繼上週最後一個交易日全天一字跌停，4月12日開盤，順豐控股再度跌超5%，截至發稿，跌幅擴大至7%。
4月11日，順豐控股公告顯示，4月9日接待了淡水泉、交銀施羅德、朱雀、富國、嘉實、興全、景順長城、大成、 潤暉、銀華、工銀瑞信、博時等眾多基金和個人股東，總計約120位投資者。順豐董事長王衞、董事兼財務負責人伍瑋婷，集團CSO黃贇，集團助理CEO周海強，數字供應鏈解決方案CMO徐前，董事會秘書兼副總經理甘玲出席。
董事長王衞稱，公司不會一味燒錢來做新業務，但短期利潤承壓若能換來長期競爭力，有機會將順豐打造成為市場上不可或缺選擇，願意調低未來1-2年利潤率預期，這是重要的戰略。王衞表示，二季度肯定不會再虧，但全年利潤還不能回到去年同期水平。因為未來要繼續戰鬥，未來三年還有很多目標要實現，到時候公司的股價不應以物流公司的估值體系來看。
此前，順豐控股在深交所公佈了2021年第一季度業績預告。公告顯示，其預計2021年第一季度歸屬於上市公司股東的淨利潤預計虧損9億元至11億元，而2020年同期的淨利潤為9.07億元。
具體問答如下：
Q1: 2021年業績預虧的原因，我們對未來後三個季度的一個展望情況？
董事長王衞答： 先跟各位股東做一個賠禮道歉，因為第一個季度我們沒有經營好，我確實是則無旁貸，我也是認為我在管理上是有疏忽的，這是我想要表達的歉意，這幾個原因的確是有我們不能預計到的：
第一，一季度的時效件增速不及預期，應有的利潤沒有出現；疊加經濟件的增長，造成了成本虛高；這是造成虧損的一部分原因。
第二，春節期間的運力保障成本較高，而時效產品業務量的不足，這一差額導致了較高的成本投入。
第三，今年響應政府原地過年的政策，給員工春節加班補貼接近10個億，比原來的預期多了3-4個億，這是我們預期之外的。
第四，去年積極發展新業務，為了持續獲得市場份額，每個事業部都在建立全套的管理底盤和資源底盤，最後也換來了不錯的增長。而在快速發展中，公司開始意識到一些短板，例如本應發揮協同效應的場地、車線、人力和系統架構的共享都不夠，因此公司從去年四季度開始籌劃融通，積極整合。而在整合短板和發揮協同效應的過程中必然會出現重疊成本。這些是預期之中的。
綜合以上，公司在數字化管理和業務規劃上存在一定提升空間，在不同的業務板塊當中怎麼去更好地從產品運營模式跟資源配套的整個環節間產生規模效應。在一季度時，剛好是這些問題相互碰撞的爆發點，未來公司將形成更好的防範機制和應對措施，未來我們不會出現這種問題。
Q2: 未來2-3年行業處於客户分羣，產品分層的階段，時效一季度體現出一些壓力，另一方面在豐網特惠件的佈局，您怎麼看？未來公司如何提高自己的競爭能力？
董事長王衞答： 一、時效件。順豐B2B商務件（工商業快遞）是主要收入和利潤來源，隨着科技的進步，電子化的普及，包括郵寄發票的需求消失，工商業受到一定的挑戰。我們在供應鏈的環節中創造一些時效性的分段產品，變被動為主動，維持公司時效件的優勢，具體如下：
第一，繼續深耕B端，深挖工商業部分需求。公司接下來創造的時效產品，能夠提升產品時效，進而從經營的角度來看，可以給客户創造出更大的價值。
第二，運用數據把供應鏈環節中的具體場景體現出來。公司不做傳統的供應鏈，而是運用科技和快遞網絡做一個全新的供應鏈，用技術打通這些環節後，產品的複製裂變性才快，又可以把很多順豐的資源運用起來，如鄂州機場、飛機和明顯優勢的運力資源，透過用技術和數據深入到各行各業，把很多通用的場景提煉出來，和我們原來快遞的網絡能夠做到無縫對接。內部有個項目叫做“樂高”，讓客户在看板上用樂高的模式去進行組合。
二、電商件。第一，產品系列資源共享，滿足客户不同需求。在電商件這塊，目前公司更側重於做電商標快，腰部客户要麼升級到電商標快，要麼下沉到更優性價比更便宜的豐網產品，豐網對客户有不同的交付標準，順豐很多資源豐網可以用，但豐網定位是有性價比的價格，服務有一定的保障，和電商標快之間有明顯的定位差異。
第二，豐富產品層次，獲取完整數據，更好地服務於B端。做電商件關鍵是能夠打通數據，因為有數據後，公司才能更好地服務於品牌商家。公司增值應該是在於整個組合的價值，而不是物流的價值，公司願景是做數據科技服務公司，物流只是手段和服務工具。
Q3: 電商業務是否會拖累公司的其他業務？公司進入電商件市場後，在資本開支本身比較大的情況下，是否會對我們產生更大的壓力？
董事長王衞答： 我們是用剩餘資源來做電商件。
第一，中轉場：公司是用邊際成本去孵化電商業務的，目前順豐的運營資源仍有空間，例如中轉場的運作時間，我們現在一天的中轉時間是14-16小時，還剩下8-10小時可以用。
第二，運力：四網融通之後，班車的班次和流向更多，給到新業務使用的成本也是最佳性價比。
第三， 產品規劃：1） 順豐的戰略是圍繞B端，因為我們一路的整個優勢出自於B端，我們會在工商件中繼續做透B端；2） 未來我們將提高服務性價比，提升產品競爭力；3） 產品組合：以方案和技術作為裂變，走差異化的路線，按照高標準將我們所有的產品串聯起來銷售，而不是賣單一的產品。
第四，公司不會一味的燒錢來做新業務，但如果短期的利潤承壓能換來長期的競爭力，有機會將順豐打造成為市場上不可或缺的選擇，那我願意調低未來1-2年的利潤率預期，這是重要的戰略。
第五，很多投資者問公司第一季度虧了，第二季度還會不會？我的回應是二季度肯定不會再虧，但全年利潤還不能回到去年同期水平。因為未來我們要繼續戰鬥，未來三年還有很多目標要一起實現，到時候公司的股價不應以物流公司的估值體系來看，這是對所有投資者最好的交代。
Q4: 供應鏈市場和包裹市場最大的不同就是產品很難標準化，公司能否克服供應鏈困難？
董事長王衞答： 公司會提煉很多供應鏈的場景出來，變成標準化、模塊化後，通過系統快速複製產品和增長量。公司做好頭部客户是為做腰部客户做鋪墊，做好腰部客户就是為大眾客户去做鋪墊的，這樣才有希望。客户認為時效更快後對他整體的效益更大，而並不是考慮供應鏈是一個成本。
Q5: 請問針對2B企業的供應鏈數字化投入，預計的營收目標是什麼，未來預期多少年內有可能成為營收貢獻的主要來源？
董事長王衞答： 第一，供應鏈數字化投入正在做規劃，公司從17年開始就進入供應鏈，並嘗試用新的方法、快遞的方法、或者説經營的不同維度、五大價值的維度去做供應鏈。公司現在有五六個行業做的比較出色，行業中的頭部客户已經可以亮出來。
第二，公司已經準備要從頭部客户複製到腰部客户了，目前腰部客户還是需要打磨的階段，具體項目需等打磨階段成功之後再對外發布。公司真正要對外發布或宣講要在腰部客户階段，目前每個行業都在不同的階段，等每個階段都成熟以後，從頭部到腰部，繼而會在腰部客户階段實現爆發。
Q6: 公司的願景是致力於成為獨立第三方行業解決方案的數據科技服務公司，為了實現這個願景，請問公司如何和互聯網巨頭競爭高科技人才，是否有一些股權激勵計劃？
董事長王衞答： 首先，確實有人才的競爭，目前很多其他公司在挖我司的人才，包括一些互聯網巨頭在重點挖我司的一些人才。
第二，做科技的供應鏈需要科技人員沉下心來，互聯網公司和供應鏈公司是不同基因，各有所長，培養出的人才梯隊風格互補，所以才會有人才的競爭。我司是需要一些人才捲起袖子走到前線，進去車間，將看到的情況轉換出來。所以會有競爭，但是時間長了會慢慢分化出來兩種類型的人才，這批人才一定會用股權激勵來吸引，對所有人才來説，都是用股權激勵才會讓其工作更投入。
Q7: 關於收購嘉裏物流，嘉裏旗下的嘉裏大通和順豐供應鏈目前是競爭關係，如何協調在供應鏈物流方面進行融合，產生一加一大於二的效果，雙方是否已經達成共識？
董事長王衞答： 兩者有競爭的可能和邊界線，但中國物流市場是巨大的，是以萬億去計算的。目前兩家公司來看，嘉裏在國內僅供應鏈是幾十億（不含空運等），順豐敦豪也是幾十個億，市場巨大的情況下目前兩者佔有的比例小，再過三年五年都不會有很激烈的競爭。另外，公司也研究過，嘉裏和順豐敦豪的行業優勢各有側重，所以不存在太大問題。
Q8: 我們有説四季度開始投入資源去夯實基礎，資源的結構是怎麼去分的？
董事長王衞答： 面對公司去年60%以上的業務量增速，我們的場地和設備的投入是巨大的，去年一年場地和設備的投入是前幾年的總量，當然其中也涉及一些時間差的關係。我們現在投入場地和設備的力度都較以往更大，例如行業裏普遍使用兩三層的小件自動分揀線，而我們需要前瞻性部署四層設備。我們現在已經改變策略了，我們認為這個世界沒有防守只有進攻，在這個進攻裏怎麼去管好成本模型和投入標準，是非常重要的工作，這一課順豐需要補上。所以不是去年四季度，去年年初、前年年底就計劃開始投了。
Q9: 如果豐網起網，會不會對高端品牌有一定壓制，或者損壞形象？
董事長王衞答： 公司之所以建立豐網品牌就是為了做好品牌區隔，有效和順豐主品牌進行區分。在豐網起網初期，公司將利用順豐大網的剩餘資源予以孵化，同時能很好的保障豐網的成本和質量。此前公司做特
惠專配經常遇到這樣一個場景，電商客户選用的是順豐特惠專配產品，並在平台打上了“順豐包郵”的標籤，而收件的消費者並不清楚商家的選擇，對這票快件的服務和時效仍抱有較高期望，最後消費者罵我們，我們很委屈，是電商賣家選了順豐特惠。未來公司會關注各產品之間的品牌區隔和服務區隔，前置化管理好客户的預期。
Q10: 公司是不是近期不會進入C端了？
董事長王衞答： 不是，我們C端業務一直都在，例如豐網和電商標快都是2C的業務。 公司專注點是2B或者B2B業務，這不代表我們放棄2C, 我們要做B2B2C，因為我們擁有很多C端數據，這些都是能幫助到B端的，將其銷售和體驗過程中的一些數據加以提煉，助力B端客户產品和服務升級。
Q11: 社區團購最近很火，公司對這塊業務怎麼看，有沒有意願進入這一塊？
董事長王衞答： 公司的願景是成為獨立第三方行業解決方案的數據科技服務公司，而對社區團購來講是需要商流的，我們堅決不碰商流，因為我們是獨立的第三方。 從前有很多大的電商平台，原來對我們有些看法，看到公司專注做獨立第三方，現在態度都改回來，需要高質量和穩定的物流服務，還是要找順豐合作。去年有一些大電商平台把自己的物流部門解散了，全部改為用順豐，結果它股價上漲了，利潤也改善了，這就是我們給到電商平台的價值。 前段時間有人説順豐做社區團購，這個是不對的，我們堅決不碰商流。
Q12: 剛剛聽説公司未來的一個增長點在國際化業務？因為現在幾個巨頭都是海外巨頭，他們國際化很強，我們在人家場地裏面搶食優勢在什麼地方？
董事長王衞、集團CSO黃贇答： 國際化業務只是其中一塊增長點，公司有多個增長點。 舉例來説，今年跨境電商很火爆，但目前行業裏討論的熱點課題是傳統貨代怎麼轉型跨境電商物流，實際上從技術角度、服務標準角度、服務對象角度等來看，新的國際物流市場和傳統的物流市場區別非常大。在外貿領域裏，近2年發展下來40%以上貨量已經用跨境電商這個新業態來服務，不等同於原來的貨代。所以順豐要做的國際業務，不是國際三大的快遞業務，而是要深耕市場。鑑於涉及到戰略保密的內容，此處不展開闡述，但相信只要不重複老路，公司在國際市場上還有很大機會。
Q13: 順豐是一家基於長期的公司，基於長期如果要成為大家離不開的企業，除了B端供應鏈管理這一塊，在C端比如剛剛説的社區電商也説我們要有相關的佈局，具體我們要以什麼樣的方式參與其中，因為社區電商是在優化商品和物流的環節，現在量已經非常大了，年底可能某一個公司就要1億件，未來行業加在一起可能10億件以上。
董事長王衞答： 第一，公司的不可或缺是集中在2B，工商業方面是不可或缺的，而不是在生活方面。未來三五年公司能做到工商業方面不可或缺的一部分已經是非常大的進步或者説到了一定的里程碑。
第二，社區團購對整個供應鏈的整合非常極致，但是它是短的供應鏈，圍繞就近的農地，而不是從產地到全國，未來可能做到這一點，但是目前是在做短鏈模式。公司不會做這方面，不會碰商流。如果公司沒有商流，自己做社區電商是做不了的，如果有電商平台一起做公司可以給予供應鏈支持。
Q14: 商流物流也是融為一體的趨勢，如果這塊我們切不進去，C端的場景裏會丟掉很多B端企業需要的，商流的件數會丟掉。如果純粹的B端的供應鏈，我們知道不同的垂直行業的供應鏈非常多，有一家做了很多年剛上市，也就500多億市值，做供應鏈管理需要很長時間的沉澱。
董事長王衞答： 如果天時地利組合不夠的話，公司不會輕易去進入一個行業。目前中國各行各業很多，公司現在供應鏈解決方案還做不過來這麼多行業，醫藥、生鮮、冷運、汽配鞋服、甚至所有制造業都有很多機會。如果條件不夠公司不會貿然去做所有行業，公司堅持一個個行業做好，時機或者條件成熟的就先做，如果條件不成熟去湊熱鬧是拿着投資人的錢去冒險。所以這需要看條件，不完全是有這個機會公司就一定做，而是看各方面的條件成熟度。
Q15: 我們之前研究過海外包括FedEx等，我們是比較關注需求這塊，機場建好之後量能不能起來，請教鄂州產業集聚的情況如何？
集團CSO黃贇答： 公司在開始建造鄂州時就是全新模式打造，和中國的產業結合邏輯是相融通的。公司整體快遞件量是全世界最大的，在中國，它將是唯一一家全貨機的貨運樞紐。廣義上講，是產業和航空結合；專業角度來説是多式聯運，即所有空運、鐵路和陸運，可能將來還有水運，是長期的一個方案。所以是找不到參照性的，用這個參照會得出錯誤結論，但總體體量一定不是隻做快遞的全球業務。
Q16: 過去公司做特惠是填倉形式進入，特惠件會不會是以產定銷，時效件做多少，有多少剩餘產能就去用？
董事長王衞答：填倉的過程是培養未來足夠量可以單獨去運作的條件，填到一定程度，就要開始獨立運作。填倉過程中，公司作為一個底盤主體，網絡資源是可以共享的，這可以讓經營成本更有可控性。當特惠件達到足夠大的量的時候就可以獨立運作，用不同的基礎設施。比如，特惠件貨夠發一輛車時，就可以直接發，公司幫助它成長到規模效應釋放出來。前期沒有規模效應的時候，只能在母體上面去借用一些資源，讓它健康地成長。
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