作者 / 劉潤
前段時間，我和一個品牌的品牌商、代理商一起開私董會。
品牌商，就是產品的生產商。
代理商，就是負責一個區域（比如一個省）的中間商。
品牌商把產品賣給代理商，代理商再把產品賣給門店的經銷商。
開私董會的時候，我提出了一個問題：
代理商，到底靠什麼賺錢？
聽到這個問題，大家幾乎立刻就回答説，代理商靠差價賺錢。
我説，沒錯。
但是，看這個問題有兩個角度，一個角度是盈利模式，另一個角度是商業模式。
代理商從品牌商那裏進貨，再加價賣給門店的經銷商，代理商是靠差價賺錢。
這是代理商的盈利模式。
盈利模式，就是利潤從哪裏來。
盈利模式可以有很多種，除了賺差價，你還可以賺門店的服務費。
但是，最關鍵的問題，並不在於你是賺差價還是賺服務費。
而是，你到底憑什麼賺這個差價？
這，就是商業模式。
那麼，你到底憑什麼能賺到這個差價呢？
大家陷入沉思，開始了一段很有趣的討論。
— 1 —
有人説，我能賺差價，是因為我掌握了資源，我跟品牌商關係特別好。
有人説，我能賺差價，是因為我有一個特別好的團隊，戰之必勝。
有人説，我能賺差價，是因為我一直為門店提供最好的服務。
……
我説，這些原因，聽上去好像都很在理，但是在我看來，這些還遠遠不夠。
為什麼？
我給你講個故事。
我有一個朋友，是做旅遊行業的。他包下了一家歐洲航空公司在中國的機票代理權。
具體來説，就相當於他包下了這家航空公司的若干架航班的機票，然後再賣到中國。
當然他不是直接把機票賣給用户，而是賣給攜程等平台上的代理商。
那麼，他是在靠什麼賺錢呢？
從盈利模式上來看，他是把機票低價批來，再高價賣給代理商。
他賺的是批零差，也就是批發價和零售價之間的差價。
那從商業模式上來看，他到底為什麼能賺這個批零差呢？
在過去十幾年，歐洲其實一直都不是特別太平。會出現罷工，會有一些難民，會出現恐怖襲擊，或者中國和某些國家的關係突然變差等等。
這種時候，大量到中國、或者其他國家的機票就會面臨賣不出去的風險。
什麼叫風險？
風險就是不確定性。
因為有很大的不確定，這些航空公司，就會提前很早，比如一年或者半年，把所有的機票，以很低的價格打包賣給中間商。
航空公司為什麼不自己零售？
在沒有任何風險的情況下，航空公司自己零售機票，也能賣得很好。
但是因為有很大的不確定，航空公司吃不準未來一年，歐洲會不會突然發生什麼事件，導致機票滯銷。
所以，航空公司寧願提前很久，就把所有的機票，以很低的價格打包賣給中間商。
航空公司賣掉的，其實是未來有可能出現的風險。
有一年，我的這個朋友就遇到了問題。
他包下了航空公司那個時段的所有機票。可是突然之間，法國發生了一個很大的意外事件。
於是，大量中國往返法國的機票就賣不出去了。
已經賣出去的，已幾乎全部退票。
他非常痛苦，就去跟航空公司商量，現在去不了法國，這些機票我能不能退給你？
航空公司回覆，當然不能。
航空公司的人私下跟他説，我們為什麼要在半年或一年之前，就把所有機票用特別便宜的價格賣給你，讓你賺批零差？
就是因為我們不願意吃掉風險。
如果你能夠控制風險，或者説願意吃掉風險，那麼你才可以賺這個批零差。
批零差，就是你吃掉風險的保險費。
他這才恍然大悟。
有了金剛鑽，才能攬瓷器活。
在他們這一行，金剛鑽就是，能夠準確地預測風險，並快速處理風險。
沒有金剛鑽，在風險不出現的時候，你看上去依然賺錢。
但本質上，你是在靠運氣賺錢。
你只是正好沒有遇到風險。
— 2 —
聽完這個故事後，回到一開始的問題：
代理商，到底憑什麼賺差價？
大家重新思考過後，有人説：
我作為代理商能賺差價，是因為我開發了大量的話術，培養了大量的促銷員，把促銷員們派往下游的各個門店，幫他們賣產品。
我説，對，這就是你真正的核心競爭力。
一般的門店，假如轉化率是3%，100個人進店，有3個人會買東西。
但是你不一樣，因為你有專門的能力培養促銷員，把促銷員派到門店之後，門店的轉化率提高了，假如提高到6%，你的利潤就提高了一倍。
所以你靠什麼賺錢呢？
你靠用自己的銷售人員提高轉化率來賺錢。
另外一位代理商説，我能賺差價，是因為我的資金週轉率高。
別人投入4個億的資金，一年能做8個億的生意，他的資金週轉次數是2次，而我的週轉次數是7次，所以我賺到的利潤比別人多。
我總結説，你賺的，是資金效率的錢。
什麼叫資金效率的錢？
就是你對資金的管理效率已經達到了很高的水平。
假如行業的平均水平是，每賣一塊錢東西，利潤是10%，能掙一毛錢。
資金一年週轉2次，那就意味着每賣一塊錢東西，一年可以掙兩毛錢。
那你一年週轉7次呢？
每賣一塊錢東西，你一年可以掙7毛錢。
同樣一塊錢投進去，你能賺7毛，別人賺2毛。
所以，你靠資金週轉效率來賺錢。
還有一位代理商説，我能賺差價，是因為我的社羣裏有500個下線，每個人都能帶動很大的銷售。同時我還和很多機構，比如房地產商合作來銷售產品，我能夠不斷找到合作方。
我説，沒錯，這就是你的核心競爭力。
你總是有一種能力，去不斷找到低成本的流量。
別人獲得流量的成本比較高，而你的成本比較低，你掙的就是流量之間的成本之差。
所以，你是靠不斷找到那些低成本的流量來賺錢。
另外一位代理商説，我能賺差價，是因為我做了一套會員系統，消費者在門店買了東西之後，可以在會員系統裏產生復購。
我説，對了，這就是你的核心競爭力。
你在靠什麼掙錢呢？
消費者在門店買了產品之後，不一定會再次來到門店復購。
但是你有了會員系統，能夠經常觸達消費者，他的復購率就會提高。
別人的消費者平均復購是2次，而你的消費者平均復購可能就是7次。
這就意味着，同樣的獲客成本，在別人那裏能帶來兩份利潤，而在你這裏可以帶來7份利潤。
所以，你靠什麼來賺錢？
你靠會員系統提升復購率來賺錢。
每一位代理商都有自己賺錢的本事。都有比別人厲害的地方。
接下來，我們再來深入思考一個根本的問題。
拋開每個代理商身上的優勢，所有的代理商最終都能賺到錢，這是靠什麼？
換句話説，品牌商為什麼需要代理商？代理商為什麼會存在？
假如品牌商把產品100塊錢賣給代理商，代理商加價20塊錢，120塊賣給門店。門店又加價30塊錢，150塊賣給消費者。
那為什麼品牌商不直接120塊賣給門店呢？
這是因為，對品牌商來説，他直接把產品賣給代理商，效率更高。
每個省，都有幾千家門店。如果品牌商直接供貨給門店，需要直接對接幾萬家門店。
而對接代理商，只需要幾十個就好了。
品牌商肯定算過這個賬，當他120塊供貨給幾萬家門店的時候，成本一定比100塊供貨給代理商更高。
代理商把商品120塊供給門店，假如只用花10塊錢的成本，他自己還能從中賺10塊錢。
而如果品牌商來做這件事，可能需要花30元的成本。那他幹嘛要自己做呢？
所以，你們作為代理商今天之所以能賺錢，是因為通過你們來管理上千家門店的效率，比品牌商直接管理上千家門店的效率要高。
一旦有一天，品牌商的效率比你更高了，那他幾乎一定會跳開所有的代理商，直接跟門店合作。
最後的話
我們説任何生意，都要靠人來做，沒錯。
任何生意，都要靠厚道來做，沒錯。
任何生意，都要靠資源來做，這也沒錯。
但是，所有的人，所有的厚道，所有的資源，最終都是為了創造一個勢能。
這個勢能，才是你能夠賺錢的本質。
我們經常説，求之於勢，不責於人。
一個 CEO 真正的價值是創造勢能，勢能是你的生意能夠存在，你能夠賺到錢的根本。
這些代理商，有的靠更高的復購率賺錢，有的靠更高的轉化率賺錢，有的靠更便宜的流量賺錢，有的靠更高的管理效率賺錢。
這都是他們所創造的勢能。
那麼你呢？你到底是靠什麼賺錢？
只有找到這個東西之後，你才會始終安心地立於巨大的勢能之上。
如果找不到，你所打的仗，其實就是在從山下，往山上仰攻。
擁有了勢能，就像站在易守難攻的山頭，往山下推石頭。
你只需要用最普通的士兵，就能打贏別人最精鋭的部隊。
找到你的核心競爭力，最後你才可以真的“求之於勢，不責於人”。
所以，思考一下，你到底是在靠什麼賺錢？