體系的修配項目一直是行業熱點，有人看好，也有人不看好。在看好的人眼裏，保險公司掌握了推送修資源，是自帶流量的體系；而在不看好人的眼裏，保險公司推送修的流量有限，最多隻能從個代領域分流出去，其餘4S體系的流量是無法拿到售後端，而個代的車險部分份額很小形成不了氣候。
同時，保險公司金融屬性定位，導致其“保修配一體”可能難以深入複雜的汽配供應鏈。對於保險公司來説，參股或投資行業內成熟汽配供應鏈，也許是更好的選擇。
在筆者看來，隨着保費透明度和保險產品同質化程度越來越高，維修門店作為保險公司服務車主的重要窗口，會有越來越多保險公司與門店建立深度捆綁的聯盟關係。
小結
2021年，我們也許會看到不同平台合作的全車件項目深入門店，全國性維修連鎖平台也會選擇特定區域做密做透，對眾多尋求改變的門店來説是個真正的機會。
對區域頭部汽配經銷商而言，也許會有一些平台或供應鏈企業或拉攏或聯盟他們，幫助平台與維修端做落地服務。
但無論全車件，亦或人才培養，還是修配一體化，這些都是行業真正難啃的硬骨頭。只有攻克這些難關，汽車後市場才能迎來真正的變革。